Стратегічні напрями впливу розвитку вертикально-інтегрованих підприємств агропродовольчої сфери на економічний простір

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ ВПЛИВУ РОЗВИТКУ ВЕРТИКАЛЬНО-ІНТЕГРОВАНИХ ПІДПРИЄМСТВ АГРОПРОДОВОЛЬЧОЇ СФЕРИ НА ЕКОНОМІЧНИЙ ПРОСТІР

На основі проведених досліджень уточнено і згруповано типологію видів реструктуризації підприємств. Сформовано матрицю пріоритетних структур управління реструктуризацією вертикально-інтегрованої компанії. Розглянуто та обґрунтовано методику ефективності процесів реструктуризації розвитку вертикально-інтегрованої структури. Наведено порівняльний аналіз економічної системи регіональної економіки і вертикально-інтегрованої компанії.

реструктуризація аграрний вертикальний інтегрований

On the basis of investigations specified and grouped typology types restructuring. Formed priority matrix management structures restructuring of vertically integrated companies. The technique considered and effectiveness of restructuring of the vertically integrated structure. Comparative analysis of the economic system of the regional economy and vertically integrated company.

Постановка проблеми. Активізація суперечливих тенденцій глобалізації та регіоналізації на рубежі XX-XXI ст. викликана дією безлічі факторів, одним з яких виступає експансія в українські регіони великих міжнародних і національних корпорацій, що отримала додаткові імпульси розвитку в період з 2001 по 2007 рр. в умовах економічного підйому [1].

Розширення сфери впливу корпорацій на зміст та напрямки розвитку регіональних утворень зумовило якісну зміну в змісті конкурентних переваг територіально-локалізованих систем, стало причиною привнесення до їх складу глобальної складової, представленої великими інвестиціями, сучасними технологіями менеджменту, продуктовими та процесними інноваціями, імпортованими інститутами, апробованими в державах з розвиненими ринком формами організації людського капіталу. Водночас активізація діяльності великих корпорацій викликала низку негативних наслідків, що загострилися в умовах світової фінансової кризи 2008-2009 рр., серед яких - відплив капіталу, загострення ризикоутворюючих факторів і загроз для економічної безпеки, порушення екологічної рівноваги і, як наслідок, падіння рівня та якості життя населення [2, 3].

Характер впливу корпорацій на стан і тенденції розвитку регіонів багато в чому визначається змістом процесів реструктуризації суб'єктів великого бізнесу, представлених диверсифікованими, вертикально-інтегрованими, горизонтально-інтегрованими і змішаними компаніями. Реструктуризація торкнулася відносин власності, механізмів забезпечення сталого розвитку в напрямку створення бізнес-портфеля, збалансованого з точки зору життєвих циклів різних галузей і схильності впливу ринкової кон'юнктури, порядку взаємодії з органами державної влади та спільнотою території розміщення.

Однією з найбільш впливових груп корпорацій в українській економіці виступають вертикально-інтегровані компанії (ВІК).

Зміст процесів взаємодії вертикально-інтегрованих компаній з регіональними економічними системами визначається рівнем поляризації економічного простору, станом ресурсного потенціалу регіонів, локальних фінансових ринків та інвестиційними процесами на мезорівні, а також зрілістю інституційного контуру територіально локалізованої системи. Облік відмінностей між регіонами за рівнем розвитку є необхідною умовою результативності взаємодії між суб'єктами господарювання і територією їх розміщення, що приймає форми кооперації, комбінування, конкурентної взаємодії, інтеграції. Результатом подібної взаємодії виступає синергетичний ефект, який може прийняти позитивне чи негативне значення. Триваюча структурна трансформація української економіки в значній мірі визначається здатністю окремих регіонів до адаптації до умов, що змінюються. При цьому ряд регіонів не володіють належним трансформаційним потенціалом, що обумовлено факторами економічного, соціального, інституційного характеру. У цьому зв'язку ефективна взаємодія з ВІК може стати додатковим фактором модернізаційних процесів, які забезпечують створення точок зростання у формі регіональних кластерних утворень, промислових зон, субрегіональних систем, що обумовлює зміну конфігурації економічного простору.

Метою статті є визначення та обґрунтування стратегічних напрямів впливу розвитку вертикально-інтегрованих підприємств агропродовольчої сфери на економічний простір.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Сучасні умови господарювання змінюють філософію бізнесу підприємницьких структур в агропродовольчій сфері, стратегічні орієнтири та напрямки їх розвитку. Вагомий внесок у вирішення зазначених питань у свої дослідженнях зробили І. Бондарчук, З. Борисенко, I. Гончарова, Б. Лессер, І. Розпутенко, Г. Уманців, Ю. Уманців та багато інших вчених. Однак стратегічним напрямам впливу розвитку вертикально-інтегрованих підприємств агропродовольчої сфери на економічний простір приділено мало уваги.

Виклад основного матеріалу. Дослідження існуючих теоретичних підходів до реструктуризації діяльності господарюючих суб'єктів показало, що в них відсутнє єдине трактування сутності даного поняття, оскільки домінують дві основні точки зору на визначення терміна «Реструктуризація підприємства»: правова та економічна. З метою усунення даного протиріччя в рамках цього дослідження було визначено, що реструктуризація господарюючого суб'єкта (до числа яких віднесені вертикально-інтегровані компанії) являє собою зміну процесів управління підприємством, результатом якого є трансформація складу і/або структури пучка прав власності, що відносяться до даного суб'єкта господарювання. Дане трактування дозволяє уточнити основні укрупнені типи реструктуризації:

1) зміна структури власності, капіталу та / або корпоративного контролю на підприємстві, яке для цілей цього дослідження було визначено як радикальна реструктуризація;

2) зміна внутрішньої структури підприємства, яке для цілей цього дослідження було визначено як внутрішня реструктуризація;

3) зміна масштабу діяльності підприємства, яке для цілей цього дослідження було визначено як функціональна реструктуризація.

У процесі дослідження теорії та практики реструктуризації нами визначено, що найважливішими відмінними ознаками зазначених типів реструктуризації є: зміна власника (власників), зміна базової бізнес-моделі, рівень сукупного ризику реструктуризації, рівень радикальності реструктуризаційних змін, впровадження нових операційних бізнес-процесів, рівень використання людського потенціалу підприємства, рівень використання організаційного потенціалу підприємства, тривалість процесу перетворення господарюючого суб'єкта, сукупність яких утворює типологію видів реструктуризації у форматі архітипічного октагона, представленого на рисунку 1.

З наведеного рисунка слідує, що при проектуванні процесів реструктуризації необхідно в першу чергу враховувати її тип, а також властиві йому індивідуальні особливості, що дозволить забезпечити оптимальний розподіл ресурсів підприємства в розрізі реалізованих керуючих впливів.

Як показує аналіз практики реструктуризації у вертикально-інтегрованих компаніях, значну роль у забезпеченні ефективності відповідних процесів відіграють фактор рівня втручання власників у процес прийняття управлінських рішень в корпорації і якість організаційної культури підприємства, яке визначається як відповідність цінностей працівників підприємства цінностям компанії після реструктуризації. Зазначені параметри є визначальними для вибору типу організаційної структури управління компанією в процесі реструктуризації, що показано на рисунку 2, де по осі абсцис відкладається якість організаційної культури (0 - відповідність цінностей працівників цінностям організації після реструктуризації відсутня, 9 - відповідність зазначених цінностей максимальна), а по осі ординат - рівень втручання власників у процес прийняття рішень за допомогою формальних і неформальних інструментів впливу (0 - власники не втручаються в процес прийняття рішень, 9 - власники повністю контролюють прийняті рішення).

Рис. 1. Типологія видів реструктуризації

Рис. 2. Матриця пріоритетних структур управління реструктуризацією вертикально-інтегрованої компанії

Як видно з наведеної матриці, у міру збільшення рівня втручання власників у процес прийняття рішень знижується рівень адаптивності організаційних структур управління, що обумовлено необхідністю реалізації прийнятих власниками рішень з мінімальним рівнем змін. Це виключає можливість використання адаптивних організаційних структур. Зниження рівня втручання власників у процеси менеджменту формує необхідність використання адаптивних структур управління (за винятком випадку, коли має місце низька якість організаційної культури, коли необхідно використовувати ієрархічну структуру для досягнення поставлених цілей). Таким чином, рівень втручання власників у процес прийняття рішень визначає необхідну жорсткість організаційної структури управління. У свою чергу, рівень якості організаційної культури є фактором, що впливає на рівень децентралізації управління: чим вища якість організаційної культури, тим вище можливості вертикально- інтегрованої компанії застосовувати децентралізований підхід до управління в процесі реструктуризації, що дозволяє при рівні якості в 7-9 балів формувати організаційні структури сучасного типу.

У рамках представленої на рис. 2 матриці можуть бути сформовані квадранти, що відповідають певним пріоритетним типам прийняття управлінських рішень. Так, у разі, коли базові параметри знаходяться в першому квадранті (координати 0-4,5; 0-4,5), тобто спостерігається невисока якість організаційної культури і низький ступінь втручання власників у процеси прийняття управлінських рішень, особи, що приймають рішення, повинні володіти раціональним типом мислення і високим ступенем прийняття невизначеності, що передбачає застосування аналітичного стилю прийняття рішень. Даний стиль прийнятний для внутрішнього типу реструктуризації. Прийняття рішень у компаніях, що відносяться до другого квадранта (координати 0-4,5; 4,5-9) і відрізняються низькою якістю організаційної культури при високому ступені втручання власників у процеси прийняття рішень, передбачає застосування концептуального стилю прийняття рішень, що продиктовано необхідністю забезпечити високий рівень прийняття керівником невизначеності та інтуїтивний підхід до вибору альтернатив, оскільки раціональний аналіз в цьому випадку виконуватиметься власниками.

Цей стиль прийняття рішень може бути реалізований у разі функціональної або внутрішньої реструктуризації. При віднесенні компанії до третього квадранта (координати 4,5-9; 0-4,5), характерними рисами якого є висока якість організаційної культури і низький рівень втручання власників, у особи, що приймає рішення, повинен переважати раціональний тип мислення при низькому рівні прийняття невизначеності (рівень невизначеності в даному випадку компенсується якістю організаційної культури), тобто переважним стилем прийняття рішень є директивний. Як і в попередній ситуації, даний стиль раціональний для функціональної або радикальної реструктуризації. Нарешті, у разі, коли вертикально-інтегрована компанія має високу якість організаційної культури, а її власники схильні до участі в прийнятті рішень, що відповідає четвертому квадранту матриці (координати 4,5-9; 4,5-9), пріоритетним стилем прийняття управлінських рішень буде поведінковий, характерний для осіб з інтуїтивним типом мислення і не схильних до прийняття невизначеності. Цей стиль прийняття рішень може бути застосований у разі радикальної або внутрішньої реструктуризації.

Забезпечення вибору зазначених стилів прийняття рішень і організаційних структур управління реструктуризацією підприємств дозволить сформувати збалансовану платформу менеджменту вертикально-інтегрованої компанії при її реструктуризації.

Характерні особливості реалізації процесів реструктуризації діяльності вертикально-інтегрованої компанії формують певні вимоги до поєднання ролей менеджменту, а також до структури мотивації управлінців на різних рівнях менеджменту. Дослідження існуючих підходів до розподілу ролей менеджменту, а також концепцій мотивації дозволило визначити, що найбільшою мірою сучасним вимогам до проектування систем управління вертикально-інтегрованими компаніями відповідають теорія розподілу управлінських ролей Адізеса і теорія мотивації Г ерчикова, яка дозволяє також врахувати особливості української моделі управління людськими ресурсами. Рольова структура менеджменту, а також склад управлінців у розрізі типів мотивації за рівнями управлінської ієрархії були визначені в рамках дисертаційного дослідження для кожного з основних архетипів реструктуризації.

При реалізації радикальної реструктуризації, що передбачає радикальне перепроектування управлінських процесів, комунікаційних мереж, вертикальних і горизонтальних взаємозв'язків менеджменту вертикально-інтегрованої компанії, найбільш значимими рольовими установками менеджменту є генератор ідей (П), виробник результатів (Р) і роль адміністратора-виробника регламентів (А), тоді як комунікаційна роль інтегратора (І) має менше значення, але також має бути представлена. Таким чином, формула рольової структури управління на даному етапі, сформована в рамках теорії розподілу ролей менеджменту Адізеса, - РАПІ (що відповідає стану забезпечення стабільності організації на стадії зрілості і є метою радикальної реструктуризації). У той же час даний тип реструктуризації пред'являє досить високі вимоги до якісної структури мотивації персоналу підприємства, внаслідок чого переважаючою мотивацією топ-менеджменту вертикально-інтегрованих компаній в процесі реструктуризації повинна бути господарська, на середньому рівні ієрархії менеджменту - професійна чи інструментальна. У менеджерів нижньої ланки краща інструментальна або патріотична мотивація, тоді як уникаючий тип мотивації може бути присутній не більше ніж у 5-7 % працівників, що не володіють повноваженнями і відповідальністю. Така мотиваційно-рольова конфігурація менеджменту дозволить забезпечити ефективне перепроектування системи управління в рамках радикальної реструктуризації вертикально-інтегрованої компанії.

Функціональна реструктуризація передбачає необхідність, з одного боку, розробки чітко регламентованих процедур управління, тобто однією з ключових ролей стає роль адміністратора і, з іншого боку, виробника результатів, що дозволить уникнути ситуації, при якій буде сформована пріоритетність процедур над результатом. Дві інші управлінські ролі, генератор ідей та інтегратор, також повинні бути представлені, проте мають меншу значимість; в той же час за умови низької якості організаційної культури і сполученого з ним більш високого рівня опору змінам роль інтегратора зросте. Таким чином, формула управлінських ролей при реалізації функціональної реструктуризації буде або мати вигляд РАПІ (при високій якості організаційної культури), або вид РАПІ, що відповідає стабільному стану організації, що є цільовим орієнтиром реалізації функціональної реструктуризації. Даний тип перепроектування системи управління вертикально-інтегрованою компанією також пред'являє менші вимоги до мотиваційної структурі персоналу: топ- менеджмент повинен мати превалюючу інструментальну або господарську мотивацію. На середньому рівні управління переважаючою мотивацією може бути професійна, інструментальна або патріотична, на нижньому рівні управління переважаючою може бути будь-яка мотивація, крім уникаючої. На рівні технічних виконавців при функціональній реструктуризації не рекомендується залишати осіб з господарською мотивацією і, в той же час, допустима наявність до 12% працівників з переважною мотивацією уникаючого типу.

Внутрішня реструктуризація, основою якої є організаційний капітал, реалізується, як правило, в умовах зниження ефективних внутрішніх бізнес-процесів і вимагає формування ідей щодо можливості проектування нових операційних бізнес-процесів та їх подальшого впровадження, тобто пріоритетними в даному випадку є рольові установки генератора ідей, виробника результатів та адміністратора. Таким чином, формула рольової структури менеджменту вертикально- інтегрованої компанії при реалізації внутрішньої реструктуризації - РАПІ, що відповідає стану зрілості підприємства. Мотиваційна структура менеджменту при цьому має бути такою: на рівні топ-менеджменту пріоритетною є інструментальна і професійна мотивація, на рівні управлінців середньої ланки переважаючими типами повинні бути патріотична мотивації, на рівні менеджменту нижньої ланки - інструментальна, професійна і патріотична. Необхідно також відзначити, що при реалізації внутрішньої реструктуризації, що передбачає перепроектування операційних процесів, частка осіб з переважаючою мотивацією, обмежена 5-7% від загальної кількості технічних працівників.

Одним з ключових завдань створення раціональної системи менеджменту вертикально-інтегрованої компанії в процесі її реструктуризації є ефективна оцінка стану і динаміки внутрішнього середовища, що передбачає необхідність дослідження основних змінних: цілей, структури, завдань, технології і персоналу. Оцінку внутрішнього середовища вертикально-інтегрованої компанії в розрізі зазначених змінних необхідно проводити з використанням багатофакторних моделей, значимість окремих елементів яких і їх склад визначаються методом експертної оцінки, проведеної за методом Дельфі. Оцінка визначає, що:

- показниками стану змінної «цілі» є середній рівень результативності управління (питома вага показника - 0,4), рівень сумісності цілей реструктуризації вертикально-інтегрованої компанії і аналогічних цілей її підрозділів (0,4), а також частка вимірних цільових критеріїв (0, 2);

- показниками стану змінної «структура» є рівень відповідності організаційної структури моделі реструктуризації за критерієм жорсткості (0,25), рівень відповідності організаційної структури моделі реструктуризації за критерієм централізації (0,25), рівень шуму в організаційних комунікаціях (0,3) і рівень надійності організаційних зв'язків;

- показниками стану змінної «завдання» є рівень відповідності поставлених завдань цілям вертикально-інтегрованої компанії при реструктуризації (0,4), коефіцієнт дублювання завдань (0,3) і частка незакріплених за відповідальними підрозділами, що володіють необхідними повноваженнями, завдань реструктуризації (0,3);

- показниками стану змінної «технологія» є рівень відповідності застосованої вертикально-інтегрованою компанією технології рівню кваліфікації персоналу (0,4), рівень відповідності застосовується вертикально-інтегрованою компанією технології наявним в її розпорядженні основним виробничим фондом (0,3), рівень конкурентоспроможності компанії по фактору «технологія» (0,3);

- показниками стану змінної «персонал» є середній рівень відповідності виконуваних співробітниками робіт їх здібностям (0,2), домінуючому профілю особистості по Холланду (0,3), якість організаційної культури (0,3) і надійність міжособистісних зв'язків у вертикально-інтегрованій компанії (0,2).

Представлені критерії повинні враховуватися експертом в процесі попарних порівнянь, проведених по методу аналізу ієрархій Сааті, в рамках якого критеріями виступають оцінки стану змінних внутрішнього середовища, а варіантами - основні типи реструктуризації вертикально- інтегрованої компанії. Локальні та глобальні пріоритети представлені у табл. 1.

1. Зведена таблиця локальних і глобальних пріоритетів змінних внутрішнього середовища вертикально-інтегрованої компанії і типів реструктуризації підприємства

Бібліографічний список:

1. Гончарова I. Холдинг у країнах перехідної економіки як специфічне об'єднання підприємств / I. Гончарова // Підприємництво, господарство і право. - 2002. - № 7. - С. 13-16.

2. Корпоративне управління в Україні в сучасних умовах / Б. Лессер, І. Бондарчук, З. Борисенко та ін.]; за ред. І. Розпутенка та Б. Лессера. - К.: Вид-во "К.І.С.", 2004. - 306 с.

3. Уманців Ю. Холдингові компанії - сучасні форми інтеграції підприємств / Ю. Уманців, Г. Уманців // Підприємництво, господарство, право. - 2002. - № 3. - С. 107-110.

Размещено на Allbest.ru