Стратегії антикризового управління підприємствами металургійної промисловості

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегії антикризового управління підприємствами металургійної промисловості

У статті узагальнено поняття кризи в соціально-економіч-ній формації та визначено сутність антикризового управління. Одним із важливих інструментів антикризового управління є антикризова стратегія, яка реалізується через низку тактичних заходів, орієнтованих на довгострокову перспективу. Визначе-но низку антикризових стратегій для підприємств металургій-ної промисловості, які в кінцевому підсумку мають забезпечити їм конкурентні переваги. Окреслено низку антикризових захо-дів, які можуть бути розроблені в межах антикризових стратегій металургійних підприємств. Виділено етапи фінансової стабі-лізації та механізми їх реалізації, які поділяють на оперативні, тактичні і стратегічні. Цінність останніх полягає у тому, що вони дадуть можливість металургійним підприємствам досягти фі-нансової рівноваги.

Ключові слова: криза, антикризове управління, антикризо- ва стратегія, ймовірність банкрутства, фінансова стабілізація.

АННОТАЦИЯ

В статье обобщены понятия кризиса в социально-эконо-мической формации и определена сущность антикризисного управления. Одним из важных инструментов антикризисного управления выступает антикризисная стратегия, которая ре-ализуется через ряд тактических мероприятий, ориентиро-ванных на долгосрочную перспективу. Определен ряд анти-кризисных стратегий для предприятий металлургической промышленности, которые в конечном итоге должны обеспе-чить ряд конкурентных преимуществ. Очерчен порядок анти-кризисных мер, которые могут быть разработаны в рамках антикризисных стратегий металлургических предприятий. Выделены этапы финансовой стабилизации и механизмы их реализации, которые разделяют на оперативные, тактические и стратегические. Ценность последних заключается в том, что они дадут возможность металлургическим предприятиям до-стичь финансового равновесия. криза управління фінансовий стабілізація

Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, ан-тикризисная стратегия, вероятность банкротства, финансовая стабилизация.

ANNOTATION

The article generalizes the concept of crisis in the socio-eco-nomic formation and defines the essence of crisis management. One of the important tools of crisis management is the anti-crisis strategy, which is implemented through a series of tactical mea-sures focused on the long-term perspective. A number of anti-crisis strategies for metallurgical industry enterprises are defined, which ultimately have to provide a number of competitive advantages. A number of anti-crisis measures that can be developed within the framework of anti-crisis strategies of metallurgical enterprises are outlined. The stages of financial stabilization and mechanisms of their realization are divided, which are divided into operational, tactical and strategic ones. The value of the latter is that they will enable metallurgical enterprises to achieve financial equilibrium.

Keywords: crisis, anti-crisis management, anti-crisis strategy, bankruptcy probability, financial stabilization.

Постановка проблеми. Виживання та забез-печення ефективного господарювання підпри-ємств металургійної промисловості стає дедалі складнішим. Опинившись між двох полюсів (з одного боку, втрата російського ринку збуту, а з іншого -- неналагодженість зв'язків з євро-пейськими країнами), металургійні підприєм-ства опинилися у зоні ризику та ймовірності настання банкрутства. Подолання даної ситуа-ції вбачається можливим через упровадження системами антикризового управління підпри-ємств антикризових стратегій, реалізація яких повинна здійснюватися за допомогою низки антикризових інструментів, таких як антикри- зова програма, антикризові тактичні заходи тощо. Зважаючи на те, що підприємства мета-лургійної промисловості є локомотивом усієї економіки країни, актуальність теми дослі-дження не викликає сумнівів.

Питання антикризового управління висвіт-лені у працях сучасних вітчизняних та зарубіж-них учених-економістів, таких як А.П. Бала-шов, І.О. Бланк, В.О. Василенко, А.П. Градов, А.Г. Грязнова, С.С. Ільїн, Е.М. Короткова, Л.О. Лігоненко, Е.С. Мінаєв, Л.С. Ситник,

О.О. Терещенко, А.Д. Чернявський, З.Є. Шерш- ньова, А. М. Штангрет. У наукових досліджен-нях розглядаються теоретичні та методичні основи антикризового управління підприєм-ством, значна увага приділяється питанням виникнення та розвитку кризових явищ, а також заходам виведення підприємства з кризи. Проте відсутні приклади їх практичного впро-вадження, що ускладнює розроблення заходів із попередження і подолання наслідків кризи.

Постановка завдання. Метою статті є засади практичного застосування стратегій антикри- зового управління на металургійних підприєм-ствах для створення системи ефективних мето-дів протидії кризовим явищам.

Виклад основного матеріалу. Перехід від планової до ринкової системи господарювання зумовив необхідність формування нового кон-курентного мислення. Відтепер питання управ-ління підприємствами в період кризи та анти- кризового управління цілком та повністю перейшли від держави на рівень підприємств. Саме тому у період становлення ринкової еко-номіки, коли велика кількість металургійних підприємств перебуває у важкому стані, запобі-гання розвитку кризових явищ та розроблення своєчасних заходів із виходу з кризи стали однією з найважливіших проблем сьогодення.

Визначення сутності кризового стану завжди викликало низку дискусій серед наукової спіль-ноти, оскільки не кожна негативна ситуація в діяльності підприємств приводить до кризи. Тому дослідження питань антикризового управ-ління доцільно починати з визначення поняття «криза».

Ю. Розенталь зазначає, що криза -- це ситу-ація, яка характеризується високою небезпе-кою, станом невпевненості, відчуттям невід-кладності [і].

А. Чернявський вважає, що криза є пере-ломним етапом функціонування будь-якої сис-теми, коли вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує від неї якісно нового реагування [2].

Криза -- це негативне явище, яке зумовлене впливом зовнішніх або внутрішніх чинників, що приводять до відхилення від рівноважного стану, яке досягло крайньої точки рівноважної зони [3].

Узагальнивши погляди на природу кризи, можна відзначити, що криза -- це загострення протиріч, які виникають у будь-якій соціально- економічній формації (держава, підприємство), що загрожують її життєстійкості у навколиш-ньому середовищі в процесі її функціонування чи розвитку.

Кризові явища мають різний вияв і залежать від того, який вид економічної діяльності здій-снюється суб'єктом підприємництва [4, с. 322]. Отже, вихід з кризового стану підприємства вбачається в антикризовому управлінні.

Антикризове управління є підсистемою загальної системи управління підприємством із нейтралізації та попередження кризових явищ. Однак у науковій літературі й досі відсутній єдиний погляд на визначення його сутності.

Сьогодні існують два погляди на визначення сутності антикризового управління: «вузький» та «широкий». До «вузького» відносять під-ходи науковців, що зазначають про необхід-ність застосування інструментів антикризо- вого управління за умов уже наявної кризи; до «широкого» -- підходи, що виділяють антикри- зове управління як постійно діючу функцію, незважаючи на характеристику стану підпри-ємства [5, с. 165--166]. Загалом обидва підходи сконцентровані на необхідності виходу підпри-ємства з кризи, запобігання та пом'якшення її негативних наслідків.

Негативною рисою «вузького» підходу є те, що він не передбачає проведення діагностики внутрішнього та зовнішнього середовища на предмет виникнення кризового явища. Наслід-ком цього є низька ефективність антикризових заходів, адже впроваджуються вони в період кризи, а не попереджають її. Недоліком «широ-кого» підходу є здебільшого ототожнення його зі звичайним процесом управлінням підприєм-ством.

Проаналізувавши погляди на визна-чення антикризового управління, автор схи-

Щодо оцінки ймовірності настання бан-крутства ПрАТ «Трубний завод «Трубосталь», то за моделлю Бівера у підприємства сформу-валася незадовільна структура балансу, адже протягом 3 років цей показник не перевищив 0,2. За моделлю Альтмана підприємству бан-крутство не загрожує, адже показник більший за 3,0 протягом усього періоду. За показником Спрінгейта ймовірність настання банкрутства неможлива, адже протягом 2014--2016 рр. цей показник перевищував 0,862. За тестами Лису підприємству також не загрожує банкрутство, адже показник перевищує 0,037 протягом пері-оду. Проте за моделлю Терещенко підприєм- ство перебувало 2014 р. та 2015 р. у стані висо-кої ймовірності настання банкрутства, проте у 2016 р., хоча ситуація і стала кращою, фінан-сова стійкість порушена.

Показники ТзОВ «Калуський трубний завод» дають змогу дійти таких висновків: за моделлю Бівера у підприємства сформувалася нормальна структура балансу, адже протягом 2015 р. та 2016 р. цей показник був у межах 0,2. За моделлю Альтмана підприємству бан-крутство не загрожує, адже показник пере-вищує значення 3,0 протягом останніх двох років. За показником Спрінгейта ймовірність настання банкрутства неможлива, адже протя-гом 2014--2016 рр. цейй показник перевищував значення 0,862. За тестами Лису підприємству також не загрожує банкрутство, адже показник перевищує 0,037 протягом усього періоду. За моделлю Таффлера воно має гарну довгостро-кову перспективу діяльності. Проте за моделлю Терещенко підприємство у 2014 р. перебувало у стані високої ймовірності настання банкрут-ства, проте у 2015 р. та 2016 р. ситуація вирів-нялася і підприємству перестало загрожувати банкрутство.

Щодо ПрАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна дійти таких висновків: за моделлю Бівера у підприємства сформувалася незадовільна структура балансу, адже протягом 2014--2016 рр. цей показник мав від'ємне значення. За моделлю Альтмана підприємству банкрутство у 2014 р. не загрожувало, проте у 2015--2016 рр. ймовірність банкрутства дуже висока. За показником Спрін- гейта ймовірність настання банкрутства немож-лива, адже протягом 2014--2016 рр. цей показник перевищував значення 0,862. За тестами Лису підприємству також не загрожує банкрутство, адже показник перевищує 0,037 протягом усього періоду. За моделлю Таффлера у підприємства існує ймовірність настання банкрутства. Проте за моделлю Терещенко підприємству банкрутство не загрожує.

Зважаючи на те, що модель Терещенко є найбільш адаптованою до вітчизняних підпри-ємств, вважаємо доцільним розроблювати стра-тегію антикризового управління з урахуванням цих даних. Реалізація антикризової стратегії повинна базуватися на основі антикризової про-грами та плану антикризових заходів. Антикри- зова програма -- це внутрішній документ, який розробляється з метою виведення підприємства із кризового стану, у якому представлено низку заходів у розрізі всіх структурних підрозділів підприємства.

Основною причиною ймовірності настання банкрутства досліджуваних підприємств є зни-ження їх ліквідності та платоспроможності, а для ПрАТ «Трубний завод «Трубосталь» -- ще й збитковість діяльності протягом 2014--2015 рр. Збитки «з'їдали» власний капітал, не даючи можливості здійснювати реінвестиції, та вима-гали залучення короткострокових кредитів на фінансування капітальних інвестицій.

Враховуючи результати проведеної діагнос-тики, пропонуємо підприємствам обрати одну із стратегічних альтернатив виходу з кризи: стратегію виживання, стратегію стабілізації або стратегію зростання.

Метою реалізації антикризової стратегії під-приємств металургійної промисловості є забез-печення їх ліквідності і платоспроможності за рахунок оптимального поєднання власних і залучених джерел фінансування; забезпечення високого рівня рентабельності та господарю-вання у зоні прибутковості.

Важливим складником розроблення страте-гії антикризового управління металургійних підприємств є дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища їхньої діяльності. Діа-гностику середовища діяльності підприємств проведено за допомогою SWOT-аналізу, який дав можливість представити альтернативні рішення, реалізація яких підвищить ефектив-ність їх господарювання, рис. 1.

На основі SWOT-аналізу окреслено про-блемні вектори розвитку підприємств, які охо-плюють сильні сторони та можливості, слабкі сторони та можливості, сильні сторони та загрози, слабкі сторони та загрози, рис. 2.

На рис. 3 представлено альтернативи розви-тку підприємств металургійних підприємств.

Вибір антикризової стратегії підприємств повинен відбуватися на основі показника поточ-ної неплатоспроможності підприємства, який характеризує фінансовий стан. Показником ознак поточної неплатоспроможності підпри-ємства за наявності простроченої кредиторської заборгованості є різниця між сумою наявних грошових коштів, їх еквівалентів та інших активів та його поточних зобов'язань. Таким чином, цей показник протягом 2014--2016 рр. на ПрАТ «Трубний завод «Трубосталь» має від'ємне значення та негативну, спадаючу тен-денцію, що свідчить, про його поточну неплато-спроможність, яка з кожним роком все більше посилюється.

У такому разі фінансова стабілізація дося-гається за рахунок усунення поточної неплато-спроможності. Обрання відповідного оператив-ного механізму повинно відбуватися на основі визначення характеру неплатоспроможності, індикатором якої є коефіцієнт чистої поточної платоспроможності. Якщо коефіцієнт чистої поточної платоспроможності більше одиниці, то необхідно забезпечити прискорене переве-дення частини ліквідних оборотних активів у грошові засоби. У разі ж, якщо коефіцієнт чистої поточної платоспроможності менше одиниці, необхідне негайне повне або часткове припинення інвестування необоротних активів підприємства.

Оскільки коефіцієнт чистої поточної плато-спроможності для ПрАТ «Трубний завод «Тру-босталь» за даними на 2016 р. більше одиниці і становить 1,65 пункту, то підприємству необ-хідно забезпечити прискорення конверсії в

грошові засоби частини ліквідних оборотних активів.

Забезпечення поточної платоспроможності можливо шляхом ведення контролінгу витрат та результатів господарської діяльності, а саме звітності підрозділів за статтями і розмірами витрат та отриманими результатами, що вира-жаються у грошовій формі. Аналіз звітів пови-нен здійснюватися або штатними аналітиками підприємства, або зовнішніми консультан-тами: фахівцями з фінансового менеджменту, у матеріальному постачанні -- технологами, які б визначали доцільність витрат, можли-вість їх зменшення чи уникнення. Ці фахівці повинні визначати напрями збільшення таких результативних показників, як продуктив-ність праці, прибутковість, додаткові дже-рела фінансування та отримання прибутку. Результатом аналізу є чіткі рекомендації щодо покращення фінансового стану підпри-ємств; зниження витрат; зменшення величини товарно-матеріальних запасів та незаверше-ного виробництва тощо.

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК

1. Коваленко В.В. Банківська криза та інструменти анти- кризового управління / В.В. Коваленко, О.Г. Коренєва,

О.В. Крухмаль // Актуальні проблеми економіки. 2009. № 2. С. 144-150.

2. Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством : Навч. посібник / А.Д. Чернявський Л. : МАУП, 2006. 256 с.

3. Ткаченко А.М. Антикризове управління підприємством / А.М. Ткаченко, А.К. Мельничук. URL: http://www.zgia.zp.ua/ gazetafevzdia_5_005.pdf

4. Супрун А. Антикризове фінансове управління в страхових компаніях: інституційний і фінансовий аспект / А. Супрун // Економічний аналіз. 2011. Вип. 9. Частина 1. С. 321-324.

5. Ситник Л.С. Організаційно-економічний механізм антикри- зового управління підприємством / Л.С. Ситник. Донець: ІЕП НАН України, 2000. 503 с.

6. Кузнєцов Є.С. Сутність антикризового управління та прин-ципи його здійснення / Є.С. Кузнєцов// Ефективна еко-номіка. 2012. № 10. URL: http://www.economy.nayka.com. иа/?ор=^=1488

Размещено на Allbest.ru