Пути инновационного развития компании в период экономической нестабильности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пути инновационного развития компании в период экономической нестабильности

Рынкова Е.А.

Аннотация

В данной статье рассматривается ситуация экономической нестабильности, при которой компании могут выбрать разные пути развития: адаптационный и активно-инновационный. В статье раскрываются понятия экономической неопределенности и подрывных инноваций.

В настоящее время исследователи многих стран, анализируя природу экономической нестабильности, высказывают мнение о том, что с пределами экономического роста столкнулись не просто промышленно- развитые страны. Речь идет об ограничении роста всей мировой экономики, которая стала складываться как единая система, начиная с середины прошлого века на волне промышленной революции.

Глобальный характер кризиса делает актуальной проблему постиндустриальной нестабильности для всего мира. Возникает потребность кардинального пересмотра принципов экономического развития. На повестке дня стоит вопрос о том, что вся парадигма экономического роста, как общественная система ценностей, исчерпала себя.

В наибольшей степени эта проблема затрагивает страны, ранее шедшие по пути импортозамещающей или социалистической индустриализации, к числу которых относится и Россия.

В 2012 году в экономике России наблюдается определенный перелом: экономический рост и стабильные цены сменяются стагнацией и более высокой инфляцией. При одновременном росте объемов экспорта и импорта, импорт растет быстрее. Этому способствует оживление кредитования и поведением потребителей, понявших, что при отстающих от инфляции депозитных ставках выгоднее вкладывать деньги в товары длительного потребления. Две трети же экспорта приходится на углеводороды, его стоимостные объемы в значительной степени определяются динамикой нефтяных цен, притом физические объемы и добычи, и экспорта сырья стагнируют.

Отрицательно влияет на экономику страны и отсутствие ясной политической программы правительства, следствием чего является отток капитала. экономический нестабильность инновация

В этих условиях экономической нестабильности компаниям необходимо определить свою стратегию, сформировать свои инвестиционные планы.

Мнение ряда российских экономических аналитиков сводится к тому, что лучшая стратегия для компании сегодня это - адаптация - распознавание изменений и стремительная адаптация под них. Стратегию компании они видят в создании механизмов адаптации, которые позволят обеспечить предприятию нишу в рыночной среде и помогут эффективно в ней функционировать. В этих целях предлагается, во-первых, определить методы создания этих преобразований, а, во-вторых, сформулировать методологический подход к изъятию стагнационных явлений в экономике. Данная суть такого подхода, учитывающая монополизм производителей, заключается в разделении крупных предприятий, этапов производства и менеджмента и одновременной трансформации в смешанные формы собственности.

Мы не согласны с такой точкой зрения. По нашему мнению, адаптация - это некое приспособление, во время которого упускаются интересные для компании возможности. Известны примеры того, как компании вопреки всему, меняли полностью экосистему, создавали новые рынки, невзирая на нестабильность, царящую вокруг. Из известных примеров можно привести Google, который создал новый рынок мелких рекламодателей (так называемый "Длинный хвост"), или Facebook, создавший уникальную социальную сеть.

Эти примеры подтверждают, что в то время, как большинство компаний "прячет голову в песок", стараясь адаптироваться под все изменения и безболезненно решить возникшие проблемы, отдельные компании инициируют изменения и, несмотря на риски, выигрывают.

Согласно работам Дж. Дэя (Day G. (1997). Maintaining the Competitive Edge: Creating and Sustaining Advantages in Dynamic Competitive Environments//Wharton on Dynamic Competitive Strategy. John Wiley & Sons.) можно выделить факторы нестабильности, влияющие на деятельность компании:

· макроизменения: социальные, экономические, политические и др. изменения;

· технологические изменения;

· изменения государственного регулирования;

· изменения потребительских предпочтений.

Именно эти изменения создают благоприятные возможности для реализации стратегических инноваций.

Более точное и актуальное определение неопределенности дают консультанты фирмы McKinsey&Company. В расширенном варианте она представлена в работе Х. Кортни, Д. Керкленда, П. Вигери [2].

Они выделяют 4 уровня неопределенности.

I) неопределенность первого уровня - достаточно ясное будущее;

II) неопределенность второго уровня - альтернативные варианты будущего;

III) неопределенность третьего уровня - широкий диапазон вариантов будущего;

IV) неопределенность четвертого уровня - полная неопределенность.

I. На данном уровне неопределенности для создания точного прогноза возможного эффекта инвестирования, используется стандартный набор инструментов: анализ конкурентных сил, возможных факторов влияния, затрат и ресурсов, цепочек создания стоимости. Это самый низкий уровень остаточной неопределенности. Он характеризуется тем, что важнейшие для бизнеса обстоятельства внешней среды могут быть с большей или меньшей точностью спрогнозированы. Как правило, в организации, сталкивающейся с первым уровнем неопределенности, удается более или менее легко прийти к согласию относительно возможного развития ситуации, однако в условиях сегодняшней конкуренции такое случается крайне редко.

II. На втором уровне неопределенности возникают альтернативные решения. Разрабатываются модели оценки возможных результатов и определяется вероятность их реализации. На этом уровне используется метод сценарного планирования. При таком уровне неопределенности топ-менеджменту известно, что ситуация может развиваться по одному из нескольких возможных направлений. Сами направления ясны, однако по какому из известных направлений пойдет развитие ситуации на практике, остается принципиально непонятным. Удачным примером такого уровня неопределенности может быть исход законодательных дебатов по важному для бизнеса законопроекту: возможные варианты законопроекта известны, но какой из них будет принят - нет.

III. Данный уровень является продолжением второго уровня. Анализ фокусируется на сценариях и событиях рынка, приводящих к активации того или иного сценария. При этом уровне известно лишь то, что актуальный для того или иного бизнеса аспект будет находиться в определённом "коридоре" (диапазоне). Если при втором уровне неопределенности известен исчерпывающий список вариантов будущего, то здесь число вариантов может быть бесконечным, однако все они попадут в известный диапазон. Примером может служить уровень цен на нефть, хотя в случае с нефтью в последнее время даже с обозначением диапазона колебаний цен возникают серьезные проблемы.

IV. На четвёртом уровне неопределенность имеет качественный характер и в большинстве случаев данная ситуация будет являться переходной и быстро смещается к третьему и второму уровням неопределенности. При таком уровне невозможно задать даже диапазон, в рамках которого будет находиться то или иной актуальное обстоятельство, связанное с данным бизнесом. В таких ситуациях вообще ничего нельзя сказать о будущем, однако они крайне редки и связаны с какими-то действительно глобальными катаклизмами. Пример, который часто приводился в прежние годы, - положение России в начале 1990-ых годов. Однако то, что мы наблюдаем в мире сейчас, намного серьезнее. Сегодня речь идет об эпохальных переменах, которые, скорее всего, затронут глубинную суть всей мировой капиталистической системы.

Положительным фактором является то, что неопределенность четвертого уровня, как правило, очень непродолжительна и быстро эволюционирует до второго или третьего уровня. Таким образом, можно ожидать, что, какими бы радикальными ни были катаклизмы, большинству компаний придется действовать в условиях второго и/или третьего уровня неопределенности в самые сжатые сроки.

Мы согласны с мнением, что уровень неопределенности - это характеристика не отрасли, в которой работает данная фирма, а самой фирмы и той конкретной ситуации, в которой она находится в данный момент. Действительно, стратегические решения в компании принимаются "стратегом" (будь то одно лицо, или группа лиц). Любому "стратегу" свойственны те или иные "ментальные модели" [3], которые играют роль "фильтров" по отношению к наблюдаемым фактам. Другим словами, два разных "стратега", наблюдая одну и ту же реальность, видят разные вещи. Следовательно, находясь в абсолютно одинаковом положении, они, скорее всего, примут разные решения. Также, и корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на то, как компания "мыслит".

На наш взгляд актуально в настоящее время увязывать успех предприятия с вводимыми на нем инновациями. Мы отдаем предпочтение в сложившейся в экономике ситуации подрывным инновациям, т.е. таким, которые меняют основания конкуренции, в противовес поддерживающим инновациям, улучшающим уже существующий продукт в рамках его характеристик.

Подрывные инновации направлены на завоевание новых рынков и охват новых потребителей. На технологическом уровне, как правило, используется совершенно новая сложная модель, но продукт при этом удобен и прост в использовании. Качество технологии зачастую сомнительно, но отсутствие альтернативы данному продукту и удобство в использовании оправдывают проблемы в качестве. Отличительными особенностями подрывных технологий являются их ориентация на принципиально новые рынки и новых потребителей, а также низкая цена, за счёт которой и появляется возможность выхода на новых потребителей, которым раннее данный продукт был недоступен.

Подрывной инновационный продукт, как правило, дешев, прост и удобен в использовании, и потребители, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им.

В качестве примера уже воплощенной подрывной инновации можно привести переворот в середине XX века в отрасли, производящей экскаваторы, когда появились новички: Caterpillar, Leibherr, Komatsu, Hitachi, применяющие для управления перемещением ковша гидравлические системы.

Другим примером являются новые цифровые технологии - Интернет, социальные медиа, электронные книги, безбумажный документооборот - как подрывные по отношению к полиграфии.

В России потенциал подрывного подхода к инновационной деятельности до конца не осознан, приоритет отдается поддерживающим инновациям, в частности, как в программе развития нанотехнологий.

Причину этого мы видим, например, в том, что предлагаемые инновации порой носят слишком радикальный, революционный характер.

Выводы

1. Необходимы такие стратегии, которые будут "уводить" инновацию от столкновения с компаниями, имеющими свои интересы и, как правило, обладающими значительными ресурсами, а потому способными дать отпор многим нововведениям.

2. В России инновационная деятельность осуществляется в рамках поддерживающей парадигмы. Это происходит из-за укоренившегося у нас мнения, что высокий научно-технический уровень разработки - ключевой фактор успеха коммерциализации технологии.

3. Систему поддержки инноваций в России целесообразно перенастроить таким образом, чтобы развивать именно те технологии, которые обладают подрывным потенциалом.

4. Подрывные инновации - это маркетинговый, а не технический феномен. Для выхода на ранний рынок нужно найти особую нишу, чтобы новые сильные качества продукта оказались подчеркнуты, а слабые - приглушены. Первые потребители создадут обратную связь и поучаствуют в доводке сырой технологии. Используя полученную информацию, можно за счет поддерживающих инноваций добиться значительного улучшения технологии.

Литература

1. Кристенсен К. Дилемма инноватора. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 239с.

2. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: как создать растущий бизнес и поддерживать его рост. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 290с.

3. Кристенсен К., Скотт Э., Рот Э. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 398с.

4. Черных Е.А. Нанотехнологии и бизнес: трудный путь к успеху//Менеджмент качества. - 2009.- №1 - 14с.

5. Christensen C.M., Johnson C.W., Horn M.B. (2008). Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. McGraw-Hill.

6. Christensen C.M., Grossman J.H., Hwang J. (2008). The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. McGraw-Hill.

7. Raynor M.E. (2007). The Strategy Paradox. Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do About It. Currency Doubleday.

Размещено на Allbest.ru