Теория конкурентных преимуществ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория конкурентных преимуществ

Магданов Павел Васимович, к.э.н., доцент

ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный

исследовательский университет»



В статье теория конкурентных преимуществ представлена как основа современной концепции стратегического планирования. Описывается краткая история возникновения и становления теории конкурентных преимуществ. Автор характеризует современное состояние данной теории.

Ключевые слова: Стратегическое планирование; конкурентные преимущества



Существование экономических систем (отраслей народного хозяйства, коммерческих организаций, органов власти и т.п.) обусловлено наличием предназначения и какой-либо выгоды, связанной с потребностями и запросами общества. Их функционирование направлено на достижение конкретных целей, которые должны соответствовать интересам внешних и внутренних участников. Экономическая система, вне зависимости от характера и масштаба деятельности, должна удовлетворять интересам, запросам и требованиям участников - учредителей, потребителей, контрагентов и пр. Та система, которая лучше отвечает целям выгодоприобретателей, имеет больше шансов на длительное существование и экономическое (хозяйственное) преуспевание. Таков секрет конкуренции - соперничества между организациями как экономическими системами. Если организация не может выполнять свое предназначение и установленные цели, если она не может выполнять требования участников деятельности и быть при этом экономически эффективной, то со временем ее дела придут в упадок. Объективно интерес к организации, которая не выполняет свои цели и не приносит должную выгоду участникам деятельности, утрачивается. Участники деятельности перестают действовать организованно, нарушаются коммуникации и взаимодействие между ними. Так экономическая система утрачивает свои системные свойства.

Существование и процветание экономических систем опирается на наличие факторов, которые позволяют им выполнять растущие запросы участников деятельности, противодействовать разрушительному внешнему воздействию. Эти факторы называются конкурентными преимуществами - отличительными характеристиками, которые соперники не обладают и не могут быстро скопировать. Экономическая система, обладающая конкурентными преимуществами, является конкурентоспособной, т.е. способной вести конкурентную борьбу длительное время.

Феномен конкурентоспособности впервые попал в поле зрения ученых в результате исследований Гарвардской школы бизнеса в 1950-х гг. Профессор Дж. Бэйн обратил внимание на то, что сравнительно небольшая доля (по количеству) компаний одной отрасли занимает в ней наибольшую долю (по объему продаж) [3]. Он отметил, что такие компании стремятся быть более прибыльными, чем их более мелкие конкуренты. Профессор К. Эндрюс заметил и исследовал то же самое явление в швейцарской часовой отрасли. Компании вели операции с разным уровнем эффективности: существуя в одних и тех же условиях, одни фирмы имели доходность выше, чем остальные; при этом степень конкуренции среди игроков на рынке варьировалась. Так Дж. Бэйн и К. Эндрюс первыми выявили и описали феномен преуспевания в конкурентной борьбе, разделив компании по уровню доходности. Впервые в истории научного менеджмента была предпринята попытка объяснить, почему одни компании преуспевают в большей степени, чем другие. В результате дан толчок к появлению и развитию теории конкурентных преимуществ.

Причины того, почему теория конкурентных преимуществ образует теоретический базис концепции стратегического планирования, очевидны. Собственно, стратегическое планирование и начиналось с методики определения сильных и слабых сторон, проблем и возможностей развития компании, разработанной группой ученых в корпорации «RAND», в числе которых был И. Ансофф. Логика стратегического планирования в корпорациях выстраивается на том, как получить и удержать конкурентные преимущества. Сущность генеральной цели и стратегических целей состоит в том, чтобы выразить то будущее состояние организации, которое будет отличать ее от аналогов и которое нужно реализовать в заданном промежутке времени. Стратегические цели всегда направлены на сохранение сильных сторон, устранение слабых сторон, преодоление проблем и преследование возможностей развития. Вопрос лишь в том, как найти источники конкурентных преимуществ и сохранить их как можно дольше.

Конкурентные преимущества и конкурентоспособность - центральная тема во всех исследованиях, посвященных управлению организациями, мегаполисами, регионами, отраслями народного хозяйства, национальной экономикой и международными отношениями. Источник преуспевания наций и отдельно взятых организаций зависит только от одного - умения выдерживать борьбу за ресурсы и рынки сбыта в длительном периоде времени. А стратегический успех ведет к прибыльности, нарастанию национального дохода, росту благосостояния народонаселения.

Конкурентоспособность - многогранная управленческая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая. Конкурентоспособность товара определяется рядом факторов, среди которых первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, влияющие на цену и качество товара. Отраслевая и страновая конкурентоспособность зависят от возможностей конкретных товаропроизводителей выпускать качественный товар, характеристики которого и цена позволяют успешно конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. Конкурентоспособность фирмы определяется рентабельностью производства, характером инновационной деятельности, уровнем производительности труда, эффективностью стратегического планирования и управления фирмой, адаптивностью фирмы к внешней среде и другими факторами [1, 2]. В настоящей работе исследуется конкурентоспособность товара и фирмы.

Конкурентоспособность фирмы - умение длительное время вести конкурентную борьбу, достигая при этом стратегические цели и задачи развития и удовлетворяя интересы участников своей деятельности. Конкурентоспособность достигается путем создания и удержания (сохранения) конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество- особые свойства фирмы, которые конкуренты длительное время не могут применить или скопировать. Конкурентные преимущества проявляются в таких областях: высокие потребительские свойства товаров, технологии производства товаров, высокая производительность, низкая себестоимость товаров, информационные системы и информационные технологии, скорость взаимодействия с партнерами и потребителями, высокая эффективность управления и др.

Стратегическое планирование направлено на определение источников и факторов конкурентных преимуществ - основных возможностей и разработку мероприятий по их воспитанию и усилению. Именно основные возможности позволяют экономической системе - фирме, корпорации, мегаполису - вырабатывать конкурентные имущества и преуспевать. Поэтому теория конкурентных преимуществ является опорным элементом теоретического базиса концепции стратегического планирования. Нужно четко понимать, что такое основные возможности, конкурентные преимущества, конкурентоспособность и применять данные категории на практике. А стратегический план (стратегия) содержит мероприятия по достижению и усилению конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность корпорации достигается на основе стратегической слаженности. Под этим термином понимается взаимное соответствие корпоративной стратегии, стратегических планов СХЦ и функциональных стратегий [14]. В системе корпоративного управления необходимо выделить центральный офис и организовать его взаимодействие с подчиненными СХЦ. В этом отношении особую актуальность получает проблема управления портфелем стратегических хозяйственных сфер. В каждой сфере деятельности корпорация должна иметь основные возможности и соответствующие им конкурентные преимущества.

В цели настоящей работы не входило изложение всей теории конкурентных преимуществ, поэтому ограничимся краткой характеристикой ее современного состояния. От даты публикации двух всемирно известных работ М. Портера [17, 18] минуло более тридцати лет. За это время многогранный феномен конкурентоспособности был широко и глубоко, но не полностью изучен. Надо отметить, что в теоретическом плане указанные работы М. Портера не дали существенного продвижения вперед, поскольку систематизировали уже известные положения, но сыграли большую роль в популяризации проблем конкурентоспособности и послужили основой для множества теоретических и практических работ в данном направлении. Впоследствии многие взгляды М. Портера не получили подтверждения, а ряд его теоретических результатов был опровергнут. Однако М. Портер сделал главное: теория конкурентных преимуществ заняло центральное место во многих управленческих концепциям, в т.ч. в стратегическом планировании. Организация может иметь конкурентные преимущества в любом аспекте своей деятельности - бизнес-модели, отдельных бизнес-процессах, дизайне продукта, товарной себестоимости и т.д. Сложно указать на что-либо или кого-либо в организации, в чем или ком нельзя найти недостатки или достоинства, совокупная оценка которых определяет конкурентоспособность. Вопрос в том, как рассматривать организацию, чтобы выявлять в ней достоинства или недостатки в сравнении с аналогами, средним уровнем или внешними факторами. Назовем важнейшие теории и подходы, с позиции которых оценивается конкурентоспособность.

Первая точка зрения - ресурсно-ориентированная теория фирмы, основоположницей которой является Э. Пенроуз (1959) [15]. Идея того, что фирма может преуспевать благодаря контролю над доступом к уникальным ресурсам, проста и очевидна. Фирма как совокупность материальных и нематериальных ресурсов может иметь отличительные качества, которые конкуренты не могут скопировать в краткосрочном периоде, потому что имеют лимитированный доступ к данным ресурсам или не обладают ими совсем. Ресурсно-ориентированная теория предполагает, что источником конкурентных преимуществ и, следовательно, фундаментальной основой стратегии развития являются ресурсы, т.е. права владения, доступа или контроля над ним. Соответственно, нужно идентифицировать ресурсы, имеющиеся в разных сферах деятельности фирмы и использовать их для дифференциации от конкурентов. Согласно ресурсно-ориентированной точке зрения, в первую очередь осуществляется идентификация внутрифирменных источников конкурентных преимуществ, среди которых ресурсы и возможности организации, успешное исполнение стратегии, качество, время, новшества и творчество.

В начале 1980-х гг. ресурсно-ориентированный подход получил широкое применение при разработке стратегии развития. Организация, обладающая наилучшими ресурсами (технология, знания, управление, навыки персонала и финансы), получает возможность выиграть конкурентную борьбу. Следовательно, нужно сосредоточить усилия на разработке стратегии, которая позволит организации построить такую совокупность ресурсов, которая позволит опередить конкурентов. Вообще, последователи данной теории считают, что ресурсы и возможности фирмы - основные факторы, которые отличают ее от конкурентов. Ресурсы могут использоваться на повышение конкурентоспособности путем снижения себестоимости, создания барьеров при вхождении новых конкурентов на рынок, на влияние на эффективность сделок в отрасли и т.п.

Ресурсно-ориентированная теория оказалась плодотворным источником для формирования и эволюции идей об источниках конкурентных преимуществ. Фирма представлена как «упаковка» ресурсов различного рода, разработана стратегическая теория фирмы. Ряд ученых занимались вопросами разработки стратегических моделей, с помощью которых фирмы, используя свои ресурсы, могли бы добиваться конкурентных преимуществ. В начале 1990-х гг. проведен ряд исследований, которые доказали тезис о том, что фирма действительно может обладать особыми, отличительными от конкурентов ресурсами. Наличие и успешное использование таких ресурсов объясняет факт того, что одни фирмы могут иметь лучшие финансовые результаты, чем их конкуренты. Ресурсно-ориентированная теория фирмы сыграла большую роль в совершенствовании методологии стратегического планирования. Благодаря этой теории появились стратегический стоимостной анализ, теория динамических возможностей, произошла эволюция взглядов на конкурентные преимущества и сущность конкурентной стратегии.

Поведенческая теория фирмы, которую в 1950-х гг. начали разрабатывать Дж. Марчи Г. Саймон [13], дает особый взгляд на конкурентные преимущества фирмы. Индивиды в организации и организация как коллектив имеют особое системное свойство - «поведение». Поведение индивидов, каждого в отдельности, и организации в целом осуществляется как процесс принятия решений. Осознанное поведение индивидов при анализе проблемных ситуаций и принятии управленческих решений может быть источником конкурентных преимуществ и недостатков. Однако, как уже говорилось выше, индивиды не могут вести себя предельно рационально и полностью объективно, поскольку действуют в условиях неопределенности и связанного с ней риска. Соответственно, «правильное», рациональное поведение индивидов может давать лучшие решения, чем спонтанное принятие решений, не ориентированное на преодоление ключевых проблем.

Поведенческая теория фирма нашла отражение, пожалуй, во всех управленческих категориях и концепциях. Процессный подход тесно связан с поведенческой теорией, поскольку индивиды осуществляют поведение в рамках обособленных бизнес-процессов. А теория принятия управленческих решений, также тесно связанная с поведенческой теорией фирмы, буквально «пронизывает» все аспекты современного научного менеджмента. Поведенческая теория связана со знаниями, поскольку именно индивиды, а не абстрактная организация занимаются поиском новых знаний, вырабатывают навыки и умения, приобретают новые компетенции и возможности. Все, что связано с информационным обменом и коммуникациями внутри и вовне организации, также определяется способностями и особенностями поведения индивидов и их групп. И наконец, поведенческая теория фирмы является основой для таких важнейших управленческих концепций, как стратегическое мышление и стратегическое лидерство. Правильная организация взаимодействия индивидов в рамках целеориентированного процесса разрешения проблем путем принятия управленческих решений дает фирме конкурентные преимущества.

Третья точка опоры, с которой можно выявить конкурентные преимущества фирмы, - ситуационный подход, или ситуационная теория фирмы. Феномен предопределяющего влияния внешнего окружения на деятельность фирмы впервые обрисован Т. Барнсом и Г. Сталкером в 1961 г. [4]. Исследуя электронную промышленность Великобритании, эти ученые выделили два типа управления: механистический, присущий стабильному окружению, и органичный, требуемый в условиях нестабильной конъюнктуры рынка. Позднее идеи ситуационного подхода были развиты П. Лоуренсом и Дж. Лоршом (1969) [9].

Сущность и важность ситуационного подхода состоит в признании именно многообразия, а не универсальности форм организации и управления. Фирма всегда находится в конкретной ситуации, последовательное чередование которых понимается как поведение. В этой ситуации возможно применение разных методов управления, вследствие чего могут иметь место различные исходы. Можно понимать ситуационный подход к управлению как разновидность системного подхода, но в равной мере можно узреть в нем и следы поведенческой теории. Главное различие между системным и ситуационным подходами заключается в том, что последний изучает особые, специфические ситуации, которые еще не типизированы или не могут типизироваться.

Ситуационный подход к управлению имеет решающее значение при разработке стратегии развития. Стратегический анализ позволяет понять и сопоставить состояние внутренней среды и внешнего окружения и выработать уникальную программу действий в сложившейся ситуации. Организация, таким образом, должна приспосабливаться к переменам вовне. Но важно не только это. В рамках ситуационного подхода обоснован тезис о том, что существует определенная взаимосвязь между внешними условиями и структурными и функциональными характеристиками организации. Ситуационный подход направлен на понимание взаимосвязей между элементами и подсистемами организации как системы; он акцентирует внимание на многовариантную природу организации и понимании постоянно меняющихся внутренних и внешних факторов. Следовательно, все, что имеет организация в текущий момент времени, обусловлено особыми причинами. И наоборот, для существующей ситуации внутри и вовне необходимы специфические решения по организации бизнес-процессов и системе управления организации. Отсюда вытекают потенциальные конкурентные преимущества для организаций, которые способны вовремя рассмотреть состояние и динамику внешней и внутренней среды, выработать правильные решения и четко реализовать их, учитывая факторы неопределенности и нестабильности.

Четвертая точка зрения - структурно-функциональный подход, блестяще примененный Т. Питерсоми Р. Уотерманом в 1982 г. [16]. Сущность структурно-функционального подхода к управлению состоит в том, что организация представляется как структурированная система специализированных, особым образом связанных между собой элементов, каждый из которых имеет свои функции и задачи. Согласно структурно-функциональному подходу сущность управления состоит в выборе такой структуры и такой стратегии, комбинация которых давала бы синергетический эффект, превосходящий любой конкурирующий аналог. Формулу структурно-функционального подхода к управлению можно выразить так: «структура организации - функциональная специализация подразделений - стратегия развития». Вершиной данного подхода стала «Модель 7С», разработанная в консультационной компании «McKinsey» . Консультанты выяснили, что источники конкурентных преимуществ лежат за пределами структуры фирмы, и предложили подход, состоящий из следующих переменных, рассматриваемых независимо друг от друга: структура, стратегия, сотрудники, стиль управления, системы и процедуры, система общих ценностей, специальные навыки [16].

В практике управления структурно-функциональный подход начал систематически применяться после публикации в 1962 г. работы А. Чандлера «Стратегия и структура» [5]. А. Чандлер утверждал, что достаточно разработать стратегию развития, а соответствующая организационная структура фирмы легко и красиво возникнет сама собой. Он считал, что стратегия развития и адекватное организационное построение могут обеспечить конкурентоспособность компании. Кроме того, внимания заслуживают проведенные в начале 1960-х гг. исследования Дж. Вудворд [22], показавшие, что деятельность фирмы более эффективна в условиях более мягкого режима управления, делегирования полномочий, менее жесткой организацией труда рабочих и отсутствия требования строго соблюдения инструкций. Кроме того, Дж. Вудворд показала, что отклонение от «оптимальных» технологий и структур приводило к существенному понижению показателей эффективности. Таким образом, организационное построение фирмы может являться источником конкурентных преимуществ.

Согласно процессному подходу к управлению, для успешной конкуренции фирмы должны лучше других выполнять ряд конкретных видов деятельности (бизнес-процессов), таких как поставки сырья и материалов, сборка готовой продукции, маркетинг, сбыт и т.п. Авторство процессного подхода ошибочно прописывается исключительно М. Портеру. Еще в начале в 1950-х гг. Дж. Бэйн [4] назвал ряд отраслевых факторов, которые М. Портер обобщил в виде пяти конкурентных сил [17]. Кроме того, в 1970-х гг. Дж. Бауэр на примерах показал, как в условиях конкуренции компании создают и поддерживают добавленную стоимость товара на каждом этапе отраслевой цепочки. Ряд ученых полагает, что М. Портер лишь модифицировал форму представления цепочки образования стоимости, сделанную Дж. Бауэром. А сама идея процессного подхода и разделения бизнес-процессов на основные и вспомогательные впервые высказана М. Вудом и Г. Данцигом еще в 1951 г.

Теоретической основой процессного подхода к управлению является цепочка образования стоимости - последовательность этапов (слоев) образования стоимости товара, по которой его приобретают потребители (промежуточные и конечные). Все этапы последовательно связаны друг с другом: каждый следующий этап невозможен без предыдущего. Каждый из этапов цепочки образования стоимости является частью, «слоем» цены, которую платит потребитель. Стоимость- денежное выражение ценности (степени удовлетворенности), которую получает потребитель от целевого использования конкретного товара. Каждый элемент цепочки образования стоимость может быть разделен на бизнес-процессы более никого уровня. От того, как построена цепочка образования стоимости, зависят организационное построение и стратегия развития фирмы. Понимая механизм образования стоимости конечного продукта, одни компании стремятся к горизонтальной интеграции, т.е. к охвату всей цепочки, а другие компании специализируются на одном узком сегменте, чтобы дифференцироваться от интегрированных конкурентов, используя преимущества технологической специализации. Цепочка образования стоимости имеет большое значение в понимании факторов, которые могут усилить конкурентоспособность фирмы в терминах стоимости продукции и операционной эффективности.

Важно понимать, что компании, оперирующие на каждом этапе цепочки образования стоимости от добычи сырья и послепродажного обслуживания, конкурируют как единое целое. Высокие цены на сырье неизбежно приведут к спаду спроса на него, т.к. уменьшится сбыт конечной продукции, и наоборот, перепроизводство потребительских товаров негативно скажется на производителях промежуточной продукции. Инновационная деятельность каждого поставщика сырья и комплектующих, а также новые методы сбыта конечной продукции усиливают конкурентоспособность каждого участника цепочки образования стоимости. Конкурентные преимущества могут также возникать при организации взаимодействия фирм в рамках производственно-сбытовой кооперации.

В рамках процессного подхода появились три научных метода управления: стратегический стоимостной анализ, управление цепочкой образования стоимости и управление цепочкой поставок. Их распространению в 1980-1990-х гг. способствовали расширение международной торговли и финансово-экономических отношений, многократное увеличение объема торговли базовыми и производными активами на биржах и появление электронной коммерции.

Компетентностный подход к управлению появился в конце 1980-х гг., когда Р. Ирвин и Е. Майклз предположили, что организации имеют особые навыки и умения, благодаря которым они могут разрабатывать востребованные потребителями продукты и услуги. Они определили ключевые умения как критически важные возможности организации как целого, отличающиеся от способностей индивидов, ее образующих [7]. Термин «основные возможности» стал популярным в 1990 г. благодаря публикации Г. Хэмела и С. Прахалада, которые определили это понятие как «навыки коллективного обучения в корпорации, особенно в области координации диверсифицированных производственных процессов и интеграции большого числа разнородных технологий» [19]. Фирма - это уникальная совокупность навыков и умений персонала, которая посредством связанных ресурсов и стилей лидерства позволяет создавать и претворять в жизнь видение будущего. Фирма представляется не просто как состоящая из связанных элементов система, поведение которой складывается через последовательность состояний, а совокупность компетенций.

Компетентностный подход сформировался на стыке процессного и ресурсно-ориентированного подходов к управлению: ключевые бизнес-процессы осуществляются наилучшим образом тогда, когда организация обладает выдающимися навыками и умениями (компетенциями) индивидов и их групп. Наилучшее определение того, что представляют собой основные возможности, т.е. компетенции организации как единого целого, сформулировали специалисты из консультационной фирмы «McKinsey».

Компетенции подразделяются на две категории: персональные (личные) и организационные (коллективные) [21]. Персональные компетенции принадлежат конкретным индивидам и имеют личностную привязку. К ним относятся знания, умения, навыки, способности, опыт и личные качества. Ко второй категории относятся структурные и функциональные характеристики, присущие данной компании и отличающие ее от аналогов. Можно сказать, что организационные компетенции относятся к сфере бизнес-процессов и структурных параметров фирмы, позволяющие наиболее полно раскрывать персональные компетенции.

На основе компетентностного подхода к управлению организацией возникла концепция управления знаниями. Можно, конечно, рассматривать знания как ресурс и относить данную концепцию к ресурсно-ориентированной теории. Однако последняя рассматривает знания как статичный ресурс, количественно измеряемый и оцениваемый, тогда как концепция управления знаниями предполагает накопление знаний и опыта путем расширения способностей и навыков индивидов, образующих организацию, и их групп. При этом внимание концентрируется на процессах и структурах, которые позволяют наращивать компетенции и расширять знания. Отмечается, что фирмы с развитой системой управления персоналом, т.е. привлечения руководителей и специалистов с требуемыми знаниями и навыками, могут создавать дополнительные конкурентные преимущества.

На конкурентные преимущества влияет множество факторов, которые можно объединить в группы следующим образом:

1. Инновации: преимущество первого хода на рынке, высокая степень нововведений, применение продвинутых информационных технологий и систем.

2. Структура активов: поддержка правительственных органов, монопольная позиция на рынке, особые методы заключения сделок, преимущества масштаба и опыта, низкая себестоимость продукции.

3. Внешние взаимоотношения: репутация, высокие затраты а) потребителей на смену поставщика и б) поставщиков на смену потребителей.

4. Внутренняя архитектура: комплементарные ресурсы, корпоративная культура и философия управления, гибкость, организационное обучение, квалификация персонала.

Рис. 1. Подход к созданию конкурентных преимуществ [11-13]

К определению конкурентных преимуществ фирмы может быть использован подход Х. Ма [11-13]. Это подход основан на шести факторах, обусловливающих конкурентное преимущество: сущность, форма проявления, место действия, влияние, причина появления и длительность действия (рис. 1).

Статические и динамические преимущества. Статические конкурентные преимущества происходят от структурно-функциональных характеристик фирмы, ее прибыльности, положения во внешней среде и отношений с другими участниками рынка. Как правило, статические преимущества складываются на основе отношений собственности, свободного доступа к ресурсам. Статические преимущества обеспечиваются такими факторами:

- талант, опыт и умения руководителей;

- подготовленный и преданный персонал;

- сильная корпоративная культура;

- преимущества, основанные на экономии на масштабе: доля на рынке, экономия на масштабе производства, хорошие отношения с поставщиками;

- контроль над поставками и доступ к каналам сбыта;

- владение стандартами промышленных технологий.

Динамические преимущества позволяют фирме осуществлять деловую активность более эффективно, чем конкуренты. Они часто являются характерной чертой следующих факторов:

- предпринимательские возможности находить ценных клиентов и создавать или идентифицировать новые рыночные возможности;

- технические способности, которые увеличивают творчество, эффективность, гибкость, скорость или качество;

- организационные возможности, которые помогают мобилизовать персонал, побуждать обучение и способствовать организационным изменениям;

- стратегические возможности, которые делают фирму способной создавать, интегрировать и координировать множественные потоки знаний, данных и изменять и перестраивать их в соответствии с изменением рыночных возможностей.

Гомогенные или гетерогенные преимущества. Когда фирма и конкуренты конкурируют в одних и тех же сферах бизнеса, имея схожие сильные стороны и используя одинаковые умения, то возможное преимущество фирмы над конкурентами будет заключаться в лучшем выполнении тех же самых операций. Такое преимущество является гомогенным. Опережающая эффективность операционной деятельности дает конкурентные преимущества в том случае, когда все фирмы вынуждены играть в одну игру без возможности различаться между собой, и поэтому является источником гомогенного конкурентного преимущества. В сущности, гомогенные конкурентные преимущества являются важными даже для компаний с доминирующим положением на рынке.

Компания может обладать гетерогенными преимуществами над конкурентами, играя с ними в одну и ту же игру на рынке, но несколько иначе, или же действуя по-другому - лучше обслуживая клиентов, проводя технологические усовершенствования, комбинируя ресурсы или продавая дифференцированные товары. Ресурсно-ориентированная теория фирмы акцентирует внимание именно на гетерогенных преимуществах, обусловленных уникальностью или сложность изделия для копирования его конкурентами, а также наличием уникальных ресурсов.

Форма проявления конкурентных преимуществ определяется двумя способами. Во-первых, конкурентные преимущества могут быть материальными или нематериальными; во-вторых, конкурентные преимущества могут быть простые или составные [11-13].

Материальные или нематериальные преимущества. Материальные конкурентные преимущества - это преимущества, которые могут быть легко найдены фирмой или ее конкурентами, как представленные в одной и той же материальной форме (недвижимость, ископаемые ресурсы, информация, денежные фонды и т.п.). Материальные конкурентные преимущества достигаются вследствие накопления большого объема ресурсов в определенной области, например, путем накопления страховых резервов или наращивания собственного капитала.

Нематериальные конкурентные преимущества трудно обнаружить в какой-либо форме, поскольку они являются скрытыми. Они могут происходить из особых способов ведения бизнеса, уникальных торговых марок, высокой репутации, навыков персонала и т.д. Как правило, нематериальные конкурентные преимущества с трудом копируются и преодолеваются конкурентами, поскольку они проистекают из особенностей фирмы, ее уникальных характеристик и отличительных компетенций, имеющих сложный и неоднозначный характер.

Простые или составные преимущества. Составные конкурентные преимущества состоят из ряда простых преимуществ, которые все вместе составляют единое целое. Поэтому составные конкурентные преимущества могут рассматриваться как более высокоорганизованные по сравнению с простыми преимуществами. Простые преимущества могут происходить из отношений собственности и доступа к каким-либо ресурсам. Типичные простые преимущества включают:

- выгодное расположение недвижимого имущества;

- доступ к уникальным материальным ресурсам, патентам и другим объектам интеллектуальной собственности (за исключением контрактов, импортно-экспортных лицензий и резервов платежных средств).

Составные преимущества могут быть динамическими, поскольку они основываются на знаниях и способностях индивидов и их групп. Такие преимущества могут рассматриваться как превосходящие способности фирмы в мобилизации и координации материальных и нематериальных активов на дифференциацию товаров, повышение уровня качества, снижение себестоимости, быстрое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры и т.п.

Место применения конкурентных преимуществ разделяется на три различных уровня: персональные, фирменные и виртуальные [11].

Персональные преимущества. Персональные конкурентные преимущества относятся к конкретным личностям, работающим в фирме или тесно взаимодействующим с ней. Например, преимущества финансовых организаций основываются на наличии одного или нескольких работников с нужными связями в деловой среде. В случае если такие работники увольняются, фирма утрачивает преимущества. Индивидуальные конкурентные преимущества нелегко сохранять, так как ресурсы, лежащие в их основе, могут перейти к конкурентам.

Фирменные преимущества. Фирменные преимущества основываются на свойствах, принадлежащих или разделяемых одновременно множеством людей или целой фирмой. Такие преимущества являются менее мобильными и сложны для копирования конкурентами. Лучшая корпоративная культура служит хорошим примером фирменного преимущества.

С точки зрения фирменных конкурентных преимуществ фирма значит много больше, чем просто совокупность индивидуумов. Материальные преимущества, особенно такие, которые основываются на знаниях и «ноу-хау», часто оказываются преимуществами фирмы, а не индивида.

Виртуальные преимущества. Конкурентные преимущества фирмы могут быть виртуальными, т.е. лежащими вне границ фирмы, принадлежащими определенным сообществам или даже другим организациям, к которым имеет отношение данная фирма. Иными словами, компания может использовать преимущества, к примеру материнской компании или учредителя в лице государственного органа власти.

Конкурентные преимущества рассматриваются как абсолютные и относительные, результат их действия может быть прямым или косвенным [11].

Абсолютные или относительные преимущества. Если фирма имеет значительное преимущество над конкурентами, которые им кажутся непреодолимыми, то можно сказать, что фирма имеет абсолютные преимущества. Если же преимущества фирмы над конкурентами заключаются в небольших отличиях, то фирма имеет относительные преимущества.

Прямые или косвенные. Прямые преимущества - это такие преимущества, которые помогают фирме создавать товары и услуги, захватывать рынки сбыта. Косвенные преимущества косвенно влияют на деятельность фирмы, например, поддержка, увеличение или расширение прямых преимуществ. Фирма может извлекать косвенные конкурентные преимущества из совершенствования деятельности по цепочке образования стоимости или из развития своих сильных сторон, таких как успешные НИОКР и сильная корпоративная культура. Такие конкурентные преимущества могут стать прямыми при определенных условиях, например, при низкой себестоимости продукции или усиления дифференциации на рынке.

Причины возникновения конкурентных преимуществ подразделяются на спонтанные (неожиданные, случайные) и стратегические. В качестве первых можно назвать благоприятные внешние факторы и удачу в делах. Стратегические причины конкурентные преимуществ относятся к факторам конкуренции и кооперации игроков на рынке; они возникают в результате целенаправленной реализации конкурентной стратегии.

Спонтанные (неожиданные) конкурентные преимущества. При несовершенной конкуренции на рынке фирма может иметь преимущества над соперниками в силу простой деловой удачи. Например, фирма в благоприятный момент может получить стратегические ресурсы в ситуации по низкой цене, а конкурентам не могут сделать то же самое. В данном случае имеет место спонтанное преимущество.

конкурентный преимущество планирование

Рис. 2. Стратегическая ценность фактора времени [8]

Стратегические преимущества возникают, когда компания вступает в открытое соперничество или сотрудничество с конкурирующими фирмами; причем она может одновременно делать и то, и другое. Реализация стратегии позволяет добиться превосходства в отдельных сферах деятельности фирмы: технологиях, продуктах, цене и т.п.

Высокая конкуренция на внутренних рынках помогает оттачивать навыки и умения фирмы и создает конкурентные преимущества при ведении операций на внешних рынках. Кроме того, компания может иметь успех на рынке посредством реализации стратегий, направленных на кооперацию с прямыми конкурентами. Кооперация конкурентов может привести к экономии на масштабе и увеличению скорости реализации товаров, что недостижимо при других способах развития. Кооперативные преимущества могут возникать и в тех случаях, когда ключевые игроки на рынке вступают в стратегические альянсы. Участники альянса могут получить от своих партнеров ценные ноу-хау и умения, сохраняя при этом собственные преимущества, следовательно, кооперирующие фирмы могут получить совместные преимущества.

По длительности действия конкурентные преимущества могут быть действительными или потенциальными, кратко- или долговременными.

Потенциальные и действительные преимущества. Действительные конкурентные преимущества имеются в наличии в настоящий момент времени. Потенциальные преимущества, наоборот, находятся в резерве, не используются в текущий момент времени, не задействованы или не являются необходимыми в хозяйственной деятельности организации.

Кратковременные и долговременные преимущества. Кратковременные преимущества - это краткосрочные конкурентные преимущества. Долговременные преимущества, напротив, присущи фирмам в течение длительного промежутка времени, т.к. они не могут быть легко заимствованы или преодолены конкурентами. Долговременные преимущества длительное время не поддаются копированию конкурентами; они могут формироваться путем реализации серии временных конкурентных преимуществ.

Одним из самых важных конкурентных преимуществ является скорость в совершении стратегических действий, таких как НИОКР, выведение новых товаров, привлечение ссудного капитала, реорганизация производственных мощностей, реструктуризация бизнеса, трансформация цепочки образования стоимости. Временной фактор имеет стратегическую ценность (рис. 2).

Рис. 3. Параметры конкурентного анализа [20]

Конкурентная среда- комплекс взаимоотношений между компаниями в процессе конкуренции, т.е. соперничества за право вступать в хозяйственные отношения с участниками деятельности - клиентами, руководителями, поставщиками, специалистами и т.д. Изучение состояния и динамики конкурентной среды осуществляется путем конкурентного анализа.

Конкурентный анализ- процесс понимания факторов конкуренции, изучения конкурентов и состояния конкурентной среды, а также определение тенденций развития конкуренции в данной отрасли (сегменте рынка). В процессе конкурентного анализа необходимо сосредоточить внимание на следующих факторах, которые определяют действия конкурентов (рис. 3):

1. Уровень и темпы роста объема продаж и рыночной доли показывают общую конкурентоспособность конкурирующей фирмы.

2. Знание целей и предположений конкурентов может помочь в оценке стратегических действий фирмы. Цели конкурентов могут выражаться, например, в терминах финансов, технологических достижений или положения на рынке.

3. Текущие и прошлые стратегии конкурентов должны быть изучены: тактика конкурентов, успешная в прошлом, может быть повторена.

4. Знание хозяйственного опыта и условий работы высшего менеджмента конкурирующих компаний может дать взгляд на будущее положение конкурентов на рынке.

5. Каждый бизнес имеет в качестве ключевых параметров структуру себестоимости продукции и доступных ресурсы. Попытка оценить положение конкурентов может дать ключ к пониманию их намерений и стратегий.

6. Выходные барьеры могут быть высокими и тем самым усиливать борьбу за рынок. Знание выходных барьеров конкурентов может показать, как упорно они будут бороться за рынок.

7. Оценка слабых и сильных сторон конкурентов необходима для разработки конкурентной стратегии.

Конкурентный анализ состоит из следующих этапов (рис. 4) [20].

Рис. 4. Процесс конкурентного анализа [20]

Этап 1. Определение конкурентов компании. Определение состава конкурентов, первый шаг конкурентного анализа, позволяет выявить, какие конкуренты существуют на рынке. Этот этап является базовым для всего анализа, поскольку необходимо ответить на такие вопросы:

С кем мы конкурируем? Кто наши наиболее активные конкуренты? Менее активные, но серьезные конкуренты? Производители товаров-заменителей? Могут эти конкуренты быть сгруппированы в стратегические группы на основе своих активов, умений или стратегий? Кто наши потенциальные конкуренты? Каковы барьеры, мешающие им войти на наш рынок? Существуют ли причины, которые могут помешать им войти на наш рынок?

Выделяют четыре типа конкурентов:

- прямые конкуренты, которые прямо конкурируют с товарами и услугами фирмы, например, компания «Coca-Cola» против компании «Pepsi»;

- косвенные конкуренты, товары которых представляют косвенную угрозу, например, компания «Coca-Cola» против компании «Carlsberg»;

- продуктовые конкуренты, которые конкурируют не всеми видами товаров и услуг, а только отдельными их видами;

- неявные конкуренты, представляющие собой потенциальную угрозу, которая может реализоваться в обозримом будущем, например, природный газ как наиболее удобный энергоноситель, чем нефть или каменный уголь.

Этапы 2, 3. Определение целей и стратегий конкурентов. Определив конкурентов в каждой сфере хозяйственной деятельности, необходимо определить их цели и стратегии. Попытка определить планы конкурентов и степень успеха в их достижении этих планов позволяет получить предположения о курсе действий, которые намереваются предпринять конкуренты.

Этап 4. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Оценка слабых и сильных сторон конкурентов позволяет предсказать возможные действия конкурентов и дает маркетологам информацию, необходимую для создания собственных конкурентных преимуществ.

Этап 5. Определение модели возможного поведения конкурентов. На данном этапе строится модель возможного поведения конкурентов с целью определения конкурента для атаки его рыночной позиции или, напротив, ухода от прямого столкновения. Как правило, такая модель строится не математически, а в виде дерева прогнозных сценариев, показывающих шаг за шагом, как будет развиваться ситуация на рынке.

Этап 6. Выбор конкурента для атаки или дифференциации. На завершающем этапе производится выбор конкурентов для атаки или дифференциации. Это означает, что на рынке могут быть конкуренты, позиция которых привлекательна для завоевания фирмой. И напротив, на рынке могут присутствовать очень сильные конкуренты, встреча с которыми нежелательна для фирмы; их следует избегать путем дифференциации.

В корпорации конкурентные преимущества могут иметь иерархически выстроенную структуру из четырех уровней [23] (рис. 5):

- стратегическая логика и видение будущего;

- основные возможности;

- цепочка образования стоимости и бизнес-процессы;

- «товар - рынок» (отрасль).

Рис. 5. Иерархическая модель конкурентных преимуществ корпорации [23]

На рубеже тысячелетий особую актуальность получил вопрос конкурентоспособности корпораций в условиях глобализации. Концепция «корпоративной глобальности», предложенная А. Гуптой с коллегами, основывается на четырех аспектах [6]:

1) глобализация рыночного присутствия. Компания может привлекать потребителей на всех ключевых рынках в заданных сферах деятельности по всему миру;

2) глобализация цепочки поставок. Компания может широко привлекать поставщиков в местах расположения производственных мощностей, а также создавать научно-производственные центры по всему миру;

3) глобализация финансово-промышленного капитала. Компания может активно участвовать в мировой торговле и международном движении капитала. Соответственно, у нее появляется возможность привлекать заемные средства не только в регионах присутствия, но и у международных финансовых организаций;

4) глобализация корпоративного мышления. Руководители корпораций могут видеть и осознавать все, что происходит в мировой экономике и государствах, в которых ведутся операции. Соответственно, при расширении своего присутствия по всему миру компании могут учитывать все различия в товарах, рынках, отраслях, а также национальные и культурные отличия.

Конкурентоспособность корпорации в условиях глобализации зависит не только от того, насколько успешны производимые ею товары по соотношению «цена-качество», а от того, насколько точно и адекватно ее руководители воспринимают конкурентную среду, организовывают сотрудничество по цепочке поставок и используют возможности привлечения капитала. Корпорации должны заниматься стратегическим предпринимательством, т.е. на базе имеющихся конкурентных преимуществ непрерывно внедрять инновации, которые в будущем станут основой новых преимуществ.



Список литературы

1. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. 2004, №10. С. 34-57.

2. Мерзлов И.Ю. Оценки влияния инфраструктуры на конкурентоспособность бизнеса / / Менеджмент в России и за рубежом. 2013, №2. С.9-16.

3. Bain, J.S. Relation of Profit Rate to Industry Concentration: American Manufacturing, 1936-1940 // Quarterly Journal of Economics. 1951. P. 293-324.

4. Burns, T. and Stalker, G. The Management of Innovation. Tavistock: London, 1961.

5. Chandler, A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. 463 p.

6. Gupta, A., Govindarajan, V. and Wang, H. The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage. John Wiley & Sons, Inc., 2008. 294 p.

7. Irvin, R.A. and Michaels, E.G. Core Skills: Doing the Right Things Right // The McKinsey Quarterly. Summer, 1989.

8. Kumar, A. and Motwani, J. A Methodology for Assessing Time-based Competitive Advantage of Firms // International Journal of Operations& Production Management. 1995, Vol. 15, №2. P. 36-53.

9. Lawrence, P. and Lorsch, J. Organization and Environment. Homewood, IL, 1969.

10. Ma, H. Anatomy of Competitive Advantage: a SELECT Framework // Management Decision. 1999, Vol. 37, №9. P.709-718.

11. Ma, H. Constellation of Competitive Advantage: Components and Dynamics // Management Decision. 1999, Vol. 37, №4. P.348-355.

12. Ma, H. Creation and Preemption for Competitive Advantage // Management Decision. 1999, Vol. 37, №3. P. 259-266.

13. March, J.G. and Simon, H.A. Organizations. N.Y.: Wiley, 1958.

14. Nilsson, F. and Rapp, B. Understanding Competitive Advantage. Springer, 2005. 231 p.

15. Penrose, E.T. The Theory of the Growth of the Firm. Wiley, New York, 1959. 249 p.

16. Peters, Th. and Waterman, R. In Search of Excellence: the Lessons from America's Best-Run Companies. Harper &Row, 1982.

17. Porter, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. 558 p.

18. Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.

19. Prahalad, C. and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. 1990, May-June.P. 79-91.

20. Simkin, L. and Cheng, A. Understanding Competitors' Strategies: the Practitioner-academic Gap // Marketing Intelligence & Planning. 1997, Vol. 15, №3. P. 124-134.

21. Turner, D.and Crawford, M. Managing Current and Future Competitive Performers: The Role of Competency / In Hamel, G. and Heene, A. (Eds.). Competency-based Competition: Strategic Management Series. Chichester, England: Wiley, 1994. P. 241-254.

22. Woodward, J. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

23. Yonggui, W. and Lo, H.-P. Multi-level Competition and the Integrated Hierarchical Model of Competitive Advantages in Turbulent Environments: a Resource-based View // Foresight.2002, Vol. 4, №3. P. 38-50.

Размещено на Allbest.ru

...