Бережливое производство как направление совершенствование производственной хозяйственной деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бережливое производство как направление совершенствование производственной хозяйственной деятельности предприятия

В последнее время ситуация в российской экономике не так плоха, если оглянуться назад, рубль начал стремительно укрепляться. Правительство и ЦБ сообщают о возвращении котировок рубля к фундаментальным значениям и возможном пересмотре прогноза экономической ситуации в сторону улучшения.

Еще совсем недавно в результате эффективной внешней политике положение дел казалось в гораздо более мрачном свете. Стремительное падение цен на нефть, казалось, этому помешать ни кто не сможет; на Украине вот-вот была разгореться полномасштабная война, а действия российского правительства на фундаментальное укрепление рубля оставались загадкой.

Кто-то скажет, что мировой финансовый кризис приносит только плохое, что Америка во всем виновата. Мировой финансовый кризис - это когда эффективность и инновации перестают быть словами. Определенно скажут, что вы не правы уважаемые менеджеры и владельцы малого бизнеса, но мы ждали его, мы радуемся ему. Кризис - это шанс, проверка на прочность, большие перспективы для тех, кто сумеет ими правильно распорядиться. Время благоприятной экономической обстановки вышло, пришло время, когда действия могут помочь предприятию выжить, укрепиться и получить лидирующие позиции на рынке!

Самым яркий пример в истории, это конечно компания Toyota, которая достигла выдающихся результатов только благодаря кризисам прошлого столетия и работы над собой.

Посмотрим на японский опыт:

40-50-е годы «массового производства». Стратегия компании заключалась в выкупе и основании компаний, которые занимались выпуском деталей для автомобилей на всем цикле производства. Это было сделано в первую очередь для того, чтобы обезопасить себя в случае проблем поставок. К тому времени в Toyota начинает развиваться методика «выравнивание смешанного производства» и снабжение «Точно в срок».

50-70-е годы становятся тем временем, когда на заводах Toyota проходит серьезная модернизация. В это время в компании внедряются принципы кайдзен. Само слово является составным, и включает в себя два других - «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). В целом, кайдзен является в некотором смысле философией, рассчитанной на постоянные постепенные улучшения. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту. Т.е. в основе кайдзен лежит принцип постоянного совершенствования. К началу 60-х годов данная концепция уже была внедрена на заводах Toyota.

70-80-е годы «нефтяной кризис». Международная автомобильная промышленность оказывается в тяжелом положении. Однако Тойота пребывает в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжают получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Тойота удается достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании в два-три раза превышает показатели на предприятиях фирм США и стран Европы).

80-90-е годы «конкуренция со стороны развивающихся стран». Ответ - сокращение затрат на 5% ежегодно. В конце 80-х годов на рынке США появится новая марка - Lexus. Это роскошный автомобиль от компании Toyota, который очень быстро потеснит на рынке таких гигантов, как Cadillaс и Mercedes.

Распространенная ошибка большинства предприятий - стратегическая, в условиях нехватки денег, мы думаем как сократить затраты, хотя часто правильнее думать как увеличить доходы. Вот только финансовый кризис скрыл еще несколько актуальных проблем, одна из них - возрастающая нехватка квалифицированного персонала, «кадровый голод». Решая проблему с затратами, позже нас захлестнут проблемы другого плана и масштаба, не будем забывать о них.

В настоящее время бережливое производство является одной из самых востребованных тем среди российского производственного менеджмента. Более чем десятилетняя практика ЛИН в России показала, что данный подход, несмотря на всю его простату, открытость и доступность, достаточно сложно внедрить в работу какого-либо предприятия на постоянной основе. Представители данного подхода отмечают, что объяснить слушателям как работают отдельные инструменты данного подхода не сложно, гораздо сложнее добиться того, чтобы их применение стало неотъемлемой частью их повседневной работы. И проблема здесь не в профессионализме консультантов, и не в самом бережливом производстве. Проблема в том, что именно подразумевают под «бережливым производством» российские менеджеры. ЛИН ориентирует предприятие на эффективную работу в долгосрочной перспективе, но только в том случае, если удается переориентировать мышление работников с узкотехнологических задач на понимание производственных, финансовых и экономических взаимосвязей.

Чтобы понять сущность ЛИН, обратимся к авторитетным авторам. Джеффри Лайкер пишет, что ЛИН начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудниками и обществом. И что именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего качества путём постоянного развития сотрудников и процессов.

Масааки Имаи -- «lean-гуру», основатель концепции непрерывного совершенствования говорит, есть три правила, соблюдая которые, встав на путь эффективности, есть шанс на успех: непосредственное участие первого лица, непосредственное участие первого лица и непосредственное участие первого лица. И еще - несоблюдение хотя бы одного из этих правил гарантирует неудачу. [1]

Из всех инструментов бережливого производства, хочется выделить те, которые дают быстрый и видимый результат:

Кайдзен - это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен - это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании. [1]

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника - от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течение месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен - большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Кайдзен-блиц - это быстрый и недорогой способ проводить изменения, испытать применимость предлагаемых методов и собрать команду, на которую можно опираться при совершенствовании производства.

Это целенаправленная работа консультанта с группой сотрудников Вашего предприятия, направленная на решение конкретной задачи по улучшению на конкретном участке (цеху, подразделении и т.п.) за определенный срок.

Быстрая переналадка (SMED) - набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до 10 минут.

SMED - это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Система SMED - наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной

Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:

Пока-екэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.

Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.

Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.

Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.

Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.

5. Методики решения проблем - выработка высокоэффективных мероприятий при решении любых производственных задач.

6. Инструменты организации потока - Канбан, система точно в срок (just in time/jit), выравнивание, проверенный компанией TOYOTA способ сокращения запасов, брака и транспортировок.[1]

Можете рассматривать этот комплекс инструментов и методик для устранения значимых, основных или ключевых проблем, дающих эффект и на самом деле повышающих эффективность предприятия. Ведь наша цель не реализовать 5С, это еще один из инструментов бережливого производства, а улучшить работу предприятия и добиться этого невозможно, делая, что-то бесполезное, а иногда вредное для производства.

Сейчас многие фирмы предлагают программы и курсы для решения проблем в условиях кризиса. Но у предприятий на простую учебу нет ни денег, ни времени, нужны результаты и эффект. Так чем нужно заниматься в условиях кризиса? 5С? Стандартизацией? Качеством? Резким снижением затрат? Заниматься нужно тем, что подсказывает здравый смысл. Необходимо определить цель, выявить ограничения мешающие достижению цели, применить наиболее эффективные методы и инструменты для снятия данных ограничений.

Список использованных источников

бережливый производство машиностроительный

1. Вумек Джеймс П., Джонс Дэннел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2006. - 472 с.

Размещено на Allbest.ru