Инструменты контроллинга и проблематика его реализации в отечественной практике

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА И ПРОБЛЕМАТИКА ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

Воронова Анастасия Павловна

Казанский федеральный университет

Аннотация

Совершенствование системы учета затрат и результатов деятельности в современных условиях хозяйствования нуждается в комплексном подходе анализа воздействия как внутренних, так и внешних факторов. Недостаточная и не в полной мере исчерпывающая информация относительно затрат на производство продукции оказывает негативное влияние на эффективность принимаемых решений и в совокупности на деятельность организации. В статье рассмотрены основные инструменты контроллинга, применяемые на сегодняшний день в деятельности организации, а также обозначены обновленные методики контроллинга, такие как «ЛТ» или «точно в срок» и метод бюджетирования затрат на основе определения системы драйверов (driver-based budgeting) или DBB-метод.

Ключевые слова: бюджетирование затрат, контроллинг, система учета затрат

Abstract

INSTRUMENTS OF CONTROLLING AND PERSPECTIVE OF HIS REALIZATION IN DOMESTIC PRACTICE

Voronovа Anastasia Pavlovna Kazan Federal University

Improving the cost accounting system and the results of operations in the contemporary economy needs a comprehensive approach impact analysis of both internal and external factors. Insufficient and not fully comprehensive information on the costs for production has a negative impact on the efficiency of decision-making and in the aggregate at the organization. In article the main instruments of controlling used today in organization activity are considered, and updated techniques of controlling, such as "LT" or "right on time" and a method of budgeting of costs on the basis of determination of system of drivers (driver-based budgeting) or a DBB method are also designated.

В условиях современной конкуренции успешное функционирование предприятия возможно путем использования новых подходов к ведению бизнеса. Ключевую роль играет фактор управления затратами и результатами деятельности. Финансово-хозяйственная деятельность предприятий должна основываться на непрерывной работе с затратами, для путей их оптимизации и минимизации, чтобы обеспечить стабильное положение на рынке.

На практике, как можно заметить, неудовлетворенный финансовый результат чаще всего объясняется просчетами руководства при принятии управленческих решений, неверно сформированной сбытовой политики, организации персонала и др.

Исходя из этого, рационально рассматривать данную проблему с точки зрения эффективной управленческой деятельности, чья ключевая информация содержится в системе управленческого учета, а точнее в системе контроллинга. Исторические аспекты возникновения системы контроллинга на примере нефтедобывающих компаний рассмотрены в работах Соколова А.Ю. и Гиниатуллина Ю.М [4]. Они считают, что затраты и результаты, являясь ключевыми объектами систем управленческого учета и контроллинга лежат в основе создания контроллинговой модели и модели управленческого учета.

Чаще всего инструмент контроллинга на предприятии осуществляется путем проведения CVP-анализа, SWOT-анализа и бюджетирования.

CVP-анализ в совокупности с информацией о динамике затрат позволяет решить множество аналитических задач. Данный анализ направлен на исследование зависимости между полученной прибылью и постоянными и переменными затратами, продажными ценами, объемом производства и т.д.

Основной целью SWOT-анализа можно обозначить выявление сильных и слабых сторон организации, мониторинге факторов внутренней среды и гроз от внешних факторов. Помимо этого, анализ дает возможность установить взаимосвязь между данными составляющими. Полученная в результате анализа информация решит задачи как оперативного, так и стратегического направления.

Логическим завершением данного блока управленческих решений станет формирование пакета бюджетных форм. Это позволит согласовать деятельность отдельных частей предприятия (центров ответственности), скоординировать их работу для достижения единой цели, а также усилить функцию контроля [1].

Таким образом к приоритетным задачам контроллинга можно отнести организацию учета себестоимости произведенных товаров, работ и услуг, определение затрат по местам их формирования, видам продукции, а также центрам ответственности, мониторинг факторов внутренней и внешней среды.

В своей работе «Проблемы идентификации управленческого учета и контроллинга» И.Г. Шашкова и Н.Н. Борычева выделенные инструменты контроллинга систематизировали в качестве схемы представленной на рисунке 1 [1].

Рисунок 1. Задачи контроллинга решаемые в системе управленческого учета [1]

Однако следует отметить, что реализация многих функций контроллинга на российских предприятия в преобладающей своей части отсутствует. В первую очередь это можно связать с отсутствием нормативной базы, несоответствием требованиям бухгалтерского учета, а также отсутствием конкретных проработанных методологических приемов данного вида учета.

В связи с тем, что представленные системы учета базируются на западных методиках, возникает необходимость к адаптации их к российским условиям функционирования предприятий и специфики деятельности. На данный момент практика применения этих систем осуществляется на крупномасштабных предприятиях, и требует достаточно большого количества вложений и затрат для комплексного внедрения.

Как показал анализ источников, на практике преимущественно выделяют два основных видов контроллинга - оперативный и стратегический. Однако такие авторы как Глухова Н. Н. и Федотова И. С. считают данную классификацию считают недостаточной и не исчерпывающей в полном пере понятие контроллинг, и в свою очередь выделяют такие новые виды контроллинга как реструктуризационный, или по-другому перспективный контроллинг.

Характерной чертой данного вида контроллинга является изменение системы управления в зависимости от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, связанное с нацеленностью руководства построить систему управления таким образом, чтобы достичь максимального экономического эффекта при минимальных затратах.

Таким образом, можно отметить, что перспективный контроллинг, в основном направлен на гарантирование долгосрочного функционирования предприятия за счет своевременной и оперативной корректировки управленческой системы в случае обнаружения отклонений от заданного направления.

Основными задачами перспективного контроллинга являются:

? организация оптимальных информационных потоков внутри предприятия;

? обеспечение управления качественной аналитической информацией;

? планирование: определение действий и процессов, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей предприятия;

? контроль, оценка и сопоставление фактических показателей с плановыми, анализ отклонений, выявление и истолкование причин их возникновения;

? определение фактического состояния предприятия и его структурных единиц, прогнозирование состояния и поведения экономики предприятия;

? координация и мониторинг процессов на предприятии;

? поиск узких мест в деятельности предприятия, обеспечение устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей [2].

Другим обновленным методом контроллинга выделяют модель системы «JIТ» - «точно в срок». Данная система позволяет эффективно управлять затратами, за счет отказа от производства крупными партиями, а использование непрерывно-поточное производство. Ключевой целью данной системы выделяют минимизацию излишних расходов и продуктивное использование производственного потенциала организации.

Применение системы «точно в срок» с минимизацией затрат и повышением качества способствует к повышению эффективности деятельности и укрепления финансового положения предприятия. Однако при его использовании приводит к следующим трудностям: сложно избежать срывов поставок и ошибок в ассортименте продукции, что приводит к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями. Поэтому наилучшим вариантом является, создание цепочки предприятий, работающих по системе «точно в срок» [3].

Другим инструментом контроллинга, на наш взгляд, также является метод бюджетирования затрат на основе определения системы драйверов (driver-based budgeting или DBB-метод [4]. Метод DBB, акцентирует внимание скорее не на детальном анализе затрат по видам деятельности (как при методе АВС), а на установлении причинно-следственной связи между драйверами и конечными объектами контроллинга и на правилах, используемых менеджерами и бухгалтерами-аналитиками в процессе моделирования плановых затрат в постатейном разрезе [4].

В общем виде внедрение контроллинга как системы управления даст возможность повысить эффективность деятельности предприятий, а также позволить своевременно адаптироваться и гибко реагировать на внешние и внутренние факторы, базируясь на объективной информации, представит картину будущего развития организации.

учет бюджетирование хозяйствование

Библиографический список

1. Шашкова И.Г., Борычева Н.Н. Проблема идентификации управленческого учета и контроллинга / И.Г. Шашкова // Известия Оренбургского Государственного Аграрного университета. - 2009. - 22-2. - С. 199-202.

2. Глухова H. Н. Моделирование системы оперативного контроллинга / Н.Н. Глухова// Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2010. ? №2. ? С. 50-53.

3. Федотова И.С. Системы учета в управлении затратами предприятия / И.С. Федотова// Вестник магистратуры. - 2013. ? №11. ? С. 31-32.

4. Sokolov A.Y., Giniatullin Y.M. Management Accounting and Costs Controlling in Oil Producing Companies: Historical Perspectives //Mediterranean Journal of Social Sciences. - Vol. 6, No. 1, January 2015, p. 430-434

5. Соколов А.Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB / А.Ю. Соколов // Вестник КГФЭИ. - 2011. - № 3, с. 56-60

Размещено на Allbest.ru