Особенности скользящего бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности скользящего бюджетирования

Калимуллина Айгуль Ильдаровна

Аннотация

В данной статье рассмотрены сущность и особенности формирования, а также преимущества и недостатки использования организациями скользящего бюджетирования.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, период, планирование, процесс

Бюджетирование предприятия является важнейшей составляющей экономического планирования, поскольку это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов [1].

В настоящее время большинство отечественных организаций в качестве управленческого учета используют периодическое бюджетирование. бюджетирование экономический планирование

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс формирования бюджетов организации на определенный период времени (чаще всего это год), при истечении которого процесс снова повторяется. Тем самым суть данного метода заключается в том, что бюджетное планирование заканчивается до начала планируемого периода [1]. Допустим, годовые бюджеты организации на предстоящий год составляются в четвертом квартале года предшествующего, то, соответственного, по истечении запланированного периода, процедура повторится [2, с. 57]. На рисунке 1 наглядно представлена процедура периодического бюджетного планирования, повторяющееся из года в год.

Рис.1. Схема периодического планирования

Зачастую при применении данного метода бюджетированию как крупные, так и небольшие компании сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Среди основных проблем можно выделить: потерю актуальности; проблему управления затратами; снижение гибкости и инициативности сотрудников; ограничение влияния менеджеров среднего звена; отсутствие соответствия бюджетирования со стратегией; отсутствие стратегического планирования; сосредоточение на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров; отсутствие должного времени к проведению анализа [3].

Противоположностью данному методу при составлении бюджета является скользящее бюджетирование. Данное бюджетирование используют немногие компании, однако его достоинства высоки. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла (допустим квартала) бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода (допустим года) [2, с. 118]. На рисунке 2 представлена более наглядно схема скользящего бюджетирования.

Рис.2. Схема скользящего бюджетирования

Скользящее бюджетирование, как процесс планирования, начинается с анализа отклонений, где плановые значения показателей бюджета сравниваются с фактическими. При этом основными ключевыми показателями при сравнении являются: объем продаж, маржа, затраты и т.д. Анализ проводится на разных уровнях, то есть по компании в целом, либо по ее подразделениям, продуктам, центрам финансовой ответственности и т.д. По итогам анализа принимается решение, будут ли пересмотрены планируемые показатели прибыли. Данная оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, все это зависит от стратегических целей организации и сроков, в течение которых необходимо выявить проблему отклонений фактических от планируемых показателей [4]. Дальнейшие действия в отношении бюджета организации зависит от выявленных отклонений. Допустим, если было выявлено, что отклонение временное, то корректируются планы периодов, оставляя конечные итоговые показатели неизменными. В случае выявления, что отклонения систематические, то составляется новый бюджет.

Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение - изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.

Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса [5].

Хотелось бы отметить, что при принятии нового бюджета, необходимо разработать планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на минимизацию негативных последствий и на закрепление благоприятных отклонений. Бюджет, составленный на основе скользящего бюджетирования, может выходить за пределы одного финансового года, тем самым по мере выполнения бюджета можно добавлять новые периоды (например, год или месяц).

Переход к скользящему бюджетированию приводит к равномерному распределению усилий сотрудников организации по планированию деятельности компании. Кроме того, данный вид бюджетирования предполагает более четкий пересмотр и корректировку всего годового бюджета. Однако это приводит к большим трудозатратам, чем периодическое бюджетирование, предполагая создание дополнительных рабочих мест или даже структурные подразделения. Говоря об увеличении затрат нужно отметить и о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании[6]. Но при этом корректирующие действия в дальнейшем повысят эффективность деятельности организации. Использование данного бюджетирования также увеличивает точность прогноза, поскольку предполагаются более частые корректировки годового бюджета, также проще экстраполировать только что прошедший период на тот же интервал в будущем. Можно сделать вывод, что скользящее бюджетирование объединяет в себе краткосрочное и среднесрочное планирование, поскольку планируется бюджет на предстоящий финансовый период, но при этом повышается качество и достоверность оперативной плановой информации благодаря сближению процесса планирования к темпу остальных процессов компании[5].

На наш взгляд в рамках скользящего бюджетирования могут использоваться элементы системы DBB [7].

Таким образом, использование скользящего бюджетирования предполагает деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы организации передвигаются на эту же часть вперед. Одной из главных проблем внедрения данного подхода к бюджетированию является изменение отношения сотрудников компании к бюджету, следует понимать, что нельзя пересматривать бюджет в случае необходимости. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне.

Библиографический список

1. Сертаков А.С. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый директор. - 2008. - № 7.

2. Инталев В.И. Бюджетирование. Шаг за шагом. - М: Финансы. - 2010, 482с.

3. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансы: стратегия и тактика. - 2010. - №6.

4. Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №1.

5. Покалюхин Д.И. Как составить скользящий бюджет // Финансовый директор. - 2007. - №9.

6. Гарифуллин К.М. Формирование и использование информации бухгалтерского учета для принятия управленческих решений / К.М. Гарифуллин, В.Б. Ивашкевич, А.Ю. Соколов [и др.]. - М.: Русайнс, 2016. -125с.

7. Соколов А.Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB / А.Ю. Соколов // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. -2011. - № 3, с. 56-60.

Размещено на Allbest.ru