Обзор состояния научных исследований в области виртуальных технологий

Рис. 6 Структурная схема организации управления виртуальным предприятием.



Выделяют два подхода к формированию органа координации виртуальных предприятий:

• передача координирующих функций «головному» предприятию (иерархический подход),

• координация деятельности специальным нейтральным органом (неиерархический подход).

При первом подходе существует ярко выраженная «головная» организация, которая выступает в роли координирующего центра (см. рис. 7).

Через нее строятся отношения «виртуального» образования с внешней средой, она отвечает за распределение ресурсов, результаты деятельности и обеспечение необходимых условий функционирования. На основе «головной» организации производится построение «виртуальной» структуры для выполнения определенного объема работ.

Рис. 7. Фрагмент ВП с «головной» организацией.

В рамках данной структуры существуют отдельные подструктуры, содержащие альтернативные варианты выполнения определенного процесса. Такой подход характерен для производства сложной наукоемкой продукции. Примерами могут служить задачи распределения и координации ресурсов в судо- и авиастроении.

При втором подходе происходит передача координирующих функций специальному органу (Координационному Совету). Его образуют либо участники данной структуры с целью организации взаимоотношений с внешней средой, создания единой информационной базы и механизмов координации, а также управления финансовыми потоками, либо такой орган создается в виде коммерческой организации и сам занимается формированием ВП. Координационный Совет утверждает правила виртуального предприятия и механизмы координации и кооперации (см. рис. 8).

Рис. 8 Фрагмент ВП с нейтральным органом координации.

Такой принцип характерен для продукции меньшей степени сложности при наличии достаточного числа альтернативных вариантов ее производства и возможности ее заказа через Интернет. Примерами могут служить задачи координации ресурсов для выполнения требований заказчика по срокам поставки или более низкой цене, а также вследствие дефицита мощностей или производства единичных изделий.

При формировании системы управления ВП нужно принимать во внимание особенности виртуальных организаций [76], а именно:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегриро

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальное предприятие является, в основном, совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации - объединение технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке.

Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций, так что часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем и порождает уверенность в широких возможностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные организации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в пространстве и во времени.

Сложность проблемы формирования системы управления виртуальным предприятием обусловлена необходимостью поиска компромисса между целостностью представления сложного объекта и детализацией описания его компонентов в процессе разработки и реализации проекта. Эту задачу можно решить с помощью семейства моделей, объединяемых многоуровневой методикой, базирующейся на стратифицированном представлении процесса проектирования и учета проблем, возникающих при формировании системы управления виртуальным предприятием.

Новые технологии позволяют решать задачи виртуальному предприятию в географически удаленных друг от друга местах и в разное время, используя преимущества международной кооперации. Кооперация - одна из важнейших сторон современной деятельности, охватывающая все сферы: науку и производство, торговлю, услуги и т.д. Чем больше направлений в деятельности предприятия, чем сложнее выпускаемые изделия, чем разнообразнее сама деятельность, тем больше роль кооперации и тем более высокоорганизованным должно быть предприятие. Чем более высокоорганизованным будет предприятие, тем более самостоятельными являются ее внутренние подразделения, тем в большей степени жесткое директивное управление в ее внутреннем функционировании меняется на кооперативное управление.

Рассматриваемая внешняя и внутренняя кооперация, с одной стороны, позволяет компаниям добиваться высокой рентабельности, с другой стороны, является постоянной угрозой для каждой из них. Если хотя бы одна из кооперирующихся сторон начинает нарушать свои обязательства, вся сложившаяся цепочка взаимодействия тоже начинает рушиться. Для работы в таких условиях компании должны обладать высокой интеллектуальностью, гибкостью и мобильностью, которые обеспечивают, с одной стороны, возможность постоянной эволюционной адаптации компаний к условиям рынка а, с другой стороны, возможность совершать революционные и неожиданные для конкурентов скачки в развитии, резко повышающие конкурентоспособность компании.

Система управления виртуальным предприятием должна строиться с учетом двух главных аспектов: с одной стороны, сетевой подход; с другой стороны, должна быть сформирована единая система обеспечения необходимыми коммуникациями всех сотрудников и систем ВП для поддержания необходимых рабочих процессов.

Для успешного развития ВП должно обладать изменяющейся структурой - несмотря на то, что процесс одновременного управления множеством неоднородных различных направлений существенно более сложен. В структуре типичного ВП можно выделить подразделения, обеспечивающие единое управление и планирование финансов, главные направления деятельности и некоторую технологическую деятельность, общую для всех направлений. Можно выделить междисциплинарные группы, сформированные для решения этих проблем. Эти команды могут дать начало новым направлениям деятельности или образовать новые подразделения или отделы.

Предполагается, что проблемы, возникающие по одному из направлений, всегда могут быть поддержаны другими направлениями. На практике это часто происходит. Но также часто этот процесс влечет за собой тяжелые последствия для других направлений, что, в свою очередь, тормозит развитие последних и осложняет их кооперацию. В конечном счете, это приводит к конфликту направлений. Разрешение этого конфликта обычно сводится к тому, что хорошо развивающееся подразделение компании выделяется, становясь самостоятельным. Но проходит время, и в силу обострения конкуренции на рынке рентабельность этого направления падает, от него отпочковываются сопутствующие новые направления, организуются новые кооперации и весь процесс повторяется вновь. При этом обратная реорганизация часто оказывается невозможной, и даже перспективное направление теряет темп в развитии, а иногда и просто гибнет, оставляя за собой одни лишь убытки.

Идеальная модель менеджмента виртуального предприятия состоит в том, чтобы создавать внутреннюю конкуренцию внутри предприятия и поддерживать рассмотренный процесс самоорганизации направлений, сохраняя его целостность. При этом одной из важнейших проблем деятельности таких предприятий становится стратегическое планирование и координация кооперативных работ в рамках совместно выполняемых проектов, а также между проектами. Эта проблема связана не столько с оптимальным планированием работ и распределением ресурсов, сколько с необходимостью постоянного перепланирования и требующегося для этого согласования планов кооперирующихся сторон, а также сопутствующей реорганизацией их деятельности. Однако из практики известно, если изменения в согласованных заранее планах одной стороны хотя бы в минимальной степени нарушают планы другой, возникает конфликт, как на уровне участников ВП, так и на уровне отдельных людей. При этом рассматриваемые изменения далеко не всегда могут быть вызваны просчетами в планировании или другими негативными факторами, в ряде случаев эти изменения обусловлены стремлением качественно решить задачу, вполне справедливыми требованиями клиентов или объективными ограничениями других участвующих партнеров и т.д.

Появление ВП стало возможным благодаря развитию информационных технологий и снижению затрат на межорганизационное взаимодействие. Многие исследователи связывали и продолжают связывать с виртуальным предприятием такие преимущества, как гибкость, динамизм, более полный учет пожеланий потребителя, инновационность, называя данную организационную форму «корпорацией XXI века». Между тем, до сих пор на пути развития данной организационной формы существует значительное количество нерешенных проблем, а существующие теоретические исследования значительно отстают от потребностей реальных организаций [94]. Проблематика виртуальных организаций охватывает целый ряд областей. Отдельные проблемы носят социальный и экономический характер, другие относятся к управленческим или сугубо техническим. Задача настоящего исследования состоит в исследовании способов повышения эффективности системы управления виртуальным предприятием.

Виртуальное предприятие является новой организационной формой и характеризующие его внутренняя динамика, акцент на инновационность и предприимчивость, высокая роль социального обмена требуют нового осмысления и восприятия своей роли в компании сотрудниками (участниками сети) и менеджерами [182]. Рюэгг-Штюрм отмечает, что главным вызовом реализации внутрифирменной сетевой компании являются не технологически концептуальные, а социальные и психологические факторы [103]. Потенциал предприятия, связанный с более широкими возможностями действий и развития на уровне всей компании, сопровождается снижением контроля над работой отдельных сотрудников. Это часто порождает страх потери контроля над всем предприятием, который особенно велик у руководителей, сформировавшихся в условиях иерархически-бюрократической управленческой пирамиды. Очевидно, что для эффективного функционирования сетевых организаций необходимо изменить сложившиеся представления о формах контроля и организационного управления, пределах самостоятельности работников, значении предприимчивости и творческого инновационного мышления. Любой участник виртуального предприятия должен взглянуть на себя как на независимого рыночного игрока, предпринимателя, способного в сотрудничестве с другими создать законченный продукт для конечного потребителя. Роль такого сотрудника в корне отличается от роли работника традиционной бюрократической компании, и важность подобного восприятия роли сотрудника в контексте современной, быстро меняющейся среды сложно переоценить.

Сетевые компании вообще и ВП в частности характеризует свойство организовывать связи между владельцами ресурсов, компетенций и навыков в соответствии с рыночными принципами и на основе результатов переговорного процесса, оценки альтернатив и выбора наилучшего рыночного предложения. По мнению Р. Коуза, именно подобный подход, характеризующий создание продуктов на рынке на основе распределения ресурсов, определяемого ценовым механизмом, мог бы быть оптимальным, позволяя выбрать наилучших партнеров по производству за наименьшую стоимость [56]. Однако в большинстве случаев он оказывается неэффективным, т.к. рыночное взаимодействие нескольких участников характеризует наличие так называемых трансакционных издержек, определяемых Р. Коузом как издержки использования ценового механизма. Для установления производительных взаимоотношений субъекты рыночных отношений должны нести существенные затраты, связанные с поиском партнеров, проведением переговоров, заключением договорных отношений, контролем за исполнением работ, учетом и расчетами, компенсировать риски недобросовестности контрагентов. Р. Коуз выделял две крайних точки в организационном построении: иерархия и рынок [56]. Рынок был бы более эффективен, если бы не существовало трансакционных издержек. Большая часть организаций занимает одну из позиций между крайностями, выделенными Р. Коузом - это определяется размером фирмы и способностью передавать часть функций внешним компаниям. Тем не менее, организационная структура большой части традиционных организаций ближе к иерархической, в то время как организационные структуры рыночных организаций ближе к виртуальной. Это означает, что основной проблемой с точки зрения повышения эффективности для подобных организационных построений является факт наличия существенных трансакцион- ных издержек.

Р. Коуз писал о трансакционных издержках: «Очевиднейшая из издержек "компании" производства с помощью ценового механизма состоит в выяснении того, каковы же соответствующие цены.... Издержки на это могут быть сокращены благодаря появлению специалистов, которые станут продавать эту информацию, но их нельзя устранить вовсе. Издержки на проведение переговоров и заключение контракта на каждую транзакцию обмена, что неизбежно на рынке, также следует принять во внимание» [56, с. 37].

Наиболее подробная классификация форм и видов транзакционных издержек приводится в работе Р.И. Капелюшникова, который отмечает, что, «общепринятой классификации транзакционных издержек не сложилось, каждый из исследователей обращал внимание на наиболее интересные, с его точки зрения, элементы» [46].

Сама возможность появления большего числа ВП связана с развитием информационных технологий, позволивших существенно снизить целый ряд трансакционных издержек, в частности, издержки на поддержание коммуникаций, поиск партнеров. Тем не менее, уменьшившись, они не исчезли полностью. В этой связи, одна из главных задач в сфере повышения эффективности системы управления виртуальным предприятием - поиск путей дальнейшего снижения трансакционных издержек.

Обобщая основные проблемы системы управления виртуальным предприятием, обусловливающие возникновение трансакционных издержек, необходимо выделить следующие:

• избыточность коммуникаций;

· сложность формирования сети участников виртуального предприятия и онлайнового заключения контрактов;

· сложность принятия решений при большом количестве равноправных участников;

· недоверие к потенциальным участникам виртуального предприятия;

· нестабильность сети участников виртуального предприятия, возможность выхода любого из участников;

· сложности с перераспределением ресурсов внутри сети участников, неоднозначность прав на создаваемые активы, риск неадекватной оценки и перераспределения финансовых выигрышей.

Предлагаемая классификация проблем является основой для адекватного формирования системы управления ВП.

Кроме того, использование теории ВП на практике оказывается трудным по следующим причинам [57, с. 70]:

• менеджеры организации не способны менять прежние способы мышления, а виртуальное предприятие требует даже не постепенной эволюции, а решительного скачка качественного характера;

• ВП создает очень сложную и постоянно меняющуюся структуру, которой необходимо управлять и которую надо хорошо понимать, так как без этого она эффективно работать не будет;

• ВП использует информационные технологии как ресурс, хотя большинство компаний продолжает рассматривать их как функцию;

• в ВП последним барьером является индивидуальный уровень, когда менеджеры узнают, что их прежние тактические приемы и правила игры больше не работают, и поэтому приходится изменять все привычки.

Систематизация существующих подходов к решению проблем ВП, анализ практического опыта функционирования подобных организаций позволят построить единую систему управления виртуального предприятия. Разработка экономико-организационной модели единой, связанной инфраструктуры ВП, включающей в себя общие принципы, методы и средства, необходимые ВП, позволяет существенно снизить трансакционные издержки и повысить общую эффективность. На уровень инфраструктуры могут быть вынесены отдельные функции, традиционно решаемые непосредственно хозяйственными субъектами, существенно снизив тем самым их издержки. На рынке существует целый ряд примеров, когда удавалось добиться эффективности в работе отдельных предприятий и отраслей, построив продуманную, четкую инфраструктуру.

Таким образом, построение системы управления ВП, охватывающей основные направления взаимодействия субъектов в рамках ВП, позволяет существенно повысить ее эффективность. Научная ценность данного подхода заключается в том, что он позволяет связать различные подходы к проблематике ВП в рамках единой связанной концепции, что, в свою очередь, позволяет более структурировано подойти к дальнейшему исследованию виртуальных предприятий.

Основные проблемы управления ВП сводятся к следующим: во-первых, необходимы системы для организации электронного сообщества, в которых потенциальные агенты могли бы предложить свои продукты и услуги. Это должны быть системы типа виртуального магазина, но со своими средствами описания предлагаемого товара. В настоящее время они отсутствуют;

во-вторых, нужно сформировать такие экономические условия, при которых любому производителю, начиная от крупной корпорации и кончая изобретателем, создавшим новый механизм или технологию, было бы выгодно как можно быстрее выставить свой продукт на электронный рынок. Отмечу, что и владельцам средств, реализующих новую технологию, предлагаемая система выгодна, поскольку позволяет максимально использовать преимущества собственного оборудования, полностью загрузив его в тот период, когда оно дает наибольший экономический эффект;

в-третьих, решающую роль в работе ВП играет ответственность и надежность партнеров: заключая договор на участие агента в длинной производственной цепочке, нужно быть уверенным, что он действительно поставит то, что предлагает;

в-четвертых, требуется правовая основа заключения договоров, согласующая законодательства различных стран с их тонкостями и различиями. Возможные пути решения этой проблемы -- расширение полномочий ВТО или образование специальной организации, которая могла бы взять на себя функции координатора международных промышленных связей;

в-пятых, должны быть решены вопросы информационного взаимодействия, стандартов обмена данными, согласования различных информационных продуктов и систем.

1.3 Экономический потенциал и эффективность виртуального предприятия

Виртуальные предприятия (ВП) являются одной из новых организационных форм предприятий. На их развитие в большей степени повлияли такие тенденции современных рынков, как глобализация, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также прогрессирующее изменение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий. В некоторых работах виртуальные предприятия обозначают и другими терминами: «сетевые предприятия», «безграничные предприятия», «расширенные предприятия» [1, 2]. Как правило, речь идет о сети партнеров (предприятий, организаций, отдельных коллективов и людей), совместно осуществляющих деятельность по разработке, производству и сбыту определенной продукции. Следует подчеркнуть, что пространство виртуализации предприятий включает три основных категории явлений:

- виртуальный рынок - рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальных сетей (Интернет);

- виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производств в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;

- виртуальные (сетевые) организационные формы.

В данной статье исследуются именно особенности виртуальных организационных форм и подходы к практической реализации и управлению предприятиями, использующими данную организационную форму. Вопросы относительно виртуального рынка и виртуальной реальности практически не затрагиваются, хотя в реальной деятельности предприятий названные три категории могут быть взаимосвязаны. Существует множество определений виртуального предприятия как сетевой организационной формы. Однако с учетом особенностей практического функционирования таких структур виртуальное предприятие можно определить, как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе. С маркетинговой точки зрения цель виртуального предприятия - получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей клиентов в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов. Очевидно, что такая цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям. Но, во-первых, виртуальные предприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей(заказчиков). И, во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. С практической точки зрения обычному («монолитному») предприятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В отличие от него виртуальное предприятие ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке. Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного результата (например, выполнения заказа). Другими словами, партнерство является временным, и, например, на определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или исключаться старые. Естественно, что предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе. Когда же, например, для наилучшего соответствия рыночным потребностям в сеть объединяется множество предприятий, чаще всего удаленных географически, тогда очевидно, что таким предприятиям трудно согласовать свои действия без системы оперативной информации и коммуникаций. Следовательно, для решения информационных проблем сеть должна иметь единую информационную систему, основанную на широком применении новых информационных и коммуникационных технологий.

С учетом вышесказанного можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий:

- скорость выполнения рыночного заказа;

- возможность снижения совокупных затрат;

- возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;

- возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;

- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

Проведенный анализ деятельности виртуальных предприятий показал, что основными характеристиками виртуальной формы организации являются:

- открытая распределенная структура;

- гибкость;

- приоритет горизонтальных связей;

- автономность и узкая специализация членов сети;

- высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.

В свою очередь, интернационализация российских фирм малого и среднего бизнеса осложняется многими факторами. Но чтобы понять этот механизм, необходимо разработать теоретическую основу, которая позволила бы в многомерном пространстве институциональной среды выявить наиболее важные факторы с точки зрения развития международных операций малых и средних фирм.

Исследователи по-разному подходили к проблеме анализа институциональной среды. Одни измеряли ее через выделение ряда институциональных условий и оценивали их воздействие на стратегический выбор фирм. В других работах рассматривалось, как влияют экономические, политические, финансовые и культурные факторы на развитие предпринимательства; изучалось воздействие рыночных и финансовых институциональных барьеров на интернационализацию; анализировалась роль процедурных и политических барьеров на экспорт фирм малого и среднего бизнеса и влияние финансовых институтов и коррупции на развитие фирм малого и среднего бизнеса из стран с развивающейся экономикой и пр. Факторы институциональной среды часто определялись через элементы более широкой категории - макро-среды или рассматривались в категориях институциональных барьеров и ограничений.

Практически в каждом исследовании содержится уникальный набор институциональных факторов, характеризующих среду. Некоторые ученые стараются использовать более четкую классификацию для определения ее составных элементов. Помимо часто встречающегося разграничения институтов на формальные и неформальные разделение институтов на три категории - регулятивные, нормативные и когнитивные, которые представляют собой институциональные «опоры». Регулятивная опора - это политика государства по отношению к бизнесу, юридически санкционированное поведение); когнитивная - знания и навыки, разделяемые в обществе, принятое, принимаемое как должное поведение; нормативная - система ценностей в обществе, морально регулируемое поведение. Три «опоры» использовались для сравнительного анализа уровня предпринимательской активности в разных странах, для изучения факторов стратегического выбора фирмы во время фундаментальных институциональных изменений; для оценки их влияния на предпринимательство, на деятельность экспортоориентированных фирм; на операции компаний из стран с развивающейся экономикой. Считается, что регулятивную «опору» можно сопоставить с формальными институтами, а когнитивную и нормативную - с неформальными. Это направление исследований внесло большой вклад в понимание специфики поведения фирм из стран с развивающейся экономикой, эмпирически доказав, что все страны существенно различаются между собой по институциональным характеристикам. Развивая эту проблематику, было выявлено, что именно регулятивный аспект институциональной среды значительно отличается между странами. Он является отражением эффективности работы институтов, так как проявляется через явные действия - установку правил, мониторинг, реализацию механизма принуждения.

Институциональный подход является наиболее полной и подходящей концептуальной основой для изучения влияния внешних факторов на бизнес. При этом надо учитывать, что государство играет важную роль в создании институтов, и особенно формальных. Считается, что изменения в существующей правовой системе могут произойти достаточно быстро и оказать существенное влияние на фирмы. Например, в журнале «Экономист» были опубликованы результаты исследования, которые показали, что в странах с развивающейся экономикой 10-дневное сокращение времени, необходимого для начала бизнеса может привести к росту ВВП на 0,4 процентных пункта. При этом надо понимать, что изменение принятых формальных процедур и норм находится во власти государства.

Несмотря на то, что формальные институты легче и быстрее поддаются изменениям, неформальные институты нельзя игнорировать при анализе институциональной среды. Более того, некоторые исследователи при сравнении регулятивной, культурно-когнитивной и нормативной «опор» институциональной среды пришли к заключению, что культурные аспекты - вопреки общепринятым представлениям - меняются и эволюционируют довольно быстро. Оценка влияния институциональной среды должна опираться на анализ конкретных факторов - формальных и неформальных институтов, которые закладывают основу для функционирования бизнеса: развитая институциональная среда может оказывать положительное влияние, но слабый уровень ее развития может оказаться губительным для фирм.

Очевидно, что для планирования, организации и координации деятельности виртуальных предприятий необходимы и соответствующие управленческие подходы. Легко заметить, что при создании виртуальных предприятий могут быть такие, которые концентрируют свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такое предприятие должно обладать как минимум следующими способностями:

- уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний);

- на основе привлеченных компетенций организовать процесс создания и сбыта продукции (аспекты функционирования сети).

На основе этого можно в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров:

1. Определение требований (задач) проекта.

2. Поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей).

3. Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам.

4. Привлечение и распределение исполнителей.

5. Постоянное отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по задачам.

Наряду с перечисленными выше достоинствами виртуальные предприятия обладают и некоторыми недостатками, точнее, слабыми местами:

- чрезмерная экономическая зависимость от партнеров, что связано с узкой специализацией членов сети;

- практическое отсутствие социальной и материальной поддержки своих партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

- опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности членов предприятия, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов виртуального предприятия.

На сегодняшний день известны две технологии, позволяющие реализовать виртуальное предприятие на практике - CDMS и CALS.

CDMS-технологии. В Европе был разработан ряд проектов ESPRET для разработки соответствующей архитектуры и поддерживающей инфраструктуры для виртуального предпринимательства, в том числе и для малых и средних фирм. На основании этого опыта исследуем систему совместного проектирования и производства для виртуальных организаций CDMS (Collaborative design and manufacturing system), опишем архитектуру агента для реализации таких виртуальных организаций в CDMS и представим пример совместного планирования нескольких предприятий. Виртуальная организация в CDMS имеет следующие характеристики:

- она отлична от «физической» организации;

- она обычно открыта и динамична;

- она перестраивается по конфигурации и масштабу;

- она распределена географически;

- она состоит из гетерогенных компонентов (программное обеспечение, архитектура, человеческие ресурсы и т.д.);

- требуются механизмы координации для обеспечения стабильности системы.

В CDMS вводятся блоки медиаторов для объединения различных производственных действий и координации интеллектуальных агентов различного типа. Родовая модель медиаторов включает семь уровней активности: предпринимательство, спецификация и проектирование продуктов, виртуальная организация, планирование и распределение исполнительной власти, коммуникация, обучение. Гибридная система архитектуры агентов отображена на рис. 1. Здесь система производства организована как самый верхний уровень через систему специальных медиаторов. Каждая подсистема связана (интегрирована) через специальный медиатор.

Основные характеристики виртуальных организаций в системе CDMS суммируются следующим образом:

1. Агенты - компоненты программного обеспечения, связанные сетью и, следовательно, удобные для встраивания в виртуальную организацию, но не соединенные физически.

2. Открытость и динамичность - первичные черты архитектуры, основанной на агентах.

3. Модульность и автономия агентов делает такие системы способными к реконфигурации и изменению масштаба.

4. Основанная на агентах система может включить агентов, распределенных по всем видам сетей, включая Интернет.

5. Относительно легко интегрировать гетерогенные компоненты/системы с помощью обычных языков связи и протоколов.

6. Механизмы координации очень полезны для CDMS, в частности, при разработке и производстве сложных комплексов.

CALS-технологии. В свою очередь в США зародилась и получила мощное развитие идея CALS-технологии. Данное название (Continuous Acquisition and Life cycle Support) означает непрерывную информационную поддержку поставок и жизненного цикла. Инициатором этого подхода стало министерство обороны США в связи с необходимостью повышения эффективности управления и сокращения затрат на информационное взаимодействие между государственными учреждениями и коммерческими предприятиями при поставках вооружений и военной техники. В настоящее время идея CALS сформировалась в целое направление в области информационных технологий (ИТ) и оформилась в виде стандартов ИСО, национальных (государственных) стандартов США и нормативных документов министерства обороны США. Идеологию CALS приняли все наиболее развитые страны: Великобритания, Германия, Франция, Швеция, Норвегия, Канада, Япония, Австралия и др. Русскоязычный аналог понятия CALS может быть сформулирован как информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (НИИ). Суть концепции CALS (НИИ) состоит в применении принципов и технологий информационной поддержки на всех стадиях ЖЦ продукции, основанного на использовании интегрированной информационной среды (ИИС), обеспечивающей единообразные способы управления процессами и взаимодействия всех участников этого цикла: заказчиков продукции (включая госуцарствен- ные учреждения и ведомства), ее поставщиков (производителей), эксплуатационного и ремонтного персонала. Эти принципы и технологии реализуются в соответствии с требованиями международных стандартов, регламентирующих правила управления и взаимодействия преимущественно посредством электронного обмена данными.

Рисунок 9 - Архитектура гибридной системы агентов [4]

Рисунок 10- Инфраструктура системы агентов сотрудничества [4]

ИИС - основа, ядро CALS - представляет собой распределенное хранилище данных, существующее в сетевой компьютерной системе, охватывающей (в идеале) все службы и подразделения предприятия, связанные с процессами ЖЦ изделий. В ИИС действует единая система правил представления, хранения и обмена информацией. В соответствии с этими правилами в ИИС протекают информационные процессы, сопровождающие и поддерживающие ЖЦ изделия на всех его этапах. Здесь реализуется главный принцип CALS: информация, однажды возникшая на каком-либо этапе ЖЦ, сохраняется в ИИС и становится доступной всем участникам этого и других этапов (в соответствии с имеющимися у них правами пользования данной ин- формацией). Это позволяет избежать дублирования, перекодировки и несанкционированных изменений данных, а также ошибок, связанных с этими процедурами, и сократить затраты труда, времени и финансовых ресурсов. Структура виртуального предприятия на основе CALS технологии представлена на рис. 11.

Рисунок 11 - Виртуальное предприятие на основе CALS-технологии

В ВП выделяют два уровня CALS-структур: CALS-центр каждого из предприятий и CALS-центр, играющий роль главного координатора совместных проектов. Обойтись одним лишь общим CALS-центром нельзя: CALS-центры нижнего уровня обеспечивают непосредственную реализацию технической политики на предприятиях, причем руководство этих CALS-центров входит в CALS-центр верхнего уровня. Этим создается тесная управляющая связь по всей вертикали ВП и снижается риск неучтенных противоречий между его участниками. В составе CALS-центра каждого из предприятий выделяют два взаимосвязанных образования: центра прикладных технологий и бизнес-процессов, основу которого составляют руководители целевых проектов, начальники функциональных подразделений и эксперты в предметных областях (они являются главными постановщиками задач, идеологами и организаторами работ по своим направлениям), а также центр анализа и управления технической информацией, основу которого составляют специалисты по CALS-технологиям (на начальном этапе их могут заменить «продвинутые» ИТ-специалисты).

Работая совместно, участники этих центров образуют центр управления, обеспечивающий взаимопонимание в отношении целей и задач, выработку согласованных решений, удовлетворяющих требованиям и CALS, и целевых проектов, и технологий, которые их авторы (руководители проектов, функциональных подразделений и ИТ-отделов) будут внедрять и в проектах, и своих подразделениях. Так формируется среда для перехода от функционально-ориентированного управления к управлению процессному. Особую роль играют главные информационные технологи. Их задача - совместно с главными технологами ВП и отдельных предприятий разработать и внедрить технологии обработки и применения технической и сопутствующей информации в определенной ИТ-инфраструктуре. До сих пор эта должность на подавляющем большинстве предприятий отсутствует, что крайне негативно сказывается на обработке и управлении технической информацией, являясь одной из главных причин лоскутного применения ИТ.

В данный период времени, с учетом появления живой публики на интернет пространстве, изучения в области ведения бизнеса в виртуальном пространстве, стали востребованными и все более актуальными. Важным приоритетом современного общества становится занятие как можно больше места на площадке информационных услуг, в связи с повышением интереса к ним со стороны потребителя в любой рабочей сфере. Повышается интерес к информационным и связующим услугам, как в правовой сфере, так и обычным потребителем и главным критерием предприятий, придерживающихся стратегии повышенной экономии средств, увеличение предприятий, работающих на основе информационных технологий, как главной составляющей ведения электронного бизнеса.

Уточним нюансы понятийного аппарата - виртуальное предприятие является определенной сетевой, компьютерной и опосредованной структурой, построенной на основе связи некоторых агентов, взаимно сотрудничающих. Нахождение агентов может быть распределено в различных местах, при этом агенты могут принадлежать разным ветвям предприятия. Для качественной разработки виртуального предприятия, лучше всего будет представить его как некая бизнес-система, состоящая из элементов управляющих виртуальным предприятием, клиентской базы, дочерних предприятий, и сотрудничающих предприятий. Теоретическая модель такого предприятия, изображена на рисунке 12.

Рисунок 12. Теоретическая модель виртуального предприятия

Учитывая тот факт, что виртуальное предприятие является только концепцией, не основанной на прежних классических принципах управления, то в данный исторический период, теоретическая и практическая части создания управленческих основ в виртуальном предприятии еще не до конца проработаны.

Главным исследователем на российском пространстве, занимающимся данным вопросом является С.И. Паринов. Его труды, в целом, обозначили курс движения разработки качественно построенных структур в виртуальном пространстве, ориентированных на представительскую структуру агентов. Подход, позволяющий работу с агентами, делает организационную структуру более широкой, позволяя внедрять в нее хозяйствующие субъекты, что повышает конкурентоспособность, благодаря быстрому реагированию на колебания рыночных показателей и скорой реализации клиентских заказов. Такие результаты возможны при слаженной работе отдельных предпринимателей, скооперированных в разных областях, взаимодействующих между собой.

Максимальную популярность агентурный подход возымел в связи с усилением развития в информационной экономике. Это связанно с начавшейся глобализацией на рынке и последовавшим с этим повышением конкуренции. Также, этому способствовала динамика устаревания товаров и как следствие необходимая быстрая их реализация. Маркетинговые идеи быстро сменяют друг друга, модифицируя способы роста товарооборота. Повсеместное введение информационных технологий, обслуживающих процессы разработки товара и другие торговые мероприятия, сопутствующие этому.

Инновации, о которых шла речь выше, повлияли на изменения органов управления и вопросы организации предприятий в целом. Повышение глобализации и повсеместное внедрение сетевого ведения бизнеса, в данный временной период, дали начало формирования сетевой экономики, которые отдают теперь предпочтение передовым продуктам и услугам, обладающими значительной конкурентоспособностью на всеобщем рынке в отличие от классических. В данной ситуации, предприятие, работающее в сети Интернет, имеют большую ценность, потому что имеют доступ к быстрому реагированию на колебания рынка на разных уровнях важности и формировать систему в связи с этими изменениями. Кроме того, в некоторых ситуациях, выгодней всего воспользоваться производственными ресурсами партнерских предприятий, чем своими личными.

Жизнеспособность предприятия, работающего от сети, можно разбить на несколько циклов:

Цикл 1 - Поиск нужных партнеров: Этот цикл тратится на выбор партнеров и приобретение ряда важной информации, в которой предприятие должно быть осведомлено.

Цикл 2 - Построение предприятия: Налаживание отношений с потенциальными кандидатами на партнерство. Обозначение мест, которые будут занимать предполагаемые участники предприятия.

Цикл 3 - Взятие в работу заказа: Этот цикл занимает разработку и создание нужного товара для клиента с учетом распределенных ролей между сотрудничающими агентами.

Цикл 4 - Распускание участников проекта: После полного выполнения проекта, созданное виртуальное предприятие может быть расформировано после разделения заработанных средств и разделения возможных рисков между участниками проекта.

Исходя из всего сказано, видно, что виртуальное предприятие довольно гибкая структура, поддающаяся необходимой перестройке. Так, при появлении очередного проекта, структура собирается по новой на период выполнения заказа и живет до его завершения. Жизненный цикл предприятия на просторах Интернета, построен на нескольких важных принципах:

- гибкость в быстрой перестройке системы, с помощью которой происходит качественное использование ресурсов;

- разработка товаров и услуг не требует от партнеров территориальной привязанности и охватывает любую географическую точку на Земле. В этом случае, проблемой только могут стать языковые ограничения и узкая направленность сотрудников;

- подчиненные не привязаны к главному офису, организация сотрудников происходит только ради производства определенного товара/заказа с целью реализации;

- организация партнеров возможна только при условии сохранения заявленного качества, соответствующего заданным стандартам и отвечают требованиям технологического уровня;

- партнеры, не привязанные к географическим точкам, кооперируют имеющиеся силы в процессе создания товара или услуги, при этом нет никакого единого производственного процесса создания продукта, так как это имеет место быть в традиционных производственных организациях;

- повышается качество коммуникации среди партнерами в период взаимной работы над проектом в виртуальном предприятии;

- система в виртуальном предприятии открыта для входа и выхода из нее, сотрудники сами решают на каком этапе они присоединятся к системе, если предприятие имеет в них необходимость, также есть возможность изменения очередности процессов создания продукта в рамках интернет сети на подобном предприятии;

- виртуальное предприятие с самого начала своего существования уже имеет все компоненты для налаживания связи между участниками проекта, что способствует быстрому обмену информацией, идеями и технологичными советами по созданию эффективного предприятия;

- разработка специально подготовленного WEB-приложения, сохраняющего в одном месте всю информацию, которая необходима агентам для работы и коммуникации.

С учетом всех описанных принципов создания виртуального предприятия, выделим главные причины его формирования:

1) построение финансов прибыльных взаимоотношений бизнес партнеров, находящихся в разных регионах;

2) объединение возможностей бизнес партнеров, таких как информационные ресурсы, экономические и производственные;

3) формирование экономически выгодной структуры, основанной на поэтапном подходе при разработке системы данного предприятия, основываясь на взаимодействии процессов, за счет которых строится жизнеспособность нужного товара или услуг. С помощью поэтапного процесса производства, предприятие в любой момент может быть реструктурировано и расформировано без финансовых потерь при условии выполнения установленных целей по выполнению заказа.

Как и любое предприятие, виртуальное предприятие также не лишено и своих минусов, которые следует учитывать:

1) Из-за того, что предприятие построено таким образом, что его отдельные органы распределены в разных точках, необходимо создать резервный комплекс защитных действий, создающих протекцию данных, участвующих во взаимном сетевом обмене.

2) Поскольку бизнес партнеры в достаточной мере независимы друг от друга и сосредоточенны исключительно на своем профиле действий, появляется вероятность высокой обоюдной экономической зависимости.

3) Поскольку отношения в подобной структуре построены на чистом доверии, появляется существенный риск нехватки общественной и вещественной поддержки в минуты кризиса отношений, что приводит к незащищенности на законодательном уровне.

5) Чрезмерная гибкость в структуре усложняет само производство путем разнородности в видах деятельности бизнес партнеров.

Проанализировав работу электронных видов деятельности, можно сделать вывод о том, что такое виртуальное предприятие: это вид предприятия, сформированное на взаимодействии текущих бизнес процессов, вид деятельности которого возможен на основе внедрения в информационное пространство, существующее за счет заинтересованности бизнес партнеров, которые в любой момент могут войти в структуру и стать вспомогательным элементом, если того требует ситуация. Виртуальное предприятие существует согласно некоторым критерием и это: глобальный обхват, гибкая структура и постоянные привнесения.

Рисунок 13 Изображение классификации виртуальных предприятий

Рисунок 2 изображает классификацию виртуальных предприятий, разложенных по некоторым признакам:

- согласно виду;

- на основе организационной формы;

- по управленческому типу;

- по допустимому количеству проектов;

- по роду взаимоотношений агентов - партнеров;

- по наличию преград вхождения агентов-партнеров в структуру виртуального предприятия;

- по устойчивым степеням связывающих агентов -партнеров;

- по составляющей агентов-партнеров;

- по промежутку времени.

Увеличенная схема работы виртуального предприятия описана на рисунке 14.

Рисунок 14. Увеличенная схема работы виртуального предприятия

Дальше разберем сложности в оценивании экономической составляющей виртуального предприятия, основываясь на организованных формах. Существуют главные критерии на которых основывается дальнейшее построение организационных вопросов предприятия, в которых входят: современный подход в определении качества товара и услуги; образование ценовой политики, основанной на согласии с потребительскими возможностями; способы реализации и рекламы товара, удобные для клиента; коммуникация, обусловленная современным уровнем информационных разработок.

Капитал виртуального предприятия разделен на две составляющие: материальную и информационную. Есть мнение, что именно информационная составляющая закладывает фундамент в определении специфики построения финансовой составляющей предприятия, построенного в сети. Она проявляется в цифровой основе и не материальных активах, на подобии информационных баз средств коммуникации, обеспечивающих связь внутри виртуального пространства. Благодаря этим функциям, предприятие имеет возможность вести свою предпринимательскую деятельность в интернет пространстве.

Другой стороной виртуального предприятия является физическая составляющая, которая представляется в виде оборудования, помещений и прочее со сравнительно не большой стоимостью. Особая ценность виртуальной деятельности от физической, заключается в том, что нет ограничений в пространстве, в качестве организации различных процессов можно использовать такой вид деятельности как аутсорсинг; использование легко приспосабливаемых совместных организационных форм; быстрое реагирование на изменения рыночной среды. Конкурентоспособность достигается методом эффективности виртуального управления - внедрение информации, создание нужных связей в сети.

Ниже описаны виды контроля виртуальным предприятием. Исходя из этого, его можно будет разбить на три типа:

Организации с одним центральным управленческим центром. Этот тип подразумевает то, что каждый участник получает руководство к действию через свои главнокомандующие каналы. Но всегда есть кто-то главный, тот кто руководит всей организацией: анализирует процессы, решает дальнейшие действия, распределяет поставленные роли. Такой вид деятельности имеет определение аутсорсинг, где управление вторичными процессами передается внешним организаторским силам. Следовательно, все организационные вопросы ложатся на этого участника проекта, при том, что кадры могут меняться, а центр всегда остается неизменным.

2. Тип предприятия с рассредоточенным управленческим центром. Этот тип подразумевает распределение ресурсов, обязанностей и ответственности между участниками предприятия. Но и этот тип управления оставляет за собой право на единый центр, который принимает окончательные решения в том числе в кризисных ситуациях.

3. Тип предприятия, не имеющий сосредоточенного управленческого центра. Этот тип предприятия выполняет свои функции, распределяя все обязанности, ресурсы и прочие нюансы между всеми участниками организации равномерно. Главенствующую роль, в данном предприятии, занимает определенный проект, который возможно выполнить только, работая сообща всеми участниками проекта и ни кем в отдельности. При таком положении вещей на предприятии, решение вопросов, главенство может переходить от одного партнера к другому, зависимо от того на какой стадии находится проект, роли участников могут меняться.

...