Концепция цепочек стоимости и система сбалансированных показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧЕК СТОИМОСТИ И СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Добровольский И.Н.

(Экономический факультет МГУ, г. Москва)

Концепция цепочек стоимости.

Достаточно часто официальная финансовая отчётность публикуется в самом общем виде, который отражает деятельность всего предприятия в целом, а не в разрезе отдельных подразделений или предприятий, входящих в его состав. Особенно это актуально для предприятий со сложной структурой, диверсифицированных предприятий. Это не всегда информативно для владельцев предприятия, которые могут предпочесть более детальную информацию о каких-либо подразделениях бизнеса.

Традиционный управленческий учёт часто сосредотачивает свое внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри предприятия - его закупках, видах деятельности, изделиях и заказчиках. То есть, традиционный управленческий учёт рассматривает стадии добавления стоимости, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от заказчиков (реализация).

Однако с точки зрения стратегической перспективы, концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа затрат с момента закупки не даёт возможности использования в своих интересах связей с поставщиками, а окончание анализа затрат моментом продажи не позволяет принять во внимание связи с покупателями. Однако такие возможности могут быть чрезвычайно важны для предприятия.

Концепция цепочки ценностей, предложенная Майклом Портером, коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости.

Цепочка ценностей делает акцент на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость). Таким образом, цепочка ценностей каждой конкретной фирмы является частью общей цепи, начинающейся от исходного сырья и заканчивающейся конечным потребителем (рис. 1). Цепочка ценностей отдельного предприятия представляет собой набор видов экономической деятельности, которые осуществляет данное предприятие в различных областях функционирования.

Цепочка ценностей любого предприятия включена в более широкую систему, которая состоит из цепочек ценностей поставщиков и потребителей. Предприятие может улучшить свою рентабельность, не только изучив свою цепочку ценностей, но также осознавая то, как деятельность фирмы по созданию стоимости сочетается с цепочками ценностей поставщиков и потребителей. капитал бизнес экономический

Для того, чтобы составить цепочку ценностей, начинающуюся от исходного сырья и заканчивающуюся конечным потребителем, необходимо провести классификацию по стратегически важным видам экономической деятельности, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации. По мнению специалистов, в настоящее время практически не существует фирм, которые охватывали бы всю цепочку ценностей, с которой они работают. Как правило, на разных этапах цепочки ценности действуют различные фирмы. Таким образом, концепция цепочки ценностей по Портеру может быть противопоставлена точке зрения, которая обычно применяется в традиционном управленческом учёте - излишней сосредоточенности на внутренних факторах.

С точки зрения концепции цепочки ценностей можно выделить четыре области для возможного увеличения прибыли:

1. Связь с поставщиками (связь типа: поставщики поставщиков поставщики фирма);

2. Связь с потребителями (фирма заказчики заказчики заказчиков);

3. Технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения (сырьё исследования и разработки производство маркетинг распределение обслуживание);

4. Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия (подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3).

Рис. 1. Цепочка ценностей по Портеру.

Таким образом, при стратегическом, а, следовательно, и при бюджетном и операционном планировании организации (в случае применения стратегического управления затратами) необходимо учитывать наличие цепочки ценностей.

Рассмотрим методологию составления цепочки ценностей. Процесс построения цепочки ценностей должен включать следующие шаги:

1. Выявление цепочки ценностей данной отрасли. Определить затраты, доходы и активы для всех видов экономической деятельности, создающих ценность (стоимость). Выявление цепочки ценностей вполне можно назвать исходной точкой для анализа затрат, поскольку цепочка ценностей позволяет разбить рассматриваемую отрасль на отдельные стратегические виды экономической деятельности, а конкурентное преимущество не может быть исследовано в достаточной степени на уровне всей отрасли в целом. Отдельные виды экономической деятельности могут быть выделены по следующим признакам:

ю затраты на данный вид экономической деятельности составляют существенный процент в суммарных расходах производства;

ю поведение затрат на данный вид деятельности существенно отличается от других;

ю данный вид экономической деятельности осуществляется конкурирующими компаниями различными способами; данный вид экономической деятельности обладает большими потенциальными возможностями для создания дифференциации.

2. Установление затратообразующих факторов, которые регулируют каждый из видов экономической деятельности. В традиционном управленческом учёте затраты являются функцией (прежде всего) одного фактора затрат - объёма продукции. В то время как обычно существует много факторов, которые влияют на изменение затрат. Не все затратообразующие факторы являются одинаково важными в определённый момент времени, но некоторые, - как правило больше, чем один, - могут быть очень важными на протяжении определённого промежутка времени или при рассмотрении какой-либо конкретной ситуации. Как правило, различные виды экономической деятельности определяются различными затратообразующими факторами.

3. Создание устойчивого конкурентного преимущества. Данное преимущество может быть создано двумя путями: лучшее управление затратообразующими факторами, чем у конкурентов, или перестройка цепочки ценностей. Для того, чтобы разумно управлять затратообразующими факторами, необходимо ответить на следующие основные вопросы:

ю можно ли снизить затраты на данный вид деятельности, оставляя доходы при этом постоянными;

ю можно ли увеличить доходы, поддерживая неизменный уровень затрат;

ю можно ли уменьшить количество активов, используемых в данном виде деятельности, оставляя при этом затраты и доходы постоянными.

Применение концепции цепочки стоимости в управленческом планировании вместе с внедрением системы сбалансированных показателей позволит предприятию выйти на новый уровень организации бизнес-процесса.

Система сбалансированных показателей.

Задача управления стоимостью капитала бизнеса как единого объекта тем более сложна, когда его интересы сосредоточены не в какой-либо одной области деятельности, а распределены по большому количеству направлений, иногда слабо связанных между собой. Управление стоимостью из-за роста размерности задачи всё более теряет прозрачность, что может существенно исказить общую картину и затруднить принятие эффективных управленческих решений. В большей степени сказанное относится к хорошо диверсифицированному среднему и крупному бизнесу.

В последнее время в работах известных западных авторов активно разрабатывается идея о несостоятельности традиционной финансовой отчётности в проекции недостаточной информативности для современного финансового сообщества Роберт Дж. Экклз, Роберт Х. Герц, Э. Мэри Киган, Дейвид М. Х. Филипс. "Революция в корпоративной отчётности". Москва: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002.. Предполагается, что традиционная отчётность компаний не обеспечивает пользователей необходимой информацией в полной мере, ибо в ней отсутствует рыночная информация и показатели, характеризующие факторы стоимости. Предлагается предавать гласности больше информации лучшего качества, включать в отчётность дополнительные показатели нефинансового характера. Например, таких, как выпуск электронных плат - из опыта американского процессорного гиганта, корпорации Intel, - доля успешных внедрений новых продуктов, время выхода на рынок и др. Все эти показатели предполагается объединить в одной универсальной форме отчётности, получившей название «Сбалансированной оценочной ведомости», от английского Balanced Scorecard.

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) является одним из самых новых подходов управленческого учёта.

Разработка BSC была начата в 1990 году. В Norlan Norton Institute, исследовательском центре аудиторско-консалтинговой компании KPMG, было положено начало изучению проблемы эффективности управления и поиску инструментов, которые могли бы обеспечить её повышение. Основной целью исследования задан поиск новых методов, основанных на нефинансовых показателях и позволяющих объективно измерять эффективность деятельности организации. Такая направленность исследования связана с тем, что многие современные организации сталкиваются с одинаковой проблемой: оценка эффективности деятельности предприятия, базирующаяся исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста будущей экономической стоимости организации.

Особенно важной областью применения BSC оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому целесообразно увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Эмпирические исследования в рамках некоторых проектов по внедрению BSC показали, что примерно треть из исследуемых предприятий нуждалась при принятии решений в показателях, не поддающихся денежному выражению. Это даёт повод предприятиям вносить в свою отчётность немонетарные (неденежные) показатели как индикаторы своих финансовых возможностей, в том числе перед акционерами и потенциальными инвесторами.

Согласно Kaplan & Norton, система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырёх взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются данные и затем анализируются (см. рис. 2.):

1. Обучение и перспективы карьерного роста (The Learning and Growth perspective).

2. Внутрифирменные бизнес-процессы (The Business Process Perspective).

3. Ориентация на потребителя (The Customer Perspective).

4. Финансовый аспект (The Financial Perspective).

Отметим, что целесообразно добавить к четырём вышеперечисленным аспектам пятый или заменить один из четырёх вышеперечисленных аспектов на тот, который наилучшим образом отражает миссию и стратегию данной конкретной организации. Рассмотрим каждый из предлагаемых Нортоном и Капланом аспектов сквозь призму существенности информационного наполнения и целесообразности.

Элемент: Обучение и перспективы роста.

Данный аспект деятельности организации, согласно Нортону и Каплану, включает в себя тренинги служащих и корпоративную политику, направленную на индивидуальное и корпоративное самосовершенствование. В организациях, эффективность деятельности которых зависит от знаний, накопленных работниками, такое направление, как «Обучение и перспективы роста», является ключевым. Действительно, в современном мире динамично усложняющихся технологий становится необходимым проведение тренингов и повышение образовательного уровня сотрудников предприятия. Каплан и Нортон отмечают, что обучение также включает в себя наличие на предприятии наставников, общение сотрудников и эффективный обмен информацией между ними, чтобы в случае возникновения какой-либо проблемы сотрудник мог посоветоваться с другими более опытными членами коллектива. Также обучение включает в себя освоение необходимого технологического инструментария. Идентифицируем показатели, которые могут быть использованы для того, чтобы охарактеризовать данный аспект деятельности организации (см. Табл. 1). Данная таблица детерминирована результатом обобщения данных о показателях, описанных Капланом и Нортоном. Расположенные в ней показатели имеют целью составить достаточно чёткое представление о кадровой политике, проводимой на предприятии. Вся информация, полученная таким образом, позволяет проанализировать данный аспект деятельности организации и, при необходимости, внести необходимые корректировки и изменения, то есть является существенной и целесообразной в рамках стратегии ориентации на рост стоимости.

Рис. 2. Система сбалансированных показателей.

1 - objectives; 2 - measures; 3 - targets; 4 - initiatives (Kaplan & Norton, 1996).

Таблица 1. Показатели, предлагаемые к использованию для характеристики элемента «Обучение и перспективы карьерного роста» (The Learning and Growth Perspective)

Элемент: внутрифирменные бизнес-процессы.

Для анализа эффективности внутрифирменных процессов должны быть разработаны специальные показатели. Постоянное измерение эффективности внутрифирменных процессов и управление ими должно привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности организации.

Однако при рассмотрении набора сопряжённых показателей, видно, что изменения во внутренних процессах не во всех случаях приводят к изменению стратегии моделируемого предприятия: на предприятии могут иметься как минимум два типа процессов, которые не связаны со стратегическим менеджментом: а) процессы, связанные с выполнением какого-либо определённого вида деятельности и б) вспомогательные процессы. Когда мы вводим определённые показатели, характеризующие внутрифирменные процессы в подразделении предприятия, которое занимается расчётами с дебиторами, то это не окажет влияние на стратегические планы организации. С другой стороны, когда показатели для измерения эффективности бизнес-процессов разрабатываются в рамках системы BSC для стратегических бизнес-единиц, необходимо отразить целую цепочку ценностей (the entire value chain). To есть, мы нуждаемся в том, чтобы измерить эффективность работы организации всеми возможными путями, начиная от определения нужд потребителей и заканчивая удовлетворённостью потребителей работами или услугами. В данном случае введение специальных показателей для внутрифирменных процессов может повлиять на стратегию данной конкретной организации.

Таким образом, данный аспект в основном относится к внутренним процессам, происходящим на предприятии. Показатели, разработанные для данного направления, позволяют определить, соответствуют ли производимые товары и услуги требованиям покупателей. Показатели для данного направления должны разрабатываться теми специалистами, которые наиболее тесно связаны и лучше всех разбираются в процессах, происходящих на предприятии; тогда информация, представленная в BSC будет существенной и целесообразной в рамках стратегии ориентации на стоимость. Показатели, которые могут быть использованы для измерения эффективности и для контроля за внутрифирменными процессами представлены в Табл. 2.

Таблица 2. Показатели, предлагаемые к использованию для характеристики внутрифирменных процессов

Элемент: ориентация на потребителя.

Теории современного менеджмента декларируют увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворённости услугами или товаром. Очевиден следующий факт: если потребители не удовлетворены, они обязательно найдут других поставщиков, которые удовлетворят их требования. В том случае, если этот факт не учитывается, через какое-то время эффективность деятельности предприятия может снизиться, даже если на момент рассмотрения финансовая картина данного предприятия была благоприятной.

Прежде чем установить показатели, на которые может ориентироваться предприятие при рассмотрении потребительского аспекта, должен быть идентифицирован сегмент рынка, который предприятие обслуживает или собирается обслуживать, и уже в каждом таком сегменте необходимо определить, для чего потребители приобретают тот или иной товар или услугу. Организация может выбрать сегмент рынка, который является наиболее прибыльным или ещё никем не обслуживается. Затем для каждого сегмента рассматривают ряд широко используемых показателей, характеризующих бизнес: доля рынка, способность удерживать потребителей, способность завоёвывать потребителей, способность удовлетворить потребителей и прибыльность потребителей. Перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики данного аспекта деятельности организации, представлен в Табл. 3.

Таблица 3. Показатели, предлагаемые к использованию для характеристики потребительского аспекта деятельности организации

Возможно, «Ориентация на потребителя» в большей степени, чем любой другой аспект деятельности организации, позволяет лучше изучить и изменить бизнес. Выше были приведены типичные количественные характеристики, необходимые для того, чтобы измерить успех бизнеса с точки зрения потребителей. Однако, данный аспект может обеспечить ещё больший успех в деятельности организации, если он подкреплён не только количественными, но и качественными данными. Например, комментарии и жалобы потребителей, которые они высказывают при ответе на специально составленные анкеты, станут более полезны для дальнейшей деятельности организации, чем удовлетворённость, которую высказывают потребители. Подобный анализ деятельности организации стремится привести к выявлению новых сегментов рынка или новых продуктов и услуг.

С помощью анализа деятельности предприятия с точки зрения аспекта «Ориентация на потребителя», идентифицируются ключевые показатели, которые очень важны для стратегической деятельности организации и влияют на стоимость компании. Данные показатели могут включать в себя уникальную комбинацию свойств производимой продукции, имидж организации и особенные качества, которые являются определяющими при взаимодействии с потребителями (Табл. 4).

Таблица 4. Ключевые показатели, предлагаемые к использованию для характеристики стратегической направленности системы ориентации на потребителя (Customer Value Proposition Measures)

Финансовый аспект.

Каплан и Нортон не отрицают значения финансовых факторов для анализа деятельности предприятия. Своевременные и точные финансовые данные всегда имеют некоторый приоритет. Однако нецелесообразно чрезмерно концентрироваться на финансовых данных, поскольку это может привести к дисбалансу между финансовым и тремя вышеперечисленными элементами. Показателями для характеристики финансового аспекта устанавливаются: выручка, затраты, размеры оборотного капитала, другие финансовые показатели. Представляется, что в данную категорию следует относить такие данные, как оценка рисков и анализ соотношения затрат и прибыли.

Существует три основных направления, которые в типичном случае отражают финансовый аспект в системе BSC. Ими являются: рост выручки (revenue growth), управление затратами (cost management), использование активов (assets utilization).

Финансовые показатели являются априори релевантными с точки зрения ориентации на увеличение стоимости корпорации, что связано с их сущностью как носителей стоимостной информации.

Все четыре рассмотренных аспекта деятельности предприятия взаимодействуют между собой, поэтому показатель, выработанный для оценки одного аспекта, может быть использован также и для другого. Каждая организация должна выбрать свои специфические показатели и установить специфические взаимосвязи между ними.

Таблица 5. Показатели, предлагаемые к использованию для характеристики финансового аспекта деятельности организации

Система сбалансированных показателей предназначена для того, чтобы перевести стратегию и миссию бизнес-единиц в конкретные материальные цели и показатели. При этом должен соблюдаться баланс между внешними показателями, предназначенными для акционеров и потребителей, и внутренними показателями, которые характеризуют критические бизнес-процессы, инновации, обучение и рост сотрудников, а также показателями, описывающими прошлое организации, и показателями, которые характеризуют будущую эффективность деятельности организации.

Систему BSC наиболее эффективно следует использовать на уровне стратегических бизнес-единиц. Однако данный метод может быть использован также для улучшения деятельности отдельных структурных и функциональных подразделений предприятия. Данная система позволяет повысить стоимость организации при использовании на крупных предприятиях с большим количеством подразделений. Поскольку система BSC охватывает все структурные единицы организации, она обеспечивает их совместное скоординированное функционирование. Несмотря на то, что все компании, по крайней мере, должны иметь согласованную бизнес-стратегию, многие подразделения и сотрудники зачастую не подчиняются ей. Подобная разобщённость несёт существенные издержки компании. Система BSC даёт возможность сопоставлять глобальные цели организации с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения, позволяя тем самым максимально использовать имеющиеся ресурсы и свести к минимуму число бесполезных и расточительных операций, а также позволяет отслеживать корпоративную стратегию и выявлять наиболее неэффективные звенья в организации.

Система BSC использует накапливаемые за определённый период времени данные из многочисленных источников, таких как служба поддержки потребителей, управление заказами. Также система хранит аналитическую информацию в многомерной базе данных, которая позволяет выполнять анализ по ключевым параметрам и показателям, таким как затраты, доходы, сроки, потребитель и продукт. Это инструментарий руководителя для оценки эффективности работы компании. С помощью BSC возможна оценка показателей, напрямую не связанных с финансовыми расчётами, таких как уровень профессионализма сотрудников или мнение потребителей о компании.

Согласно классической модели BSC, важным свойством системы является то, что её внедрение носит каскадный характер. Сначала система сбалансированных показателей должна быть определена на уровне организации в целом и на уровне её стратегических бизнес-единиц. После этого BSC «каскадами» должна быть распространена по организации, по подразделениям, рабочим группам и даже доведена до отдельных работников, так как они обязательно должны участвовать в разработке данной системы и видеть свой вклад в стратегию организации. В каждой бизнес-единице должны быть определены дополнительные нормативы и цели, которые показывали бы сотрудникам, каким образом они помогают достижению корпоративных целей. Наконец, система может быть использована для направленного «выравнивания» организации путём установления системы вознаграждения, составленной с помощью всё той же системы.

Таким образом, в рамках организационной иерархии система сбалансированных показателей должна реализовываться в направлении сверху вниз. Система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

Для сохранения релевантности проектируемой системы необходимо учитывать два существенных обстоятельства.

Во-первых, применение системы сбалансированных показателей не является процессом разработки стратегии, но представляется процессом её реализации, предполагающим наличие на предприятии уже чётко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеобъемлющую систему управления. При её внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели.

Построение системы BSC является целесообразным только во взаимодействии с процессом идентификации расширенной цепочки стоимости, а также всесторонним внедрением методов, ориентированных на увеличение стоимости корпорации.

Список литературы

1. Ибрагимов Р. Можно ли управлять стоимостью компании, «капитализируя денежный поток»? Рынок ценных бумаг, № 16 (223), 2002.

2. Иванов А.М., Маркин И.В., Перевозчиков А.Г. Доходный подход для определения стоимости пакетов акций (долей) акционерных обществ различного типа. - Вопросы оценки. 1998. № 3.

3. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. - М.: «Олимп-Бизнес», 2000.

4. Уорд К. Стратегический управленческий учет. - М.: Олимп-Бизнес, 2002. 448 с.

5. Управленческий учет: учебное пособие. / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

6. Хендриксен Э. С., М. Ф. Ван Бреда. "Теория бухгалтерского учёта". - Москва. Финансы и статистика. 2000.

7. Чернов В.А. Управленческий анализ и анализ коммерческой деятельности. / Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2001.

8. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 1997.

10. Committee on External Reporting «An Evaluation of External Reporting Practices». The Accounting Review, Supplement to vol. 44, 1969, pp. 103-104.

11. Cooper I., Davydenko S. The Cost of Debt. London Business School, 1998.

12. Cooper R. and Kaplan R. S. Measure costs right: make the right decisions. // Harvard Business Review, September/October, 1988. P. 96-103.

13. Cross K. and Lynch R. Accounting for Competitive Performance. // Journal of Cost Management, Spring, 1989. pp. 20-28.

14. Fernandez P. Equivalence of the Different Discounted Cash Flow Valuation Methods. Tax Shields and their Implications for the Valuation. Camino del Cerro del Aguila: IESE, 1999.

15. Gerbhard W. R., Lee C. M. C., Swaminathan B. Toward an Ex Ante Cost-of-Capital. Cornell University. 1998.

16. Henry Rand Hatfield. “Accounting, Its Principles and Problems”. (New York: Appleton-Century-Crofts, 1927).

17. Monahan S. Initial Draft. Conservatism, Growth and the Role of Accounting Numbers in the Equity Valuation Process. 1999.

18. Stephen Oilman. “Accounting Concepts of Profit”. (New York: Ronald Press, 1939).

19. William Andrew Paton. “Accounting Theory”. (New York: Ronald Press, 1922).

20. Objectives of Financial Statements. (AICPA, October 1973).

21. Yuji Ijiri. “A Defense for Historical Cost Accounting in Asset Valuation and Income Determination”. Edited by Robert R. Sterling (Lawrence, Kans.: Scholars Book, 1971).

Размещено на Allbest.ru