Реінжиніринг бізнес-процесів як інструмент антикризового управління підприємством
Сутність, ключові характеристики і доцільність застосування реінжинірингу, обумовлену специфікою сучасного ринку. Особливості і завдання реінжинірингу як інструменту антикризового управління. Типи підприємств, для яких доцільне застосування реінжинірингу.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | статья |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 04.11.2018 |
| Размер файла | 29,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Реінжиніринг бізнес-процесів як інструмент антикризового управління підприємством
Костіна О.М.
У статті визначено сутність, ключові характеристики, і доцільність застосування реінжинірингу, обу-мовлену специфікою сучасного ринку. Наведені відмінні особливості і завдання реінжинірингу як інструменту антикризового управління та виокремлено три типи підприємств, для яких доцільне застосування реінжині-рингу. Охарактеризовані напрями застосування реінжинірингу бізнес-процесів та узагальнено основні принципи реінжинірингу і розвитку підприємств за умови втілення стратегічних змін, розглянуто процедуру планування і головні етапи реалізації реінжинірингу бізнес-процесів. Наведено порівняльну характеристику між техно-логіями реінжинірингу і постійного удосконалення бізнес-процесів підприємства та охарактеризовані типові помилки і наслідки використання реінжинірингу в межах антикризового управління.
Ключові слова: криза, бізнес-процес, реінжиніринг бізнес-процесів, антикризове управління, ризик, розвиток, удосконалення.
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Костина О.Н.
В статье определена сущность, ключевые характеристики и целесообразность применения реинжиниринга, обусловленная спецификой современного рынка. Приведены отличительные особенности и задачи реинжини-ринга как инструмента антикризисного управления. Выделены три типа предприятий, для которых целесоо-бразно применение реинжиниринга и охарактеризованы направления применения реинжиниринга бизнес-про-цессов. Обобщены основные принципы реинжиниринга и развития предприятий при реализации стратегических изменений, рассмотрена процедура планирования и основные этапы реализации реинжиниринга бизнес-процес-сов. Приведена сравнительная характеристика между технологиями реинжиниринга и постоянного совершен-ствования бизнес-процессов предприятия и охарактеризованы типичные ошибки и последствия использования реинжиниринга в рамках антикризисного управления.
Ключевые слова: кризис, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, антикризисное управление, риск, развитие, совершенствование.
REENGINEERING THE BUSINESS PROCESSES AS A TOOL
OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE
Kostina O. реінжиніринг ринок антикризовий управління
The article defines the essence, key characteristics and expediency of using reengineering, determined by the specifics of the modern market. The distinctive features and tasks of reengineering as a toolfor anti-crisis management are presented. Three types of enterprises are distinguished, for which the use ofreengineering is advisable. Areas of application of business process reengineering are characterized. The most common types of reengineering are considered. The basic principles of reengineering and development of enterprises in the implementation of strategic changes are summarized. The planning procedure and the main stages of realization of business process reengineering are considered. The comparative charac-teristic between technologies of reengineering and constant improvement of business processes of the enterprise is given. Typical errors and consequences of using reengineering within the confines of crisis management are characterized.
Keywords: crisis, business process, business process reengineering, crisis management, risk, development, improvement.
Постановка проблеми. В сучасних умовах госпо-дарювання перепроектування процесів, що відбува-ються в організаціях з метою оптимізації витрат, під-вищення ефективності та продуктивності персоналу, зниження собівартості продукції (послуг), збіль-шення кількості споживачів потребує створення нової бізнес-моделі, яка буде більш результативна з точки зору обсягів реалізації, формування витрат і більш гнучка для оперативної реакції на зміни зовнішніх чинників. Правильно вибудувана система управління підприємством є основою його успішності. Саме по собі управління підприємством повинно бути анти- кризовим, тобто спрямованим на попередження таких обставин і виключення таких ризиків, які можуть привести підприємство до банкрутства. У період виникнення економічної кризи поряд з необхідністю розробки антикризових заходів і створенням анти- кризових стабілізаторів великого значення набуває пошук варіантів ефективних антикризових інстру-ментів управління організацією.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Резуль-тати авторських досліджень щодо застосування реін- жинірингу як інструменту антикризового управління знайшли відображення у роботах багатьох вітчизня-них і зарубіжних науковців, зокрема Виноградова О. [1], Волгіна Н. [2], Грибан С. [3], Дорошенко Ю. [4], Єліферов В. [5], Ілляшенко С. [6], Ковальов А. [7], Таранюк Л. [8], Хаммер М. й Чампі Д. [9] та ін. Авто-рами досить ретельно розглянули сутність і механізм реалізації реінжинірингу бізнес-процесів (РБП), проте не узагальнені передумови і можливості використання РБП саме у контексті антикризового управління під-приємством.
Мета статті. Метою статті є узагальнення теоре-тичних підходів щодо сутності, ключових характе-ристик, принципів, видів, етапів реалізації і наслідків реінжинірингу бізнес-процесів підприємства в межах антикризового управління і стратегічних змін.
Виклад основного матеріалу. Існує безліч антикри- зових інструментів управління підприємством. В ряду таких інструментів виокремлюють [1-3; 5; 7] реін- жиніринг бізнес-процесів господарюючого суб'єкта. Доцільність використання саме РБП як інструменту антикризового управління підприємством обумовлена специфікою сучасного ринку, яку можна представити у вигляді сукупності наступних чинників [2; 3; 4; 7]:
1. Продукція (послуга) перестала носити масовий характер, виробництво зорієнтоване на задоволення потреб різних груп споживачів. Конкуренція серед виробників і високий ступінь інформованості при-звели до того, що змінилася роль споживача, який все більше виступає в якості замовника, визначає вид і властивості продукції, що випускається.
2. Виробництво товару перестало бути «локаль-ним» і може бути організовано у багатьох країнах світу одночасно. З'явилися нові форми кооперації у вигляді розподілених (віртуальних) підприємств, коли кожен етап виробництва виконується в тій країні і на тому підприємстві, де це найбільш вигідно.
3. Різко зросла роль інформаційних технологій в сфері проектування, виробництва і реалізації продук-ції (послуг).
4. Конкурентне динамічне середовище вимагає швидкої адаптації до умов, що постійно змінюються, гнучкості, динамічності та швидкості в процесі роз-робки та прийняття управлінських рішень.
Щоб зберегти конкурентоспроможність в цих умо-вах, організації змушені переосмислити форми і спо-соби ведення бізнесу. Часткові поліпшення процесів діяльності не дають бажаних результатів і не дозво-ляють отримати конкурентну перевагу. Необхідно використовувати нові підходи, у тому числі РБП, які дозволять в повній мірі реалізувати можливості нових технологій і людських ресурсів.
Досить часто реінжиніринг як інструмент анти- кризового управління ототожнюється зі звичайною програмою з поліпшення методів господарювання. Проте важливо відрізняти реінжиніринг від процесу покращень, реструктуризації, оптимального змен-шення розміру підприємства чи іншого механізму управлінських змін. У більшості випадків реінжині- ринг асоціюється з проведенням реструктуризацій- них змін через їх тісний зв'язок. Необхідно відмітити, що реінжиніринг може здійснюватися не тільки як перепроектування окремих бізнес-процесів (часткове покращення бізнес-процесів), а може - і як частина повної реструктуризації організаційної структури та бізнес-процесів підприємства (комплексне покра-щення бізнес-процесів) [3; 7; 9].
Під реінжиніринг організації можуть підпадати як механізми управління підприємством, так і безпосе-редньо виробничі бізнес-процеси діяльності компанії. Завдяки реінжинірингу скорочується процесний шлях і невиробничі витрати в досягненні стратегічних і так-тичних (операційних) цілей, у підвищенні показників діяльності підприємства.
Таким чином, реінжиніринг організацій являє собою різновид спеціальних інструментів управління, спрямованих на оптимізацію внутрішніх бізнес-про- цесів, мінімізацію витрат, підвищення якості, резуль-тативності та ефективності діяльності організації. Завдання реінжинірингу аналогічні завданням інно-ваційного менеджменту: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності і в кінцевому рахунку - виживання підприємств у динамічному середовищі.
Більшість авторів, вказують на чотири ключові характеристики категорії «реінжиніринг» [1-4; 6; 7; 9]: фундаментальне переосмислення; радикальне пере-проектування; істотні поліпшення; бізнес-процеси.
Необхідність проведення радикальних перетво-рень обумовлена кризовим станом промисловості протягом багатьох років і стагнацією окремих підсис-тем. Радикальність в даному випадку, на наш погляд, визначає підхід до здійснення перетворень в ситуації, що склалася. При неефективності (низькій результа-тивності) більшості антикризових інструментів най-більш перспективним слід визнати відомий метод «з чистого аркуша», тобто створення абсолютно нових способів роботи.
Виділяють три типи підприємств, для яких реінжи- ніринг необхідний і доцільний [2-4; 7]:
1. Підприємства, що знаходяться на межі банкрут-ства і потребують впровадження швидких, радикаль-них перетворень і змін у діяльності.
2. Підприємства, що не мають труднощів у поточній діяльності, але передбачають неминуче виникнення кризових ситуацій, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною еко-номічного оточення тощо.
3. Підприємства, які не мають проблем у поточній діяльності і не прогнозують їх у найближчому май-бутньому. Це компанії-лідери, які проводять агре-сивну маркетингову політику і бажають за допомогою реінжинірингу досягти кращих результатів господа-рювання.
Відповідно до запропонованої класифікації виділя-ють два основні напрями застосування реінжинірингу: реінжиніринг розвитку і кризовий реінжиніринг [1; 3; 6; 7]. Перший вид передбачає використання інстру-ментів реінжинірингу при еволюційному становленні і розвитку підприємства для налагодження внутріш-ніх процесів і збереження позитивної динаміки роз-витку. Другий вид реінжинірингу використовується, якщо організація на поточному етапі свого існування вже опинилася в кризовій ситуації. Якщо організація своєчасно не використовує реінжиніринг розвитку, то, в кінцевому результаті, їй доведеться застосувати кризовий реінжиніринг як інструмент виходу зі складної економічної ситуації.
Для більшості вітчизняних підприємств найбільш актуальним сьогодні є кризовий реінжиніринг, оскільки перед ними стоїть гостра проблема виживання. Сис-тема антикризового управління є ефективною, коли забезпечує гнучкість і адаптивність управління, реа-лізує заходи з посилення неформального управління, забезпечує пошук ефективних форм управління і зни-ження централізації для оперативного реагування на виникаючі ситуації.
Основними передумовами виведення підприємства з кризового стану є наступні [2; 7; 8]:
- обмеженість часу, яка визначається 12 місяцями (з можливим продовженням процедури санації до 18 місяців);
- необхідність отримання істотних результатів у поліпшенні економічного стану в зазначені короткі строки;
- обмеженість ресурсів підприємства.
Перша і друга передумови антикризового управ-ління повністю узгоджуються з основним завданням реінжинірингу. Третя передумова входить в деяке протиріччя, пов'язане з тим, що радикальні зміни вимагають достатніх ресурсів, однак воно може пом'якшуватися шляхом правильного і обмеженого вибору процесів, що підлягають реінжинірингу. Для відбору таких бізнес-процесів необхідно керуватися рекомендаціями М. Хаммера [9]: необхідно вибирати ті процеси, які в найбільшій мірі турбують керівни-цтво; які є життєво важливими для споживачів продук-ції та центральними для підприємства; реінжиніринг яких має найбільші шанси на успіх.
Аналіз результатів авторських розробок [2; 3; 5; 7;, 8] дає можливість виділити чотири найбільш поширені види реінжинірингу:
- превентивний реінжиніринг - здійснення пере-творень, основною метою яких є реалізація невико-ристаних і неповністю використаних можливостей, що виникають в результаті зміни зовнішнього бізнес- середовища в сьогоденні, і запобігання (попередження) негативних впливів зовнішнього і внутрішнього серед-овища в майбутньому;
- пов'язаний реінжиніринг - перетворення об'єктів (підсистем організації), пов'язаних за допомо-гою цільових інтересів;
- ризик-інжиніринг - інструмент реалізації кон-цептуальних положень ризик-менеджменту в системі управління розвитком;
- міжгалузевий реінжиніринг - методологічне переосмислення і кардинальне перетворення сполу-чення підсистем промислового комплексу.
РБП передбачає перебудову системи господарю-вання на основі бізнес-орієнтування структурних під-розділів підприємства, дозволяє перейти на новий тип управління, до основи якого покладено певні прин-ципи втілення стратегічних змін (табл. 1).
Проведення РБП в рамках антикризового управ-ління буде ефективним, якщо підприємства будуть дотримуватися принципів стратегічного розвитку, представлених у табл. 2.
Оскільки реінжиніринг застосовується для дослі-дження та перегляду бізнес-процесів, то основними етапами проведення реінжинірингових заходів у загальному вигляді є виокремлення основних бізнес процесів, їх опис на загальнодоступній мові та аналіз з метою подальшого перетворення. Виокремлення основних бізнес-процесів допомагає отримати завер-шену і цілісну картину функціонування підприємства, яка дозволить виявити усі необхідні ресурси для здій-снення підприємницької діяльності, а також визна-чити відповідну послідовність процедур та, звичайно, результати виконання цих процедур.
Таблиця 1. Основні принципи РБП (узагальнено на основі [3-5; 7; 9])
|
№ з/п |
Принцип |
Характеристика принципу |
|
|
1 |
Різні варіанти виконання процесів |
Замість не адаптивних запроваджуються процеси, орієнтовані на максимальну кількість можливих випадків їх реалізації, кожний варіант процесу впроваджу-ється в залежності від наявної ситуації |
|
|
2 |
Об'єднання кількох робіт в одну |
Інтегрування декількох робіт здійснюється з метою зменшення інтерфейсів між процесами, скорочення часу на очікування та інші неефективні процедури |
|
|
3 |
Виконання робіт в їх природньому порядку |
На процес не накладаються додаткові вимоги, обумовлені організаційною структурою або прийнятою лінійною технологією |
|
|
4 |
Виконання робіт там, де це доцільно |
Розподіл функцій повинен відбуватися в залежності від процесу і необхід-ності його ефективного виконання, а не раніше закріплених обов'язків. Варто активно залучати в процес клієнтів і постачальників, що традиційно розгляда-ються за рамками проекту |
|
|
5 |
Зменшення кількості входів у про-цеси |
Для удосконалення процесу та усунення плутаниці необхідно ліквідувати ті входи, які потрібно зпівставляти з іншими |
|
|
6 |
Зниження частки узгодження |
Роботи з узгодження не додають вартості товару (послузі), тому їх необхідно мінімізувати шляхом скорочення точок зовнішнього (по відношенню до про-цесу) контролю |
|
|
7 |
Зменшення кількості перевірок і контролю |
Витрати часу і ресурсів на проведення перевірок і контролю варто оцінити з вартістю можливої помилки, а вже потім приймати рішення про їх доцільність |
|
|
8 |
Відповідальний менеджер є єдиною контактною особою в рамках процесу |
Менеджер взаємодіє із замовником з усіх питань, пов'язаних з процесом. Для цього менеджер повинен мати доступ до усіх виконавців та інформаційних сис-тем, що задіяні у процесі |
|
|
9 |
Виконавці самостійно приймають рішення |
Мінімізація кількості вертикальних взаємодій по процесу відбувається за раху-нок того, що виконавець уповноважений і відповідно підготовлений приймати окремі рішення |
|
|
10 |
Поєднання централізованих і децен-тралізованих операцій |
Сучасні інформаційні технології дозволяють регламентувати діяльність підроз-ділів, одночасно централізувати і децентралізувати окремі операції. Централіза-ція може бути реалізована шляхом агрегування інформації й розмежування прав доступу до неї, децентралізація може підтримуватися адміністративно |
Таблиця 2. Принципи розвитку підприємства за умови використання РБП [1-7; 9]
|
№ з/п |
Принцип |
Характеристика принципу |
|
|
1 |
Синхронізація інноваційної, інвестиційної та поточної діяльності |
Необхідність поєднання процесів розвитку підприємства і ефективної поточної діяльності створює передумови для своєчасного оновлення продукції та інноваційного оновлення її потенціалу, яке ґрунтується на використанні наявних і можливості залучення необхідних ресурсів |
|
|
2 |
Формування стратегії на основі прогнозу-вання попиту на продукцію і передбачення науково-технічного прогресу |
Обґрунтовані стратегії можуть бути розроблені лише на базі ретельного аналізу, з виявленням основних факторів, що визначають розвиток орга-нізації, і найбільш ймовірних тенденцій їх зміни на базі встановлення основних сил і механізмів, здатних здійснити на них істотний вплив |
|
|
3 |
Адаптація архітектури підприємства до змін зовнішніх і внутрішніх факторів |
Архітектура підприємства цілеспрямовано трансформується на основі стратегічних рішень, що розглядаються як реакція на зміну зовнішніх і внутрішніх факторів. Прийняті стратегії повинні бути ефективними, оскільки за ними стоять інноваційні та інвестиційні рішення, спрямовані, як на розвиток, так і поточні результати діяльності |
|
|
4 |
Деталізація стратегії до тактичних іннова-ційних та інвестиційних рішень з урахуван-ням поточного стану справ |
Стратегія організації повинна бути деталізована до функціональних стратегій, що покликане забезпечити впровадження бізнес-процесів, які відповідають мінімальним витратам при реалізації перспективної вироб-ничої програми |
|
|
5 |
Пріоритетність людського капіталу при бізнес-плануванні реінжинірингу і його реалізації |
Поточні і стратегічні цілі не можуть бути реалізовані, якщо підприємство не має відповідну за величиною і кваліфікацією структуру персоналу, який, в свою чергу, повинен бути націлений на вирішення поставлених конкретних завдань |
|
|
6 |
Достатність ресурсів і їх відповідності про-грамі реінжинірингу |
Без достатнього забезпечення ресурсами, включаючи не тільки сировину, матеріали, комплектуючі, електроенергію, а й персонал, інформацію, ділових партнерів реалізація програми реінжинірингу виявляється част-ково або повністю під загрозою |
|
|
8 |
Наявність технологій, що забезпечують реа-лізацію прийнятої стратегії реінжинірингу |
Реалізація РБП можлива, якщо організація має в своєму розпорядженні технології, за допомогою яких можна послідовно вирішити конкретні завдання, пов'язані з досягненням стратегічної мети |
Більш детально процедуру планування і реалізації РБП можна пред-ставити у вигляді наступних етапів [2-4; 7; 9]:
1. Постановка завдань, уточнення мети реінжи- нірингу на основі аналізу стратегії і стадії життєвого циклу організації.
2. Залучення або створення проектної групи, що складається з консультантів, які займаються питан-нями бізнес-моделювання.
3. Створення моделі існуючої організації (реверс- інжиніринг стану підприємства). На цьому етапі мене-джери або консультанти здійснюють детальний опис діяльності організації, ідентифікують, досліджують та алгоритмізують основні бізнес-процеси та оцінюють їх ефективність.
4. Композиція постпрогнозного іміджу проекту, дозволяє розробити модель образу організації у май-бутньому. Цей етап включає формування специфіч-них цілей підприємства, виходячи з його антикризової стратегії, потреб споживачів, загального рівня розви-тку галузі, поточного стану тощо.
5. Перепроектування бізнес-процесів. Впрова-дження більш ефективних робочих процедур, визна-чення способів використання комп'ютерних техноло-гій, проектування необхідних змін у роботі персоналу.
6. Розробка системи організаційної взаємодії пер-соналу. На цьому етапі розробляється система моти-вації, організовуються команди по виконанню робіт, створюються і впроваджуються програми з підго-товки фахівців.
7. Підготовка і впровадження забезпечуючих інфор-маційних систем.
8. Виявлення наявних ресурсів (фінанси, устат-кування, програмне забезпечення, людські ресурси), необхідних для здійснення реінжинірингу.
9. Впровадження оновлених бізнес-процесів, їх інтеграція, навчання співробітників, перехід до нової організації діяльності.
10. Перманентне діагностування стану підприєм-ства. Цей етап є превентивним антикризовим заходом в системі управління оновленою організацією, при цьому забезпечується підтримка досягнутої ефектив-ності
Схематично послідовність здійснення РБП підпри-ємства можна представити у вигляді рис. 1.
Процес ефективного РБП має виконуватися з вико-ристанням спеціально розроблених для цього засобів моделювання, які дозволять використовувати вбудовані в них спеціальні інструменти аналізу та перетворення бізнес-процесів. Отже, важливою умовою дієвого реін- жинірингу є залучення фахівців, що знайомі з засо-бами моделювання та методиками аналізу для пере-проектування бізнес-процесів. Виділення основних бізнес-процесів має здійснюватися спеціалістами, що ефективно співпрацюють з керівним персоналом орга-нізації для формування конкретного уявлення про стратегічні цілі, місію, виробничі процедури, а також про основні фінансові та товарні потоки підприємства.
Після того як організація здійснила реінжиніринг своїх процесів, вони повинні підтримуватися і поліп-шуватися, що вимагає нових цілей і нових зусиль для їх досягнення. Ці цілі не такі глобальні, як цілі реінжинірингу, і робота потрібна для їх досягнення, локальна, не охоплює всі сфери діяльності і не має значного впливу на ефективність роботи підприємства. Однак удосконалення бізнес-процесів має бути постійним.
У загальному вигляді як інструмент антикризового управління реінжиніринг вирішує наступні завдання [1-3; 5; 7]:
- сприяє створенню мережі зв'язків для надзви-чайних умов (оскільки розвиває горизонтальні управ-лінські зв'язки);
- створює організаційні передумови для центра-лізації інформаційних потоків (оскільки сприяє отри-манню інформації, систематизованої щодо конкретних процесів);
- сприяє розділенню функцій вищого керівництва і створення мережі оперативних груп (оскільки дозво-ляє застосувати для цих цілей технологію роботи про- цесних команд);
- мотивує творчий підхід, аналізує ситуації і колективну роботу (оскільки на основі цих принципів видозмінюються характер роботи і роль працівників);
- дозволяє успішно поєднувати координацію стра-тегії з центру і децентралізоване виконання рішень (оскільки спирається на змішані процеси і матричні структури управління);
- створює організаційні умови реструктуриза-ції підприємства (оскільки пов'язує зміни структури управління з діяльністю процесних команд).
РБП передбачає перебудову системи господарю-вання на основі бізнес-орієнтування структурних підрозділів підприємства, дозволяє перейти на новий тип управління, до основи якого може бути покладено принцип постійного втілення стратегічних змін задля отримання певного виду результатів (рис. 2).
Типові помилки при використанні реінжинірингу в межах антикризового управління полягають у наступ-ному [1-5; 7; 9]:
- керівники підприємства намагаються покращу-вати існуючий бізнес-процес замість того, щоб пере-проектувати його;
- не концентрується достатньо зусиль і ресурсів на бізнес-процесах;
- підприємство орієнтується тільки на перепроек-тування бізнес-процесів, не звертаючи уваги на необ-хідність проведення інших змін;
- недооцінка ролі культурних традицій, організа-ційного клімату, переконань виконавців, що веде до неа-декватної оцінки готовності персоналу активно брати участь у змінах, передбачуваних реінжинірингом;
- недооцінка стратегічних перспектив змін і праг-нення обмежитися локальним успіхом;
- керівництво передчасно завершує процес реін- жинірингу при появі труднощів;
- керівником команди реінжинірингу признача-ється менеджер, який погано розбирається в суті і шля-хах застосування методу;
- на проведення реінжинірингу виділяється недо-статня кількість ресурсів;
- керівництво концентрується виключно на заду-мах, в той час як необхідно забезпечити їх реалізацію.
Наслідками реінжинірингу бізнес-процесів є [2; 3; 7; 9]:
- перехід від функціональних підрозділів до про- цесних команд;
- робота виконавця змінюється від простої до багатопланової;
- вимоги до працівників змінюються: від контр-ольованого виконання розпоряджень до прийняття самостійних рішень;
- змінюються вимоги до підготовки працівників: від курсів навчання до освіти.
- змінюється оцінка ефективності роботи і оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату;
- критерій просування на посаді змінюється: від ефективності виконання роботи до здатності викону-вати роботу;
- змінюється мета виконавця: від задоволення потреб начальника до задоволенню потреб клієнтів;
- функції менеджерів змінюються від контролюю-чих до тренерських;
- організаційна структура змінюється від ієрархіч-ної до матричної.
Зважаючи на рецесію економіки, яка загрожує під-приємствам втратою платоспроможності, негативними відхиленнями показників фактичного стану від запла-нованих, постійними змінами у стратегії розвитку через постійну гостру конкурентну боротьбу, доціль-ним є застосування саме реінжинірингу як методу антикризового управління. Оскільки реінжиніринг є методом тактичних перетворень підприємств, то його результати швидше дають плоди, на відміну від реструктуризації, яка потребує значних витрат часу та коштів і здійснюється на довгострокову перспективу. Відповідно до [7] реінжиніринг має бути застосований на всіх стадіях процесу антикризового управління:
1) під час здійснення превентивних заходів з попе-редження кризової ситуації, хоча необхідно врахову-вати високий фактор ризикованості щодо успішності реалізації реінжинірингових заходів на кожному кон-кретному підприємстві;
2) при реалізації перетворень, що спрямовані на виведення підприємств із кризи (доцільним є поєд-нання з реструктуризацією задля створення «органі-заційного імунітету» до негативних чинників виник-нення кризових явищ);
3) у ході усунення негативних наслідків кризової ситуації.
Висновки. Таким чином, ефективне викорис-тання інструментів системного реінжинірингу дозво-лить зробити організацію більш гнучкою до змін зовнішнього середовища і більш стійкою в умовах жорсткої конкурентної боротьби. Завдання реінжині- рингу включають об'єднання інформаційних ресур-сів структурних підрозділів організації і створення інтегрованої корпоративної інформаційної системи управління, яка функціонує в реальному масштабі часу і базується на об'єктивних даних щодо фінансо-вих й матеріальних потоків усіх напрямів господар-ської діяльності, що забезпечує загальне зниження витрат і надає можливість гнучкого реагування на зміни ринкової ситуації, попереджувати виникнення і розвиток кризових явищ.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Проведення комплексного аналізу діяльності підприємства ТОВ "УКР-ПАК" шляхом реінжинірингу бізнес-процесів та застосуванням інновацій. Сутність та основні завдання процедури реіжинірингу. Розробка заходів необхідних для покращення діяльності підприємства.
реферат [20,5 K], добавлен 12.11.2010Встановлення нерозривності понять антикризового управління та стійкого розвитку. Розгляд принципів стійкого розвитку як важливої складової сучасного управління підприємством. Виокремлення прикладів успішних виходів з економічних криз окремих компаній.
статья [303,0 K], добавлен 31.08.2017Генезис формування збалансованої системи показників як інструменту управління підприємством. Співвідношення індикаторів та показників діяльності підприємства. Основні групи показників. Значення системи показників у стратегічному управлінні підприємством.
реферат [27,7 K], добавлен 21.02.2011Особливості різних точек зору на визначення термінів - "санація", "реструктуризація", "фінансове оздоровлення" та коректність їх застосування. Сутність і мета даних процесів. Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки.
курс лекций [409,0 K], добавлен 27.09.2010Визначення методів оцінки трудового потенціалу організації. Сутність стратегічного та оперативного управління потенціалом підприємства. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом компанії. Особливості оргструктури фірми.
контрольная работа [32,9 K], добавлен 11.03.2016Державне регулювання кризових ситуацій в економіці. Роль законів попиту та пропозиції. Форми державного втручання. Специфіка антикризового управління. Політика України щодо обмінного курсу валюти. Реструктуризація і націоналізація банків країни.
контрольная работа [37,5 K], добавлен 09.10.2013Особливості бізнесу в ХХІ столітті, а також співвідношення теорії та практики в менеджменті. Посилення впливу зовнішнього середовища на фірму, мегатенденції. Поява мережних економік та підходи до життєвого циклу товару, значимість реінжинірингу.
контрольная работа [51,4 K], добавлен 13.08.2011Організація інвестиційних портфелів в Україні, їх зміст, сутність, місце і роль на підприємстві; основні переваги та недоліки. Аналіз і оцінка форм застосування і методів управління інвестиційними портфелями на підприємстві ВАТ "Домашній текстиль".
курсовая работа [317,4 K], добавлен 24.05.2012Характеристика стадій кризового процесу з погляду потенціалу подолання кризи й раннього оповіщення. Підстави класифікації кризи. Етапи попередження та подолання кризової ситуації, їх відмінності. Сутність, підходи та завдання антикризового управління.
реферат [16,2 K], добавлен 13.05.2009Економічна суть санації підприємств, специфіка класичної моделі. Типи санаційних заходів, випадки їх застосування. Принципи управління фінансовою санацією підприємств. Фінансові джерела санації підприємств. Механізм санації та економіко–правові аспекти.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 13.03.2010Техніко-економічні показники діяльності ТОВ "Агротранссервіс". Дослідження ймовірності банкрутства. Джерела оздоровлення сільськогосподарських підприємств як складова антикризового управління. Шляхи підвищення рівня платоспроможності організації.
курсовая работа [76,7 K], добавлен 26.09.2013Сутність ризику, причини виникнення, методи оцінки. Аналіз впливу ризиків на діяльність підприємства ЗАТ "САТП-2003"; розробка програми цільових заходів зниження дії фінансових і маркетингових ризиків; вдосконалення технології антикризового управління.
дипломная работа [340,4 K], добавлен 27.08.2011Структура управління організацією. Визначення поняття і принципи побудови. Ієрархічний тип структур управління. Органічний тип структур управління. Вибір організаційної структури управління. Основні аспекти організаційного процесу. Загальна мета.
реферат [360,0 K], добавлен 13.06.2008Поняття економічних криз, їх циклічність та основні причини розвитку в світовій економіці. Механізм виникнення та закономірність розвитку цих явищ в економічній системі України, їх наслідки. Методи управління та особливості антикризового регулювання.
реферат [32,5 K], добавлен 25.09.2014Економічна криза: природа, наслідки та виклики. Дослідження економічних циклів найбільших економік СНД на основі процедури Брай-Бошена. Поширення та класифікація кризових явищ в економіці України. Особливості антикризового управління в Україні.
курсовая работа [139,9 K], добавлен 05.11.2014Поняття,функції,та принципи управління суб'єктами господарювання. Основні елементи та класифікація методів загальнодержавного управління. Аналіз та оцінка ефективності економічних методів управління підприємством на прикладі ЗАТ "Хмельницьклегпром".
курсовая работа [57,0 K], добавлен 20.02.2011Критерії і показники ефективності управління підприємством в умовах ринкової економіки. Оцінка якості управління. Методика оцінки економічної ефективності впровадження заходів з удосконалення системи управління. Концепція стратегічного управління.
контрольная работа [41,0 K], добавлен 11.07.2010Концепція життєвого циклу підприємства, характеристика етапів його розвитку. Аналіз управління підприємством на етапах життєвого циклу на прикладі ЗАТ "Бакалія". Застосування реклами на даному етапі життєвого циклу. Методи стимулювання продажів.
курсовая работа [770,8 K], добавлен 07.07.2011Характеристика основних проблем використання інноваційних заходів для подолання економічної кризи на різних підприємствах. Значення додаткових і постійних вкладень інвестиційних ресурсів. Доцільність використання моделі антикризового управління.
статья [27,8 K], добавлен 07.02.2018Сутність і завдання бізнес-планування в діяльності підприємства. Стратегічні та тактичні завдання. Складові бізнес-плану за стандартами BFM Group Ukraine. Операційний та фінансовий леверидж. Дисконтований період окупності. Звіти про дослідження ринку.
реферат [26,3 K], добавлен 15.04.2013
