На рисунке 5 рассмотрим динамику изменения объема реализации продукции торговой фирмы «Омега» на графике в действующих и сопоставимых ценах.

Рис. 5 Динамика объемов реализации продукции за 2009-2013 гг.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2012 год составляет 57043 тыс.руб., рост к 2011 г. составляет 88,2%, в 2013 году - 66518 тыс. руб., что на 16,6% больше уровня 2012 года.

В организации в настоящее время работает около десяти человек.

Таблица 3

Численность работников торговой фирмы «Омега»

Группы персонала	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Административно-управленческий персонал	1	1	2	2	2
Менеджеры	1	2	3	4	4
Рабочие	2	2	3	4	4
Итого работников предприятия	4	5	8	10	10

В таблице 3 представлена дифференцированная численная характеристика работников торговой фирмы «Омега».

Рис. 6 Динамика численности работников за 2009-2013 гг.

На рисунке 6 показано что, на протяжении рассматриваемого периода произошло увеличение общей численности работников торговой фирмы «Омега». Намечается устойчивая тенденция к увеличению числа производственных рабочих, а также работников, занятых в сфере розничной торговли, что является убедительным доказательством увеличения объема продаж и развития торгового процесса.

Таблица 4

Анализ производительности труда и заработной платы

Показатели	2009 год	2010 год	Темп роста, %	2011 год	Темп роста, %	2012 год	Темп роста, %	2013 год	Темп роста, %
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб./чел.	414,9	419,2	101,2	383,7	91,4	548,5	143,2	621,7	113,4
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	3,0	3,7	123,3	4,3	116,2	5,8	134,9	7,4	127,6
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда на 1 работника, раз	х	х	0,821	х	0,787	х	1,062	х	0,889

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы торгового предприятия представлен в таблице 4.

В 2009-2010 гг. темпы роста производительности труда значительно отставали от темпов роста оплаты труда, что связано, прежде всего, с низкими темпами прироста объемов реализованной продукции. За период 2011-2012 гг. темпы роста производительности труда работников предприятия превышали темпы роста заработной платы, что оценивается положительно в работе торговой фирмы «Омега».



Рис. 7 Динамика среднегодовой выработки на одного работника и среднемесячной заработной платы, тыс. руб.

Из рисунка 7 видно что, за 2009-2013 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия, но это, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на продукцию предприятия, а не ростом производительности труда. Среднемесячная заработная плата на одного работника увеличилась за 2009-2013 гг. в 2,5 раза, что является положительным моментом в мотивации труда работников.

Оценка эффективности использования основных производственных фондов торговой фирмы «Омега» осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоёмкости, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс. руб.	23237	28505	30310	57043	66518
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	6351	8950	9390	9414	7990
Среднегодовая численность, чел.	56	68	79	104	107
Фондоотдача, руб./руб.	3,66	3,18	3,23	6,06	8,33
Фондоемкость, руб./руб.	0,27	0,31	0,31	0,17	0,12
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	113,4	131,6	118,9	90,5	74,7
Коэффициент износа, %	26,8	22,7	16,45	23,17	25,14

Балансовая стоимость основных фондов к концу 2009 г. снижается. Руководство объясняет большие объемы продаж стремлением к оптимизации структуры основных фондов и к повышению эффективности их использования.

На рисунке 8 графически представлено изменение показателей эффективности использования основных фондов торгового предприятия.

Рис. 8 Динамика показателей эффективности использования основных средств

Из таблицы 5 и рисунка видно, что фондоотдача за анализируемый период увеличилась в 2,3 раза, а фондоемкость снизилась на 56%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии.

Резкий рост фондоотдачи в 2012 году до 6,1 руб./руб. был обусловлен ростом объема реализованной продукции предприятия.

В 2013 году стоимость основных фондов снизилась в результате выбытия зданий, в связи с чем фондоотдача еще возросла и составила 8,3 руб/руб.

Показатель фондовооруженности, характеризующий обеспеченность работников средствами труда, снижается на протяжении периода анализа на 34% вследствие сокращения стоимости основных фондов и роста среднегодовой численности работников торговой фирмы «Омега».

Анализ основных производственных фондов показал, что износ основных фондов незначительный, обновления не происходит.

В таблице 6 рассмотрим, во что обходится торговому предприятию каждый рубль реализованных товаров.

Таблица 6

Анализ затрат на рубль реализованной продукции

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Реализованная продукция, тыс. руб.	23237	28505	30310	57043	66518
Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.	21948	26227	27509	51652	63847
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,944	0,920	0,908	0,905	0,960
Издержки обращения, тыс. руб.	4856	6300	6602	10847	12131
Издержки обращения в % к товарообороту	20,9	22,1	21,8	19,0	18,2

Из таблицы 6 видно, что в 2010 г. уровень затрат составил 0,908 руб., т. е. на 1 руб. продукции затраты равны 90,8 коп. По сравнению с 2009 г. в 2009 г. уровень затрат снизился на 4,1%. В 2013 году темп роста выручки от реализации составлял 16,6% по сравнению с 2011 годом, а темп роста затрат - 23,6%. В результате в 2013 году наблюдаем значительный рост затрат на рубль реализованной продукции.

Таким образом, как показал анализ себестоимости, темпы роста затрат превышают темпы роста выручки, что приводит к росту затрат на 1 рубль реализованной продукции.

Доля издержек обращения в общем объеме реализованной продукции снижается, что является результатом учета и экономии расхода финансовых ресурсов. Если сравнивать изменение выручки и издержек, то затраты росли быстрее, чем выручка.

2.3 Оценка результативности деятельности фирмы

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (таблица 7).

Таблица 7

Финансовые результаты деятельности за 2009 - 2013 годы, тыс. руб.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Прибыль от реализации	947	1632	2204	4611	2182
Балансовая прибыль	957	1591	1778	3160	2550
Чистая прибыль	717	1031	1156	2147	1895

Рис. 9 Динамика показателей прибыли

Анализируя данные таблицы 7 и рисунка 9 следует отметить, что деятельность торгового предприятия за 2009-2013 гг. является прибыльной.

За период 2009-2013 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли торговой фирмы «Омега».

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2013 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов реализованной продукции на 9475 тыс. руб., прибыль от реализации торговой фирмы «Омега» сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2013 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2012 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2013 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнением с 2012 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие снизило эффективность своей производственно-хозяйственной деятельности.

Если предприятие работает прибыльно, следовательно оно работает рентабельно. Для оценки уровня рентабельности работы предприятия рассчитываются показатели рентабельности (таблица 8).

Таблица 8

Динамика показателей рентабельности, %

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011год	2012 год	2013 год	Отклонение, 2013/2009
Рентабельность капитала (активов) предприятия	5,7	8,8	12,5	22,3	8,6	2,9
Рентабельность реализации	4,1	5,7	7,3	8,1	3,3	-0,8
Рентабельность собственного капитала	12,1	20,9	37,7	49,6	52,8	40,7

На рисунке 10 видно что, в 2009-2013 гг. наблюдался рост уровня рентабельности реализации, что, несомненно, расценивается как положительная тенденция, однако в 2013 году наблюдаем снижение значения данного показателя. За 2011-2013 года прибыльность продаж сократилась на 45%, т.е. прибыль на 1 рубль продаж уменьшилась, что вызвано ростом затрат на производство.

Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы торгового предприятия в 2009-2013 годах, фирме «Омега» необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.

Рассматривая характеристику деятельности ООО «Омега», его материально-техническую базу, сферу деятельности на рынке товаров и услуг, можно сделать следующие выводы:

- искать более выгодных и надежных поставщиков,

- чтобы идти на шаг впереди конкурентов, нужно постоянно улучшать качество продукции в соответствии со спросом потребителей, расширять рынок сбыта и заключать более долгосрочные договора.

Главным направлением деятельности торговой фирмы «Омега» должно стать увеличение реализации товаров, для этого следует выявить рынки сбыта продукции, не требующие вложения больших сумм, но приносящие стабильный доход. Наряду с имеющимися доходными торговыми точками необходимо развивать выездную торговлю продукцией.

Следовательно, торговой фирме «Омега» необходимо улучшить использование финансовых ресурсов, более эффективно проводить рекламную деятельность и увеличивать объемы продаж с целью увеличения прибыли в ближайший период.

2.4 Проблемы формирования конкурентоспособности фирмы

В условиях конкурентного рынка деятельность любой хозяйственной единицы обязательно проходит двойной контроль.

Конкуренция -- самый эффективный метод экономического контроля.

Такого рода контроль стоит обществу минимальных затрат, он не только создает условия обеспечения покупателей товарами нужного качества, причем в нужный срок. Это важная динамичная сила, постоянно толкающая производителя на сокращение издержек производства и снижение цен, на увеличение производства и сбыта, борьбу за покупателя, на улучшение качества продукции. На рисунке 11 представлена взаимосвязь качества работы, качества продукции, эффективности производства и потребностей потребителей, существенно влияющих на конкурентоспособность фирмы на рынке.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11 Взаимосвязь качества работы, качества продукции, эффективности производства и потребностей потребителей

Переход России к рыночной экономики вызывает необходимость в новых подходах к проблеме качества и конкурентоспособности, требующих: все более полного учета изготовителями рыночного фактора; сдвига от административных рычагов контроля качества к преимущественно организационно-экономическим мерам управления качествам; перехода к гибкой системе стандартизации и сертификации, позволяющей производителям оперативнее реагировать на меняющиеся требования внутреннего и внешнего рынка к качеству товаров; организации работы по переходу в перспективе к тотальному обеспечению качества.

Главные участники процесса планирования качества на первых его этапах -- потребители и служба маркетинга.

Процесс планирования качества носит непрерывный характер, поскольку постоянное обновление и совершенствование продукции -- обязательное условие успеха производителя на рынке.

Решение проблемы качества в России в новых условиях во многом зависит от создания соответствующей законодательной базы.

Ее составные элементы -- Закон о защите прав потребителей; Законы о стандартизации и сертификации; Закон о государственном надзоре за стандартами, нормами и правилами; Закон о метрологии, -- тесно увязанные с другими «смежными» законодательными актами (например, такими, как Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Закон «Об охране окружающей среды»).

Разработана Государственная программа России по управлению качеством продукции. В ней отражена государственная политика, направленная на создание условий, обеспечивающих экономическую заинтересованность товаропроизводителей в выпуске продукции в ассортименте, отвечающем интересам различных групп потребителей, а также отвечающих задачам социально-экономического развития России.

Имеется в виду, что государство, влияя на управление качеством, не будет непосредственно вмешиваться в практическую деятельность фирм.

Ситуация на российском рынке сложилась таким образом, что мебель отечественных производителей из-за приемлемой цены, в основном, используется для меблировки государственных учреждений. Частные фирмы и лица больше внимания уделяют качеству, поэтому склоняются в сторону продукции иностранных производителей.

Поскольку торговая фирма «Омега» ориентирована на частных потребителей, соответственно необходимо уделить внимание качеству продукции.

К показателям качества продукции относятся следующие группы показателей:

· назначения продукции;

· надежность (безотказности, долговечности, сохраняемости);

· экологичности;

· эргономичности;

· технологичности;

· эстетичности;

· стандартизации и унификации;

· патенто - правовые;

· безопасности применения;

· сертификационные.

Любая мера качества, которую целесообразно использовать, должна позволить нам найти ответы на следующие четыре вопроса:

· соответствует ли параметры изделия требованиям потребителя;

· отвечает ли изделие всем юридическим и нормативным критериям;

· соответствует ли изделие ожиданиям потребителей;

· превосходит ли изделие конкурирующие товары.

Для оценки выполнения поставленной задачи в процессе проектирования, производства и контроля продукции стандартами ИСО установлены следующие понятия:

Оценка качества - предполагает наличие методов и средств, с помощью которых потребитель (или нормативный орган) может убедиться, является ли качество адекватным тем или иным требованиям.

Обеспечение качества - это процесс формирования приемлемого уровня качества наиболее экономичным образом.

Контроль качества - это действия, обеспечивающие измерение характеристик изделия и оценку их соответствия указанным требованиям.

Оценка качества, обеспечение качества - взаимосвязанные понятия, на которых строятся механизмы сертификации продукции и систем качества. Для реализации этих механизмов необходимы документированные системы качества.

Таким образом, качество -- важнейшая проблема формирования конкурентоспособности, требующая на уровне промышленного предприятия, фирмы согласованных усилий всех подразделений и служб для принятия решений. Согласованность усилий -- непременное условие поддержания качества продукции фирмы на требуемом уровне.

Чтобы данное условие соблюдалось в полной мере, необходима четкая программа действий, в которой формулируются цели и задачи, методы и средства решения проблемы качества в течение планируемого периода, приводятся расчеты по соотношению затраты -- выпуск для определения экономической эффективности всей работы по поддержанию качества и установлению предельных уровней связанных с этим затрат как в целом, так и по отдельным видам продуктов ассортимента.

Наличие такой программы позволяет не только иметь полное представление о состоянии дел на фирме в целом с решением проблемы качества и наметить соответствующие меры по ее решению, но и определить направления действий служб и подразделений в пределах их функций, области взаимодействия, требующих объединенных усилий, способствующих повышению конкурентоспособности фирмы на рынке.

Следующая глава посвящена разработке основных путей повышения конкурентоспособности фирмы на рынке.

3. Основные пути повышения конкурентоспособности ООО «Омега»

3.1 Характеристика рынка и анализ конкурентной среды

В данном разделе выпускной квалификационной работы дается характеристика рынка товара, который занимает в структуре ассортимента наибольший удельный вес и реализация которого приносит наибольшую выручку.

Основной рынок сбыта продукции торговой фирмы ООО «Омега» - это рынок промышленных товаров (мебель, оборудование и т.д.). Основная масса товаров реализуется в пределах Ростовского района.

Рынок продукции фирмы «Омега» является рынком монополистической конкуренции, так как на нем присутствуют несколько конкурентов.

Хотя рынок сейчас насыщен промышленными товарами, фирма постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.

Оценивая структуру рынка (см. рисунок 12), целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм. Индекс Герфиндаля рассчитаем по объемам продаж крупнейших 5-ти фирм-конкурентов анализируемого предприятия.



Рис. 12 Структура рынка

Индекс Герфиндаля определяется как сумма квадратов долей рынка всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:

Н=р²₁ + р²₂ + р²₃ + р²₄ + р²₅

Н=484+225+169+100+36=1014

Это говорит о том, что на рынке не преобладает одна крупная фирма, а существует несколько фирм, которые имеют свои доли на этом рынке.

Рассчитаем долю рынка фирмы.

D=Qф/Qотрасли *100%

D=66518/400000*100% =17%

В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке хоть и есть достаточная конкуренция, но не нужно останавливаться на достигнутом. Нужно расширять рынки сбыта и ассортимент продукции.

Таблица 10

Лидеры рынка

Организации	Год создания	Основное направление деятельности	Количество занятых,чел.	Доля рынка, %
ООО «Мебель Престиж»	2011г	Оптово-розничная торговля оборудованием для образовательных учреждений, производство мебели	16	22
ООО «Омега»	2005г.	Оптово-розничная торговля оборудованием для образовательных учреждений	10	17
Компания «Ньютон»	2002г	Оптово-розничная торговля оборудованием для образовательных учреждений	9	15
ООО «Смена»	2001г	Оптово-розничная торговля оборудованием для образовательных учреждений	7	13
ИП Комаров А.С.	2008г	Оптово-розничная торговля оборудованием для образовательных учреждений	8	10
ООО «Арт-Бизнес»	2000г	Оптово-розничная торговля оборудованием для образовательных учреждений	6	6

Из таблицы 10 можно выявить фирму-лидера. Лидерами рынка принято называть фирмы, которые способны оказывать влияние на конъюнктуру рынка со стороны предложения товара.

Данные для построения конкурентной карты (см. рис. 13) представлены в таблице 11.

Таблица 11

Цены на продукцию фирм-конкурентов

Организация	Доля рынка, q (%)	Цена товара, ед. (стул ученический)
ООО «Мебель-Престиж»	22	580,00
ООО «Омега»	17	617,00
Компания «Ньютон»	15	650,00
ООО «Смена»	13	680,00
ИП Комаров А.С.	10	705,00
ООО «Арт-Бизнес»	6	725,00

Рис. 13 Конкурентная карта

Как видно на рисунке 13 основными конкурентами торговой фирмы «Омега» являются те организации, которые более близки по проценту доли рынка: ООО «Мебель-Престиж», Компания «Ньютон. Самое лучшее положение занимает ООО «Мебель-Престиж» с собственным производством мебели.

Для достижения более высокой конкурентоспособности можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции, увеличить географические границы рынка: охватить, например, Гаврилов-Ямский, Тутаевский районы; увеличить спектр услуг, предоставляемых организацией, например: выезд менеджера к Заказчику, оформление конкурсной документации и т.д.; предоставлять скидки не только постоянным клиентам, но и тем, которые работают с нашей фирмой впервые.

3.2 Анализ конкурентоспособности фирмы ООО «Омега»

Следует отметить уровень острой конкуренции на данном сегменте рынка в Ярославской области. Как было выявлено выше, основными конкурентами фирмы «Омега» являются следующие торгово-посреднические фирмы: ООО «Мебель-Престиж», Компания «Ньютон», ООО «Смена» и др.

Далее представлена таблица 12, в которой проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью предприятия.

Таблица 12

Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка фирм
	«Омега»	«Мебель-Престиж»	«Ньютон»
1. Продукт
Качество	7	9	8
Престиж торговой марки	5	8	6
Срок реализации	9	9	9
Многовариантность в использовании	9	9	8
Уникальность	5	6	6
Защищенность патентом	5	6	5
Надежность	8	7	6
Сумма баллов:	48	54	47
Средний балл:	6,9	7,7	6,7
2. Цена
Прейскурантная	7	4	5
Процент скидки с цены	7	3	4
Срок платежа	6	5	5
Условия кредита	4	4	4
Сумма баллов:	24	16	18
Средний балл:	6,0	4,0	4,5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка	6	2	7
Размещение складских помещений	8	4	5
Система контрольных запасов	8	4	5
Система транспортировки	7	7	5
3.1. Формы сбыта
Продажа в офисе	7	8	6
Выезд менеджера	5	7	5
Сумма баллов:	41	31	33
Средний балл:	6,8	5,3	5,5
4. Продвижение продуктов на рынке
Реклама	5	8	7
Индивидуальная продажа	9	7	6
Продвижение продуктов по каналам торговли	7	7	6
Упоминание о продукции в СМИ	4	8	6
Сумма баллов:	25	30	25
Средний балл:	6,3	7,5	6,3
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ:	138	132	123

По средним значениям факторов конкурентоспособности предприятия строим "многогранник конкурентоспособности" для каждого предприятия.

Определим показатель уровня конкурентоспособности фирмы «Омега» относительно предприятий - конкурентов как отношение площадей «многогранника конкурентоспособности» данной фирмы к площади «многогранника конкурентоспособности» фирмы «Омега».

S Омега (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) 168,51

= = = 1,13

S _{Мебель-Престиж} (7,7*4,0) + (4,0*5,3) + (5,3*7,5) + (7,5*7,7) 149,5

S Омега (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) 168,51

= = = 1,27

S _Ньютон (6,7*4,5) + (4,5*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7) 131,76

Омега……….…… Мебель-Престиж ………..…. Ньютон

Рис. 14 Многогранник конкурентоспособности предприятий

Данные на рисунке 14 показывают, что торговая фирма «Омега» в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы «Мебель-Престиж» и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы «Ньютон».

По данным таблицы 13 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ООО «Омега». Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Таблица 13

Резервы реализации повышения конкурентоспособности товара фирмы

Характеристики конкурентоспособности товара фирмы с низкими баллами (по отношению к товарам-конкурентам)	Направления реализации выявленных резервов повышения конкурентоспособности товара фирмы	Разработка путей и методов реализации выявленных ресурсов
Престиж торговой марки	Фирме следует приобрести известность в деловых кругах области и у населения.	Необходимо провести активную рекламную кампанию. Возможно проведение комбинированной рекламы. Фирма должна выполнять заказы достаточно качественно и стараться соблюдать сроки выполнения.
Условия финансирования в случае покупки	В будущем фирма должна предоставлять льготы и скидки клиентам.	Планируется снизить предоплату заказов.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественной продукции значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства.

Конкурентоспособность товара - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции.

Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность фирмы, реализующего этот товар, поэтому этот блок анализа играет очень важную роль в нашем маркетинговом исследовании.

Проведем исследование конкурентоспособности товара ООО «Омега»

При изучении продукции мы должны проанализировать соответствие требований наших клиентов характеристикам продукции, реализуемой торговой фирмой «Омега». Такой анализ позволит нам понять мотивы покупателей, предпочитающих наш товар, а не товар конкурентов (см.таблицу 14).

Таблица 14

Оценка соответствия характеристик продукции ООО «Омега» требованиям потребителей

Показатели	Степень соответствия характеристик товара требованиям покупателей
	Хуже				Лучше
	1	2	3	4	5
1.качество продукции					х о
2.цена				о	х
4.срок поставки				х о
5.сервис			х	о
6.другие			х	о

где, х - требования потребителей;

о - характеристики продукции, реализуемой фирмой «Омега».

Из таблицы 14 видно, что характеристики товаров нашего предприятия полностью отвечают требованиям покупателей.

Далее проведем оценку нашего товара относительно товара конкурента.

Существует несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках - товар рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя.

При исследовании конкурентоспособности продукции нашей фирмы (в качестве примера возьмем ученическую и детскую мебель) мы придерживались такого же подхода.

Исследование проводилось в два этапа:

I. Получение балльной оценки конкурентоспособности товара.

II. Расчет индексов конкурентоспособности.

I. Балльная оценка конкурентоспособности продукции.

На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:

- определение состава потребительских и стоимостных параметров (характеристик) продукции, которые потребитель считает существенными при принятии решения о покупке;

- определение иерархии этих параметров по их значимости (важности) для покупателя и расчет весовых коэффициентов;

- балльная оценка каждого параметра и построение профиля конкурентоспособности;

- расчет среднего балла конкурентоспособности по товарам. Основные усилия в этом блоке исследования направляются на получение от потребителей продукции информации по составу существенных параметров, их значимости и оценке.

Для этой продукции существенными являются следующие параметры:

- качество (П1);

- ассортимент (П2);

- цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные затраты потребителя (ПЗ);

- престиж предприятия (П4).

Параметры П1, П2и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик.

Различные параметры имеют разную значимость для потребителей. Сразу определить "вес" каждого параметра достаточно сложно, поэтому в нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров, значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и достоверные результаты.

Метод заключается в выполнении следующих шагов.

1. Экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (см. таблицу 15).

Таблица 15

Шкала перевода значимости параметров

Качественная оценка	Количественная оценка
Значимость для покупателей двух сравниваемых параметров одинакова Первый параметр слабо значимее, чем второй Первый параметр значимее, чем второй Первый показатель сильно значимее, чем второй Первый показатель абсолютно значимее, чем второй	1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений, которая для исследуемой продукции имеет следующий вид (см. таблицу 16).

Таблица 16

Матрица попарных сравнений

	П1	П2	ПЗ	П4
П1 П2 ПЗ П4	1 1 1/3 1/5	1 1 1/4 1/5	3 4 1 1/5	5 5 5 1

2. Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы.

Сумма баллов параметра "Качество" -- 11.

Сумма баллов параметра "Ассортимент" -- 10.

Сумма баллов параметра "Цена" -- 5,6.

Сумма баллов параметра "Престиж предприятия" -- 2,6.

Общая сумма баллов -- 29,2.

3. Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.

d1 = 11 /29,2=0,38

d2 = 10 /29,2=0,34

d3 = 6,6/29,2 =0,19

d4 = 1,6/29,2=0,08

Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей -- исходная точка анализа конкурентоспособности продукции. Далее эти параметры необходимо количественно определить.

В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар.

Результаты проведенной оценки сведены в таблице 17.

Таблица 17

Оценка продукция

Продукция	Параметры
	П1	П2	ПЗ	П4
1. Ученическая мебель «Омега» «Мебель-Престиж»	7 7	8 8	7 8	8 7
2. Детская мебель «Омега» «Мебель-Престиж»	8 8	7 8	7 7	7 8

По данным этой таблицы построим профили конкурентоспособности товара ООО «Омега» и конкурента, выбранного в качестве примера - ООО «Мебель-Престиж» (см. таблицу 18 и 19).

На этих профилях наглядно видны преимущества и недостатки товаров нашего предприятия по отношению к товарам конкурента.

Таблица 18

Профиль конкурентоспособности ученической мебели

ХАРАКТЕРИСТИКА ДЛЯ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА	БАЛЛЬНАЯ ШКАЛА
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА "жесткие" потребительские параметры 1. Качество 2. престиж предприятия-изготовителя (марка) "мягкие" потребительские свойства 1. Ассортимент СТОИМОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА цена							xо х ох	o хо

где, х -- «Мебель-Престиж»; о -- «Омега».

Таблица 19

Профиль конкурентоспособности детской мебели

ХАРАКТЕРИСТИКА ДЛЯ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА	БАЛЛЬНАЯ ШКАЛА
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА "жесткие" потребительские параметры 1. Качество 2. престиж предприятия-изготовителя (марка) "мягкие" потребительские свойства 1. Ассортимент СТОИМОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА цена							х хо х	xo o о

где, х -- «Мебель-Перстиж»; о -- «Омега».

Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по товарам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:

n

Бк = diBi

i=1

где Бк -- средний балл конкурентоспособности товара,

di -- весовой коэффициент значимости i-го параметра,

Вi -- балльная оценка i-го параметра,

n -- количество оцениваемых параметров.

Ученическая мебель:

«Омега»

Бк = 0,38х7 + 0,34х8 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,92

«Мебель-Престиж»

Бк = 0,38х7 + 0,34х7 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,15

Детская мебель:

«Омега»

Бк = 0,38х8 + 0,34х8 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,72

«Мебель-престиж»

Бк = 0,38х8 + 0,34х7 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,49

Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара фирма «Омега» превышает своего конкурента ООО «Мебель-Престиж» по всем рассматриваемым видам товара.

II. Расчет индексов конкурентоспособности.

Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или "идеальное изделие" (соответствующее на 100%).

В нашем исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к "идеальному изделию" и товаров ООО «Омега» по следующим формулам:

J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2,

где J ид -- индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;

Jк -- индекс конкурентоспособности по отношению к ООО «Мебель-Престиж»;

Б ид -- балльная оценка конкурентоспособности "идеального изделия";

Б к1 -- средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;

Б к2 -- средний балл конкурентоспособности товара конкурента.

Ученическая мебель:

«Мебель-Престиж» Jд= 7,15/4 = 0,79

«Омега» Jд = 8 / 9 = 0,89

Jк = 8 / 7,15 = 1,12

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются ученической мебелью фирмы «Омега» на 89%, а ООО «Мебель-Престиж» только на 79%, потому конкурентоспособность продукции фирмы «Омега» по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12%) выше.

Детская мебель:

«Мебель-Престиж» Jид = 7,49/9 = 0,83

«Омега» Jид = 7,73 /9 =0,86

Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03

По детской мебели фирма «Омега» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а ООО «Мебель-Престиж» -- на 83%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что торговая фирма «Омега» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Мебель-Престиж», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам.

3.3 Пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО «Омега»

Важнейшими путями повышения конкурентоспособности фирмы являются следующие мероприятия.

1. Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики.

Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует.

В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешнеэкономическая деятельность.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации.

Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон).

На основании проведенного для торговой фирмы «Омега» анализа внешней среды представим в таблице 20 и 21 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

Из матрицы (см. таблицу 20) видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами.

Таблица 20

Матрица возможностей

	Влияние на предприятие
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая	Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами	Увеличение доходов населения
	Средняя	Развитие рыночных отношений
	Низкая

Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

необходимо увеличивать ассортимент продукции.

Таблица 21

Матрица угроз

	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая				Низкий уровень образования
	Средняя			Повышение цен
	Низкая		Высокий уровень конкуренции	Миграция населения.

Из матрицы видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но, не забывая о достойном качестве;

обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;

расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны фирмы, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем SWOT - анализ деятельности предприятия. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов сбыта продукции «Омега» мешает:

- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие планирования в организации;

- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

- исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.

Слабые стороны фирмы «Омега» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии - составная часть всего стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели фирмы «Омега» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

Исходя из этого, можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы «Омега»: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Для определения наиболее важных на сегодняшний день для предприятия стратегий и их конкретизации построим таблицу 22.

Таблица 22

Выбор стратегий развития фирмы

Классификационный признак	Выбранная стратегия	Важность стратегии
Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам	Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок.	Доминирует
Стратегия расширения и развития рынка	Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки.	Доминирует
Стратегия концентрированного роста	Развитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.	Доминирует
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.	Доминирует

1. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

Фирма «Омега» реализует различные виды одного товара (например: мебель детская, ученическая, офисная и др..), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, дизайном и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый ...