Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Инновационная стратегия предприятия

1.1 Понятие и виды инноваций

1.2 Инновационная стратегия фирмы

1.3 Выбор и разработка инновационной стратегии

2. Анализ среды организации АО «СПО «Арктика»

2.1 Характеристика предприятия АО «СПО «Арктика»

2.2 Анализ среды организации

2.2.1 Анализ внешней среды

2.2.2 Анализ внутренней среды

2.2.3 SWOT-анализ АО «СПО «Арктика»

2.2.4 Анализ инновационного потенциала АО «СПО «Арктика»

Заключение

Список используемых источников



Введение

Роль и значение инноваций в повышении эффективности общественного производства общеизвестны. Более 70% роста эффективности общественного производства обеспечивается за счет новшеств.

Однако для многих предприятий, инновации могут представлять определенную угрозу. Они могут разрабатывать и осваивать различные новшества, но одновременно проявлять неспособность предвидеть последствия новых научно-технических достижений, удерживаться на необходимом уровне и направлениях инновационной деятельности. Это нередко приводит к ухудшению финансово-экономических показателей, потере занимаемой доли рынка и в конечном счете даже к банкротству.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции [2]. Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации. Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии. инновационный потенциал рынок производство



1. Инновационная стратегия предприятия

1.1 Понятие и виды инноваций

Инновация -- это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации [2].

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Классификация инноваций:

1. В зависимости от вида объекта инновации делятся на:

- предметные инновации - это новые материальные ресурсы, сырье, полуфабрикаты, комплектующие, продукты. Инновация в виде нового продукта является определяющей и носит название продуктовой инновации. Такая инновация направлена на удовлетворение новых потребностей или существующих потребностей, но по-другому;

- процессные инновации - это новые услуги, производственные процессы, методы организации производства, организационные структуры, системы управления. В этом классе инноваций определяющей является инновация в области производственных процессов, ее также называют - технологическая инновация. Такая инновация направлена на улучшение качества продукта, повышение производительности труда и увеличение объемов производства.

2. По месту в системе предприятия инновации делятся на:

- инновации на входе предприятия - новые материальные ресурсы, сырье, информация;

- инновации внутри системы предприятия - это новые полуфабрикаты, технологические процессы, информационные технологии, организационная структура. Экономический эффект такой инновации остается на предприятии;

- инновации на выходе предприятия это - новые продукты, услуги, технологии и информация, предназначенные для продажи (ноу-хау). Экономический эффект такой инновации получает потребитель.

3. В зависимости от степени новизны выделяют инновации:

- радикальные (базовые) - например, новый продукт на основе изобретения-пионера;

- улучшающие - например, новый продукт на основе изобретения, улучшающего изобретение-пионер;

- модификационные (частные) - например, новый продукт на основе рацпредложения [3].

Инновации могут быть использованы для удовлетворения каких- либо личных потребностей - потребительские инновации. Потребителями в этом случае являются, как правило, частные лица, семьи. Назначение потребительской инновации - увеличение экономического, социального, психологического эффекта использования товара. Примеры потребительских инноваций - новые виды одежды, пищи, бытовые приборы, услуги, лекарства и т.д. Такие инновации не используются в научно-технических и производственных видах деятельности. Другой вид инноваций носит название производственные (инвестиционные) инновации. Потребителями производственной инновации могут быть производственное предприятие, научная организация, индивидуальный предприниматель. Назначение производственных инноваций - увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, купившего инновацию. Примеры производственных инноваций - новые виды комплектующих, инструмента, оборудования, в том числе и научного, новые технологии и т.д.

Инновационный процесс - совокупность последовательных действий по преобразованию научного знания в нововведения; процесс, связанный с созданием, освоением и распространением новшеств.

Инновационная деятельность -- это система мер по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциалов с целью получения новых или улучшенных продуктов, либо услуг [4].

В соответствии с законодательством РФ, инновационная деятельность включает:

- научно-исследовательские, прикладные и экспериментальные работы, необходимые для создания новшеств;

- работы, связанные с созданием опытных и серийных образцов новой продукции и технологий;

- работы, связанные с подготовкой производства и проведением промышленных испытаний;

- работы, связанные с сертификацией и стандартизацией инновационных продуктов;

- работы, связанные с проведением маркетинговых исследований и организацией рынков сбыта инновационных продуктов;

- все виды посреднической деятельности и иные виды работ, взаимоувязанные в единый процесс с целью создания и распространения инноваций.

Одной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инноваций и мер, направленных на их воплощение в жизнь. НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.



1.2 Инновационная стратегия фирмы

В общем смысле стратегия может быть определена как набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.

Инновационная стратегия - это целенаправленная деятельность по определению важнейших путей, выбору приоритетов перспективного развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий [6].

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие».

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное обучение;

- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

К основным элементам инновационной стратегии предприятия относятся [1]:

- совершенствование уже выпускающихся продуктов и применяемых технологий;

- создание и освоение новых продуктов и процессов;

- повышение качественного уровня технико-технологической, научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы предприятия;

- повышение эффективности использования кадрового и информационного потенциала предприятия;

- совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

- рационализация ресурсной базы;

- обеспечение экологической и технологической безопасности;

- достижение на внутреннем и внешнем рынке конкурентных преимуществ инновационного продукта в сравнении с продуктами аналогичного назначения.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегией связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Виды инновационных стратегий:

1. Наступательная стратегия. Характеризуется большим риском и быстрой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают крупные фирмы - рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов.

2. Оборонительная стратегия основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Она предполагает невысокий, по сравнению с наступательной стратегией, риск. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.

3. Лицензирование (поглощающая стратегия). Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиваться результатами собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия. То же справедливо и для малых предприятий, которые, в силу ограниченности собственных финансовых ресурсов, не могут полностью самостоятельно реализовать крупные инновационные проекты.

4. Промежуточная стратегия связана с поиском рыночных ниш. Она строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями малого инновационного бизнеса.

5. Создание нового рынка. Связано с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они происходят на ранних стадиях отрасли или рынка.

6. «Разбойничья» стратегия позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к «разбойничьей» стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.

7. Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях - ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи рекрутинговых агентств.

8. Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществивших стартовый этап работ.

1.3 Выбор и разработка инновационной стратегии

Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологических решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.

Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.

Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилеммой -- закупать ли технологию на рынке или осуществлять собственные технологические разработки.

В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником дохода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.

Триединство решений требует соответствующей адаптации сложившихся организационных структур предприятия, которые традиционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.

В этой связи необходимо отметить, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и технических решений. Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка миссии организации. Миссия -- это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия служит основой выработки целей -- ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений.

2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели. Цели организации -- это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.

3. Анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

4. Обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

5. Реализация и корректировка инновационной стратегии. Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами.

Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика.

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3.Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, - то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t₁ до t₃ работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рисунок 1). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t₁) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t₂, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t₃) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Рисунок 1 - Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.



2. Анализ среды организации АО «СПО «АРКТИКА»

2.1 Характеристика предприятия АО «СПО «Арктика»

Северное производственное объединение «Арктика» образовано в 1952 году на базе существовавших до этого участков и цехов контрагентов организаций, выполнявших электромонтажные и пусконаладочные работы на судостроительных и судоремонтных заводах Северодвинска, Архангельска, Кольского полуострова (в 1952?1975гг. предприятие носило наименования ЭМП-8, СП «ЭРА»). В 1964 году в предприятии было образовано 5 цехов (с 1989г. их уже 8).

АО «СПО «Арктика» вместе с крупнейшими российскими верфями ПО «Севмаш» и ЦС «Звездочка» входит в ОАО «Северный центр судостроения и ремонта», которое базируется в г. Северодвинске Архангельской области и является дочерним обществом ОАО «Объединенная судостроительная корпорация».

Арктика - многопрофильное производство с современной приборно-технологической базой, системой качества, сертифицированной в соответствии с международным стандартом ИСО 9002, лицензиями и сертификатами на все виды выполняемых работ, высококвалифицированным персоналом и по праву входит в число флагманов отрасли.

СПО «Арктика», обладает высококвалифицированным персоналом и оснащено современной компьютерной техникой, оборудованием, испытательными стендами, приборами по самой передовой технологии:

1. выполняет электромонтажные работы на судах и кораблях военного и гражданского назначения; на морских ледостойких буровых платформах для добычи нефти и газа на месторождениях шельфа северных морей; на объектах нефтегазовых месторождений;

2. разрабатывает, изготавливает и производит монтаж уникальных по конструкции и сложности волоконно-оптических кабельных судовых линий;

3. производит регулировку, сервисное обслуживание и ремонт сложнейших систем: радиосвязи, радиолокации и радиоразведки, телевидения, навигации, гидроакустики и гидролокации, вычислительной техники, корабельных механизмов защиты и управления ядерными реакторами;

4. выполняет любые операции среднего ремонта электродвигателей, генераторов, преобразователей, распределительных устройств, станций управления и других видов электроаппаратов и устройств;

5. проектирует и изготавливает электротехнические изделия морского и общепромышленного назначения: щиты и пульты управления, сигнализации для электросетей и электроустановок; герметичные силовые и слаботочные соединители; светотехнические устройства судовые; промышленные токовые реакторы, сварочные трансформаторы и пр.

Электромонтажное производство является основным профилем деятельности. Представлено двумя крупными подразделениями, работающими на заказах ПО «Севмаш» и ЦС «Звездочка», силами которых выполняются монтаж и подключение всех видов корабельных кабелей, включая оптиковолоконные (до 3 тыс. км в год), наладку, испытания и сдачу заказчику всех электрических схем и электрооборудования.

Подразделение ремонта электрооборудования, используя ресурсосберегающие технологии, гарантирует надёжное восстановление и продление ресурсов всех первоначальных характеристик изделий широкого диапазона - электрических машин любой мощности, различной пускорегулирующей аппаратуры, светильников и трансформаторов;

Производство по наладке, испытаниям и ремонту сложной электронной техники владеет опытом наладки изделий более 200 заводов-изготовителей (в том числе по радиосвязи, радиолокации, гидроакустике, автоматике, вычислительной технике, вооружению, корабельным спасательным устройствам и др.). Наличие универсальной стендовой базы, новейших средств измерений обеспечивает надёжную наладку систем и комплексов на берегу, их успешные испытания на всех этапах и сдачу на заказах.

В 2016 году основной объем работ выполнялся в рамках исполнения государственного оборонного заказа на объектах Головных исполнителей ГОЗ АО «ПО «Севмаш», АО «ЦС «Звездочка».

Общий объём работ выполненных в 2016 году составил - 3 213 315 н/ч.

В 2016 году завершены работы по восстановлению технической готовности на зак.зав. №2009, выполнены электромонтажные работы на зак.зав. №381, электромонтажные и ремонтные работы на зак.зав.№402.

В таблице 2 и на рисунке 2 приведены основные финансово-экономические показатели.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности предприятия

№	Наименование	Ед.изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	Выручка	тыс.руб.	4218036	5160912	6323044
2	Себестоимость	тыс.руб.	3852651	4718167	5945969
3	Валовая прибыль	тыс.руб.	365385	442745	377098
4	Чистая прибыль	тыс.руб.	305129	331704	304471
5	Рентабельность продаж	%	9	8	6
6	Рентабельность продукции	%	8	7	5
7	Среднесписочная численность	чел.	3332	3398	3644

Показатели рентабельности АО «СПО «Арктика» в 2016 году незначительно снизились по сравнению с 2015 годом. Положительным моментом является сохранение показателей рентабельности Общества в течение нескольких лет на уровне 6-10% [11].

Рисунок 2 - Основные финансово-экономические показатели

Положительная динамика по выручке связана с увеличением объема электромонтажных и регулировочно-наладочных работ.

Рост себестоимости связан с увеличением работ по затяжке кабеля, и как следствие увеличение списания в производство большего количества кабельных изделий, комплектующих изделий, а также прочих специальных затрат.

Проведем анализ имущественного положения Общества по данным баланса и отчета о финансовых результатах.

В таблице 3 проанализируем изменения стоимости имущества компании и источников его формирования [11].

Таблица 3 - Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «СПО «Арктика», тыс.руб.

Показатель	2014	2015	2016	Изменение 2015 /2014	Изменение 2016/2015
				тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Выручка	4218036	5160912	6323044	942876	122,35	1162132	122,52
Валовая прибыль	365385	442745	377098	77360	121,17	-65647	85,17
Чистая прибыль	305129	331704	304471	26575	108,71	-27233	91,79
Нематериальные активы	2277	1607	963	-670	70,58	-644	59,93
Основные средства	1010232	1134585	1144505	124353	112,31	9920	100,87
Внеоборотные активы	1348919	1420243	1436569	71324	105,28	16326	101,15
Запасы	1977762	3089196	2737314	1111434	156,2	-351882	88,6
Дебиторская задолженность	2900991	1887244	3659840	-1013747	65,06	1772596	193,93
Денежные средства и эквиваленты	3102	1009345	1002742	1006243	-	-6603	99,35
Оборотные активы	4975934	6024187	7461387	1048253	121,07	1437200	126,86
Нераспределенная прибыль	1485662	1737620	1959161	251958	116,96	221541	112,75
Капитал и резервы	2480055	2735472	2957013	255417	110,3	221541	108,1
Долгосрочные обязательства	48130	83140	67276	35010	172,74	-15864	80,92
Краткосрочные обязательства	3796668	4625818	5873667	829150	121,84	1247849	126,97
Баланс	6324853	7444430	8897956	1119577	117,70	1453526	119,53

Анализ баланса показывает, что валюта баланса увеличилась на 19,53% и по состоянию на 31.12.2016 составила 8 897 956 тыс. руб.

Что касается результатов за 2016 год, то стоит отметить, что с 2015-го г. выручка компании увеличилась на 22,5 % по сравнению с предыдущим годом, составив 6323044 тыс.руб..

Нематериальные активы составляют 963 тыс. рублей. За период с 01.01.2016 по 31.12.2016 наблюдается уменьшение на 40% .

Дебиторская задолженность растет, и составляет 3 659 840 тыс. рублей, это на 93% больше чем в 2015г.

В структуре активов преобладают оборотные активы (таблица 4, рисунок 3).

Таблица 4 - Структура активов АО «СПО «Арктика»

Показатель	2014	2015	2016
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Внеоборотные активы	1348919	21,3	1420243	19,1	1436563	16,1
Оборотные активы	4975934	78,7	6024187	80,9	7461387	83,9
Итого активы	6324853	100	7444430	100	8897956	100

Рисунок 3 - Структура активов



Таким образом, из рисунка 4 видно, что доля оборотных активов «Арктики» по данным 2016 года составляет 83,9 %. При этом в динамике наблюдается рост стоимости текущих активов и как следствие, снижение удельного веса внеоборотного имущества компании.

В таблице 5 и на рисунке 4 представим структуру источников формирования имущества анализируемой компании.

Таблица 5 - Структура пассивов

Показатель	2014	2015	2016
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Краткосрочные обязательства	3796668	60,03	4625818	62,14	5873667	66,01
Долгосрочные обязательства	48130	0,76	83140	1,12	67276	0,76
Собственный капитал	2480055	39,21	2735472	36,74	2957013	33,23
Итого капитал	6324853	100	7444430	100	8897956	100

Рисунок 4 - Структура источников формирования имущества

Данные таблицы 5 и рисунка 4 свидетельствуют о том, что в структуре пассивов на конец отчетного периода 2016 года собственные источники занимают 33,23 %, что свидетельствует о зависимости компании от заемных средств.

В целом по итогам 2016 года Обществом получена чистая прибыль в размере 304 471 тыс. руб. За аналогичный период прошлого года Обществом получена чистая прибыль в сумме 331 704 тыс. руб.

2.2 Анализ среды организации

2.2.1 Анализ внешней среды

Географическое положение предприятия удобно для доставки и вывоза продукции. Железнодорожный узел Северодвинска обеспечивает перевозку грузов во все регионы России, а также связывает предприятие с зарубежными странами Европы и Азии. Архангельский морской порт работает круглый год, осуществляя приёмку и отправку грузов в любую точку мира. Через Беломорско-Балтийский и Волго-Балтийский каналы пролегает кратчайший водный путь к Балтийскому, Каспийскому и Чёрному морям. Воздушное сообщение осуществляется через аэропорт Архангельска, расположенный от Северодвинска на расстоянии 50 км.

Таблица 6 - Анализ внешней среды

Характеристика	Описание
Конкуренты	В северо-западном федеральном округе к списку прямых конкурентов Общества можно отнести следующие предприятия: - по изготовлению электрораспределительных устройств (ЭРУ) - ОАО «Новая ЭРА» и ОАО «ВНИИР» г. Санкт Петербург; - по производству светотехнических изделий - ООО «ЭРМА» г. Санкт- Петербург; - по выполнению электромонтажных работ (ЭМР) - ОАО «Электро Радио Автоматика», ОАО «Кольское предприятие «ЭРА»; - по регулировочно-сдаточных работ (РСР) и ремонту спецтехники - ОАО «Северный рейд».
Акционеры	Акционерами АО «СПО «Арктика» являются: ѕ Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (37,3568%); ѕ Акционерное общество «Северный центр судостроения и судоремонта» (62,6432%).
Потребители	Был выполнен большой объем по поставке продукции, изготавливаемой Обществом, на заказы «АО «ПО «Севмаш» и АО «ЦС «Звездочка» (ЭРУ, магниты, светильники, розетки, вилки, разъемы). СПО «Арктика» поставляет свою продукцию на космодромы «Плесецк» и «Байконур».
Поставщики	При осуществлении закупочной деятельности Общество руководствуется принципами конкурентного отбора поставщиков товаров, работ и услуг. При этом приоритет имеют российские производители, предлагающие продукцию надлежащего качества. Так, доля продукции российского производства в общем объеме закупок в 2016 году по отделу ОВКиК составила 94,1% (1540,4 млн.руб.), по отделу ОМТС 94% (163,69 млн.руб.).

2.2.2 Анализ внутренней среды

Основными видами деятельности общества являются:

- электромонтажное производство, которое является основным профилем деятельности. Представлено двумя крупными подразделениями, работающими на заказах ПО «Севмаш» и ЦС «Звездочка», силами которых выполняются монтаж и подключение всех видов корабельных кабелей, наладку, испытания и сдачу заказчику всех электрических схем и электрооборудования;

- подразделение ремонта электрооборудования, гарантирует надёжное восстановление и продление ресурсов всех первоначальных характеристик изделий широкого диапазона - электрических машин любой мощности, различной пускорегулирующей аппаратуры, светильников и трансформаторов;

- производство по наладке, испытаниям и ремонту сложной электронной техники. Наличие универсальной стендовой базы, новейших средств измерений обеспечивает надёжную наладку систем и комплексов на берегу, их успешные испытания на всех этапах и сдачу на заказах;

- электромеханическое производство специализировано на изготовлении для судостроительных и судоремонтных заводов и управлений ВМФ изделий судовой электротехники - электрораспредустройств, щитов и пультов управления и сигнализации, герметичных кабельных соединителей, шинопроводов, сигнализаторов, светотехнических приборов и других аналогичных изделий.

В Обществе действует коллективный договор, заключенный между работодателем в лице представителя - генерального директора Общества и работниками в лице представителя - первичной профсоюзной организации.

Коллективный договор регулирует социально-трудовые отношения в области организации и оплаты труда, социальные гарантии, условия и охрану труда, занятость и направляет на достижение социального партнерства и эффективности работы Общества.

В целях закрепления высококвалифицированных руководителей и специалистов устанавливались персональные надбавки к должностному окладу, а для квалифицированных производственных рабочих устанавливались надбавки за профессиональное мастерство.

Таблица 7 - Численность персонала предприятия АО «СПО «Арктика»

Персонал	2014 год	2015 год	2016 год
Образовательный уровень
доля работников, имеющих высшее образование	33%	32%	31%
доля работников, имеющих полное среднее и среднее специальное образование	77%	68%	69%
Структура по категориям:
рабочие	2184	2132	2299
служащие	99	102	102
специалисты	759	778	772
руководители	406	401	427
непромышленная группа	48	43	44

Удельный вес управленческого персонала в общей численности рабочих составляет 32,9%.

На АО «СПО «Арктика» на период 2016-2020 г.г.». разработан проект «Программы инновационного развития.

В 2016-2017 годах производилось выполнение следующих инновационных проектов:

1. Разработка автоматизированной системы управления данными об изделии с приемом данных от проектанта.

В составе информационной системы «Электромонтаж» выполнялась разработка задач автоматизированной системы.

Разработана структура информационной модели электротехнической части судна. Организована работа по информационному взаимодействию с КБ-проектантами: АО «ЦКБ МТ «Рубин», АО «СПМБМ «Малахит», АО «ЦМКБ «Алмаз», АО «Северное ПКБ» и судостроительными заводами АО «ПО «Севмаш» и АО «ЦС «Звездочка».

Осуществлялась разработка программного технического и организационного обеспечений системы по приему проектных решений по электротехнической части судна от КБ-проектантов и передаче проектанту от электромонтажного предприятия технологических решений о фактически выполненных работах (система Аквилон).

2. Разработка автоматизированной системы планирования и диспетчеризации производства.

В составе информационной системы «Электромонтаж» выполнялась разработка и внедрение задач автоматизированной системы планирования и диспетчеризации электромонтажных работ.

Разработан комплекс задач по формированию номенклатурных планотчетов, который существенно сократил трудоемкость формирования планов производственными мастерами за счет использования баз данных технологических комплектов и сдельных нарядов, а также повысил качество планирования электромонтажных работ.

Обеспечен учет фактически выполненных электромонтажных работ с использованием задач «Журнал заявок на предъявление работ ОТК» и «Учет дополнительных работ в электромонтажном производстве». Выполнено формирование оперативной информации по построечным документам, которая в удобной форме предоставляет ответственному сдатчику о текущем состоянии каждого построечного документа.

Выполнена разработка комплекса задач «Формирование портфеля заказов», создана сквозная цепочка по оформлению наряд-заказа, от оформления спецификации к договору до автоматизированного формирования сметной калькуляции, и наряд-заказа. Система не только сократила трудоемкость и длительность подготовки документации, но и значительно повысила ее качество, за счет того, что минимизируется человеческий фактор при внесении данных, которые теперь вносятся однократно, а затем лишь проверяются и дополняются остальными участниками бизнес-процесса.

3. По программе ПИР ОСК выполнялись следующие мероприятия:

Мероприятия по повышению квалификации персонала:

Общество является участником муниципальной и региональной программ подготовки кадров для предприятий ОПК, включающих перспективную потребность в кадрах до 2022 года, организацию системы непрерывного образования с профориентационной работы в средних общеобразовательных учебных заведениях, обучения в средне - специальных и высших учебных заведениях. Принимает участие в ФЦП подготовки специалистов с организацией стажировок на предприятиях в России и за рубежом.

Общество имеет договорные отношения с Институтом судостроения и морской арктической техники (ИСМАРТ), Северодвинским техническим колледжем, которые готовят специалистов электротехнического профиля. ИСМАРТ ежегодно осуществляет для Общества целевой прием 15 студентов.

Практикуется при необходимости обучение на краткосрочных (3-4 месяца) курсах подготовки и переподготовки основных производственных рабочих в средне-специальных учебных заведениях Муниципального образования г. Северодвинска.

Таблица 8 - Анализ внутренней среды

Характиристика	Описание
Инновационное развитие	В 2016 году производилось выполнение следующих инновационных проектов: 1. Разработка автоматизированной системы управления данными об изделии с приемом данных от проектанта. 2. Разработка автоматизированной системыпланированияи диспетчеризации производства.
Персонал	Штатная численность работников на 31.12.2016 год составила 3 644 человека.
Финансы	Нематериальные активы составляют 963 тыс. рублей. За период с 01.01.2016 по 31.12.2016 наблюдается уменьшение с 1 607 тыс. рублей до 963 тыс. руб. Основные средства за отчетный период увеличились с 1 134 585тыс. рублей до 1 144 505 тыс. рублей. Финансовые вложения за отчетный период уменьшились с 297 тыс. рублей до 240 тыс. рублей. Прочие внеоборотные активы за отчетный период увеличились с 236 892 тыс. рублей до 239 927 тыс. рублей, в том числе на 31.12.2016 г. Выручка- 6 323 044 тыс. руб. (за 2015 год- 5 160 912 тыс. руб.). Себестоимость продаж - 5 945 946 тыс. руб. (за 2015 год - 4 718 167 тыс. руб.). Коммерческие расходы -- 7 825 тыс. руб. (за 2015 год -- 6 664 тыс. руб.). Прибыль от продаж - 369 273 тыс. руб. (за 2015 год - 436 081 тыс. руб.).

2.2.3 SWOT-анализ АО «СПО «Арктика»

Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа АО «СПО «Арктика»

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	Получение большего количества госзаказов. Разработка новых технологий изготовления заказов. Увеличение потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектора. Эффективное использование и внедрение информационных технологий.	Неблагоприятная экономическая ситуация в стране и на предприятии. Увеличение налоговой нагрузки. Тенденция к снижению финансирования государством.
Сильные стороны Известность предприятия на рынке. Положительный имидж. Успешная работа с АО «ПО «Севмаш», АО «ЦС «Звездочка», Министерство Обороны РФ. Широкий спектр оказания услуг. Полный замкнутый производственный цикл. Готовность к сотрудничеству. Высококвалифицированный персонал.	Поле «Сила и возможности»: Эффективное использование и внедрение информационных технологий, разработка новых технологий постройки заказов поможет ускорить производственный цикл и непосредственное ведение электромонтажных работ.	Поле «Сила и угрозы»: Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; Продуманная стратегия контроля и финансовый потенциал помогут снизить негативные последствия экономического спада, инфляции и усилившейся конкуренции; Высокое качество услуг поможет удержать клиентов при росте цен.
Слабые стороны Зависимость от получения заказов от своих клиентов. Устаревшее оборудование. Зависимость от поставщиков. Большое количество сотрудников пред- и пенсионного возраста основных цехов. Неточное соблюдение сроков окончания заказа. Незагруженные производственные мощности.	Поле «Слабость и возможности» Получение опыта во всех спектрах электромонтажных работ. Программа улучшения качества строительства потребует активного применения НИОКР Усиление контроля за соблюдением графика работ.	Поле «Слабость и угрозы» Устаревшее оборудование и срыв сроков окончания заказов может вызвать снижение количества госзаказов.

2.2.4 Анализ инновационного потенциала АО «СПО «Арктика»

В экономической теории и хозяйственной практике для решения задач по анализу экономических возможностей предприятий широко применяется методика оценки финансовой устойчивости, характеризующая способность экономического субъекта обеспечивать производственный процесс:

1) собственными оборотными средствами;

2) собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами;

3) собственными оборотными средствами, долгосрочными и краткосрочными кредитами.

Одной из основных задач анализа финансовой устойчивости предприятия является определение степени обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, а также соотношения объемов собственных и заемных средств. Такой анализ проводится на основе материалов финансовой отчетности. Использование методики этого анализа позволяет выявить соответствие или несоответствие (излишек или недостаток) средств для формирования запасов и позволяет ответить на вопрос: под силу ли предприятию покрытие собственных производственных затрат? Для полного отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных сначала осуществить расчет нижеследующих показателей.

Наличие собственных оборотных средств.

Этот показатель вычисляется как разность собственных средств и основных средств и вложений (внеоборотных активов) по формуле:

тыс.руб.

тыс.руб.

тыс.руб.

где:

Е_с - наличие собственных оборотных средств;

И_с - источники собственных средств (итог разд. III баланса «Капитал и резервы»);

F - основные средства и вложения (итог разд. I баланса «Внеоборотные активы»).

Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат.

Вычисляется как сумма собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов:

тыс.руб

тыс.руб

тыс.руб

где:

Е_т - наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат;

К_т - долгосрочные кредиты и заемные средства (итог разд. IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат.

Она рассчитывается как сумма собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов:

тыс.руб.

тыс.руб.

тыс.руб.

где:

Е_У - общая величина по основным источникам средств для формирования результатов и затрат;

К_t - краткосрочные кредиты и займы (итог разд. V баланса «Краткосрочные обязательства»).

На основе этих показателей, характеризующих наличие источников, которые формируют запасы и затраты для производственно-хозяйственной деятельности, рассчитываются величины, позволяющие оценить размер (достаточность) источников для покрытия запасов и затрат:

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

тыс.руб.

тыс.руб.

тыс.руб.

где:

Z - запасы и затраты (стр. 210 и стр. 220 разд. II баланса «Оборотные активы»).

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

тыс.руб.

тыс.руб

тыс.руб

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

тыс.руб.

тыс.руб.

тыс.руб.

Показатели обеспеченности затрат и результатов источниками их формирования ( Е_с; Е_т; Е_У) являются базой для классификации финансово-экономического положения предприятия по степени его финансовой устойчивости.

При определении типа финансовой устойчивости принято использовать трехмерный (трехкомпонентный) показатель:

S = S₁ (x₁); S₂ (x₂); S₃ (x₃)

где: х₁ = Е_с; х₂ = Е_т; x₃ = Е_У.

Функция S (x) определяется следующим образом:

S (x) = 1, если х 0;

S (x) = 0, если х 0....