Чинники формування адаптаційної моделі управління портфелем бізнесів залізничного транспорту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Зміст управлінських рішень адаптивного управління

Ризики похибок застосування таких інструментів прийняття рішення обумовлені комплексом факторів, серед яких слід зазначити такі: інформацією для прийняття рішень є результати ретроспективного аналізу господарської діяльності підрозділів (бізнес-одиниць), в той час, як рішення приймається на перспективу, отже, пролонгація визначених тенденція може бути недопустимою та давати хибні висновки; прогнозування майбутніх перспектив розвитку залежить від інструментів, що застосовуються; у випадку різких змін у середовищі та значної невизначеності середовища (за Ансоффом визначається у балах [9, с. 22-25] результати прогнозування ступеня привабливості того чи іншого виду діяльності можуть суттєво відрізнятися від фактичного ступеня рентабельності та перспективності діяльності.

Результатом виконання портфельного аналізу є визначення перспективних напрямів діяльності, бізнес-одиниць, що визначені як об'єкти інвестування, рішення щодо скорочення неперспективних (в т.ч. поточно неприбуткових видів діяльності), щодо диверсифікації. Таким чином перспективні напрями діяльності, по суті, є напрямами росту господарюючого суб' єкта.

Умовою коректного виконання портфельного аналізу є грамотне визначення (ідентифікація) бізнесодиниць та їх оцінювання.

Умовами ідентифікації бізнес-одиниць визначено наступні [8, с. 83-87]:

1. оцінка діяльності підрозділу базується на обліку доходів і витрат, що дозволяє визначати фінансові результати; рентабельність окремих видів продукції повинна бути відомою;

2. не менше 60 % готової продукції підприємства має бути реалізовано на кінцевому ринку збуту, тобто мати свого споживача, а не бути напівфабрикатом для виробництва готової продукції інших підрозділів підприємства;

3. кожна бізнес-одиниця повинна мати стратегію своєї маркетингової та збутової діяльності, стратегію матеріально-технічного забезпечення.

Застосування цих вимог у процесі визначення перспективних напрямів діяльності ремонтних підрозділів залізниць має суттєві особливості, які вимагають специфічного застосування цих умов та інструментів портфельного аналізу. Так, згідно Постанови КМУ віл 16.02. 1998 р. № 173 «Про перелік робіт (послуг), що належать до основної діяльності залізничного транспорту, та Порядок розподілу доходних надходжень від основної діяльності залізничного транспорту» [10, с. 37-41] виконання ремонтними підрозділами (вагоно- та локомотиворемонтними депо) своєї діяльності є складовою виконання єдиного перевізного процесу перевезень та здійснюється для його забезпечення. Такий же зміст основних видів діяльності подає і діюча Номенклатура витрат з основних видів діяльності залізничного транспорту [11, с. 234]. З іншої сторони, виконання цих видів діяльності здійснюється на договорній і платній основі [12] і, отже, можна говорити по реалізацію, в певній мірі, продукції підрозділу на ринку. Однак, ринок цей є умовно-конкурентним, це умовний ринок, квазі-ринок, тому що конкуренція по основному виду діяльності залізниць обмежена, зв'язки між контрагентами визначені і, враховуючи специфіку діяльності, не можуть складатися на конкурентній основі, а формуються за територіальним принципом.

Отже, це друга необхідна умова ідентифікації та оцінювання бізнес-одиниць по основній діяльності виконується в неповній мірі, а виконання портфельного аналізу (по основній діяльності) є умовним. Однак, визначення перспективних видів діяльності та напрямів росту є необхідним для допоміжних і другорядних видів діяльності [11. с. 235-236]. За цими видами діяльності виконання портфельного аналізу є в повній мірі обґрунтованим і виправданим, забезпечить ефективність та перспективність діяльності підрозділу.

Більш складною проблемою на залізничному транспорті в цілому та в окремих структурних підрозділах є визначення фінансових результатів за окремими видами діяльності (що є першою з перерахованих необхідних умов проведення аналізу портфеля бізнесів). Протягом тривалого періоду на залізничному транспорті України впроваджено ряд кроків для забезпечення прозорості обліку витрат та фінансових результатів, уникнення перехресного субсидування, розподілу витрат та доходів за видами діяльності, що виконуються залізницями та окремими структурними підрозділами. Такі кроки здійснюються в рамках як реалізації Концепції та Програми реформування залізничного транспорту, так і на виконання відповідних директив ЄС [13-16].

Для визначення і планування витрат і собівартості окремих видів продукції (виконання робіт, надання послуг) світова практика передбачає застосування кількох методів (директ-костингу або прямого розрахунку, стандарт-костингу, методу АВС).

Розроблена Номенклатура витрат з основних видів діяльності залізничного транспорту України відповідає методові підрахунку прямих витрат - директ-костингу. Застосування методу стандарт-костингу дещо обмежене, але також має місце на ЗТ, особливо у здійсненні ремонтних робіт. Порядок складання калькуляції деповського чи капітального ремонту вантажних вагонів [12] передбачає, що остаточна фактична вартість ремонтних робіт може бути визначена тільки по завершенні усіх видів робіт (розбирання, повна діагностика вагона). До цього вказати точну суму витрат неможливо. Тому при складанні попередньої калькуляції ремонтних робіт не обійтись без стандарт-костинга, на основі якого за нормативами витрат встановлюється попередня (приблизна) вартість робіт.

Перспективним з метою управління та оптимізації витрат може бути застосування методу АВС-аналізу витрат. Сутність методу, що, як відомо, базується на принципі Парето, полягає в наступному - більшу частину витрат формують основі види діяльності, найважливіші напрями діяльності є основними споживачами витрат. Поєднання методу АВС-аналізу витрат з результатами функціонально-вартісного аналізу забезпечить науково обґрунтований підхід до управління витратами ремонтного виробництва.

Функціонально-вартісний аналіз (далі ФВА) передбачає визначення найважливіших функцій, що виконуються об'єктом аналізу та визначення витрат на виконання цих функцій, а також встановлення другорядних, непотрібних, зайвих або шкідливих функцій, що виконуються об'єктом і на цій основі формування напрямів економії витрат на виробництво продукції (робіт, послуг) за рахунок здешевлення або скорочення виконання другорядних функцій (не на шкоду основним) та ліквідації виконання зайвих функцій.

Цей підхід можна застосовувати для обґрунтування витрат на функціонування як усього ремонтного комплексу рухомого складу «Українських залізниць», так і щодо обґрунтування витрат діяльності конкретного функціонального структурного підрозділу. Виконання основної функції ремонтного комплексу - ремонтів (в т.ч. деповських, капітальних, капітально-відновлювальних), з урахуванням ступеня спрацювання рухомого складу та існуючих цінових тенденцій щодо придбання запасних частин стає все більш вартісною. На думку експертів, вартість ремонту локомотивів є на 40-60 % більшою, ніж за нормального рівня зносу [17]. Виконання капітального ремонту з продовження терміну придатності і заміною застарілого штатного тепловозного дизеля на сучасний економічний дизель складає в середньому 60 % вартості нового тепловоза [17].

Таким чином, постає питання, чи доцільним є витрачання коштів на дорожчі ремонти, та чи не ефективнішим буде придбання нових сучасних енергозберігаючих одиниць тягового рухомого складу, експлуатація яких буде дешевшою? Існуючі методики оцінки ефективності інвестиційних рішень дозволяють отримати відповідь на це питання, але основний концептуальний підхід до обґрунтування ефективності діяльності усього ремонтного комплексу слід шукати у поєднанні методів ФВА та АВС-аналізу витрат (рис. 2.).

Оцінку доцільності та ефективності функціонування усього ремонтного комплексу ПАТ «Українські залізниці» необхідно здійснювати на основі функціонально-вартісного аналізу та сукупності дисконтних показників ефективності інвестиційних рішень.

Висновки і пропозиції

Таким чином, адаптаційне управління є складовою стратегічного управління. Змістом адаптаційного управління є усі дії стратегічного характеру, котрі покращують взаємовідносини компанії як керуючої системи з її оточенням (об'єктом керування). По суті, метою адаптивного стратегічного управління є створення нових сприятливих можливостей шляхом вдосконалення внутрішнього середовища підприємства (при чому часто під вдосконаленням ми розуміємо відповідність якісних складових і структури внутрішнього середовища викликам зовнішнього), вдосконалення виробничої системи, покращення взаємодії із зовнішніми контрагентами та створення механізму співпраці з ними.