Управління інноваційною діяльністю підприємств, що реструктуруються

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 338

Одеського національного економічного університету

УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ, ЩО РЕСТРУКТУРУЮТЬСЯ

Є.В. Андрієвська

Постановка проблеми і її зв'язок із найважливішими науковими та практичними завданнями. Важливою ланкою формування механізму інноваційного розвитку підприємства представляється організація взаємодій підрозділів і служб підприємства, безпосередньо задіяних в ході інноваційного процесу із зовнішніми інноваційно активними суб'єктами, зокрема, науково-дослідними інститутами і вищими навчальними закладами, які часто є авторами інновацій і зацікавлені в їх комерціалізації, впровадженні на підприємствах.

Теоретичними та практичними дослідженнями у сфері механізму інноваційного розвитку підприємства займалися такі дослідники, як О.В. Гаращук, В.М. Матієнко, О.І. Щукін [1], Г. Гєєць, В. Семиноженко [2], С.М. Ілляшенко, О.А. Біловодська [3], І.Н. Карпунь [4], А.А. Коваль [5], А.І. Ковальов [6], Н.М. Корсікова [7], К. Лаурсен, А. Солтер [9], Дж. Теліс [11] та інші.

Метою роботи є визначення особливостей здійснення інноваційного розвитку підприємств машинобудування Одеського регіону.

Виклад основного матеріалу досліджень. Основна задача сьогодення - створити передумови для залучення інвестицій в економіку Україні, реалізації спільних інвестиційних проектів, просування інноваційних технологій на українському і міжнародному ринках.

Інноваційні підприємства зможуть отримати новий інструмент для управління капіталізацією. Венчурні інвестори - ефективний механізм заробітку на капіталізації активів компаній з гарантованою стратегією виходу. Технопарки, центри комерціалізації технологій дістануть можливість реалізувати зв'язок (industrial connection) між бізнесом, науково-дослідними інститутами. вищими навчальними закладами і місцевою владою.

В той же час самі підприємства, виступаючи також центрами створення інновацій, можуть не лише впровадити їх у власний процес виробництва і управління, але і використовувати їх як продукт реалізації для досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності, при галузевій інтеграції і кооперації, підвищення конкурентоспроможності.

Подвійна природа інновацій в даному випадку виявляється в тому, що з одного боку, інновації дають підприємству можливість виграти в конкурентній боротьбі, витіснити конкурентів з ринку, отримати конкурентну перевагу, а з іншого боку, інноваційна діяльність, інноваційні технології виробництва і управління служать інструментом обміну досвідом, налагодження ділових зв'язків і формування іміджу підприємства як інноваційно активного учасника ринку.

При відкритому розвитку підприємства можливо виділити наступні типи реструктуризації з точки зору бізнесу, що виникає, які відображені в таблиці 1. Вони залежать від виробничо-технологічних зв'язків на підприємстві, рівня управління, міри новизни створюваного бізнесу та об'єму інвестицій для проведення реструктуризації.

Таблиця 1. Типи реструктуризації підприємств машинобудування з точки зору бізнесу, що виникає при реструктуризації

Перший тип реструктуризації дозволяє здійснювати виробництво удосконаленого та модифікованого продукту, що витісняють наявні товари з максимальним використанням виробничо-технологічного потенціалу підприємства, що реструктурується. Для першого типа реструктуризації характерний найбільш тісний виробничо-технологічний зв'язок.

Другий тип реструктуризації передбачає виробництво технологічно пов'язаного з підприємством, що реструктурується, продукту. Диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі.

В рамках третього типу реструктуризації передбачається виробництво нового продукту, нових товарів з поліпшеними характеристиками або з вищою, на думку споживача, цінністю, виробничо і технологічно не пов'язаного з продуктом базового підприємства, що реструктурується. Підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних коштів тощо.

Для першого типу реструктуризації характерні досить сильні конструкторсько-технологічні зв'язки. Для другого типу реструктуризації, що передбачає виробництво технологічно пов'язаного з продуктом підприємства, що реструктурується, характерний менш сильний зв'язок. Він носить переважно технологічний характер. Третій тип реструктуризації характеризується відсутністю як конструкторських, так й технологічних зв'язків.

Перший тип реструктуризації передбачає пряме управління створюваним бізнесом з боку органів управління підприємства, що реструктурується. Для другого типу управління з боку органів управління підприємства, що реструктурується, здійснюється в рамках відносин керівництва частини бізнесу і самого створюваного в процесі реструктуризації бізнесу. Для третього типу реструктуризації не передбачається управління створюваним бізнесом з боку органів управління підприємства, що реструктурується.

Використання технологій і продуктів підприємства, що реструктурується, для виробництва модифікованого продукту не передбачає здійснення нових розробок, і міра новизни для першого типу реструктуризації буде низькою. Для другого типа міра новизни носить виражений характер, але нижчий порівняно з новизною, характерною для третього типу реструктуризації.

У зв'язку з відсутністю необхідності залучення зовнішніх джерел фінансування нових розробок і збереженням управління над створюваним в процесі реструктуризації бізнесом, об'єм інвестиційних засобів, необхідних для реалізації проекту реструктуризації першого типа, буде незначним.

Реалізація другого типу реструктуризації вимагатиме істотніших фінансових коштів, як для здійснення нових розробок, так і для безпосереднього забезпечення бізнесу необхідними ресурсами для функціонування. Третій тип реструктуризації вимагає, відповідно, за інших рівних умов, значних фінансових витрат в порівнянні з першими двома.

Таким чином, побудована типологія реструктуризації підприємств передбачає різний характер зв'язків між підприємством, що реструктурується і створюваним бізнесом. Виявлені відмінності свідчать про необхідність їх обліку при оцінці синергетичного ефекту в разі проведення оцінки ефективності реструктуризації підприємств. При цьому, в разі наявності зовнішнього інвестора, необхідно враховувати синергетичний ефект, що виникає між інвестором і створюваним бізнесом.

Таблиця 2. Перелік інноваційно-інвестиційних проектів та програм підприємств машинобудування Одеської області за 2009-2011 рр.

З метою вибору моделі реструктуризації підприємств машинобудування проведено аналіз інноваційно-інвестиційних проектів та програм таких підприємств Одеської області, як ВАТ «Одеський завод будiвельно-обробних машин», ВАТ «Одеський машинобудівний завод «Червона Гвардія», ВАТ «Одеський завод поршневих кілець», ВАТ «Одеський механічний завод» та ВАТ «Одеське виробниче об'єднання «Холодмаш» (табл. 2).

Так, основні напрямки робіт ВАТ «Одеський машинобудівний завод «Червона Гвардія» це:

- розроблення засобів зі зменшення металоємності;

- зменшення працеємностi основних технічних лебідок, домкратів, тепловозних ДТ-40 тощо.

Перспективним напрямком стабiлiзацiї ВАТ ОВО «Холодмаш» є подальше співробітництво з Росією та Мінвуглепромом України у контексті відкритих інновацій. Частка інноваційної продукції у загальному обсязі продукції, яка вироблялась, становила у ВАТ «Одеське виробниче об'єднання «Холодмаш» у 2011 р. - 16%.

Перспективним напрямком діяльності ВАТ Одеський механічний завод є: проектування, виготовлення монтаж, реконструкції пило-газоочисних систем, пусконалагоджувальні роботи. Крім того, підприємство займається виготовленням електрофільтрів для підприємств енергетики, металургії, цементної промисловості і заводів, що переробляють сміття.

На думку експертів рівень інтелектуаломісткості продукції підприємств станом на 01.01.2010 р. змінювався у досліджуваній сукупності підприємств від 37% до 68% [6, с. 24]. До сильних сторін підприємств машинобудування Одеської області можна віднести, перш за все, унікальність продукції на вітчизняному та зарубіжних ринках та наявність виробничих потужностей, що дозволяє підтримати нове виробництво за рахунок існуючого обладнання.

Однак низькі зарплати та великі витрати на виробництво суттєво знижують конкурентоспроможність вказаних підприємств машинобудування. реструктуризація бізнес інноваційний інвестиційний

Таким чином, для збереження існуючого вектору розвитку, спрямованого на інноваційну діяльність, необхідно в процесі реструктуризації підтримувати ідею відкритого розвитку. На наш погляд, реструктуризація підприємств машинобудування застосовується в трьох основних ситуаціях:

- коли підприємство фактично є неплатоспроможним, що визначається нестачею джерел формування запасів та призводить до стану глибокої кризи;

- коли поточне положення на підприємстві можна вважати задовільним, проте прогнози його подальшої діяльності є несприятливими;

- в умовах успішної виробничо-економічної діяльності підприємства з метою посилення власної конкурентоспроможності.

На підставі показників фінансово-господарської діяльності вказаних підприємств наведені дані по діяльності підприємств машинобудування Одеської області за 2011 р. (табл. 3).

Таблиця 3. Оцінка діяльності підприємств машинобудування Одеської області за 2011 р.

Дослідження діяльності підприємств машинобудування Одеської області показало неоднорідність їх розвитку, вирішальну залежність від кризових явищ в країні та наявність ряду внутрішньогосподарських проблем, їх складність та різноплановість.

З проведених досліджень витікає, що підприємства галузі машинобудування мають низький рівень рентабельності, значну частину застарілих основних фондів та недостатність коштів для фінансування власної інвестиційної діяльності.

Через низьку рентабельність реалізації спостерігається низький рівень інноваційної активності. Потенціал підприємства, а відповідно і його здатність залучати інвесторів суттєво залежить від орієнтації на найновітніші досягнення в техніці та технології галузі, що водночас впливає на реалізацію вже існуючого потенціалу.

З отриманої інформації слідує, що лише підприємство ВАТ «Одеський механічний завод» має непогану структуру основних фондів та стабільно їх оновлює, для інших підприємств для оновлення своїх фондів необхідні значні інвестиційні ресурси. Ситуація виглядає вкрай критичною, оскільки обсяг основних засобів, що вводяться в експлуатацію підприємствами є недостатнім, що характеризує проводжувану підприємствами амортизаційну політику неефективною. На даних підприємствах, як і по Україні загалом, використовується значна частина фізично зношеного обладнання і морально застарілих основних фондів, розмір зносу поступово зростає, відповідно і коефіцієнт придатності щороку зменшується. З огляду на ситуацію, що склалася, найбільш актуальними залишаються проблеми застарілих основних засобів, що негативно впливає на конкурентоспроможність, якість та собівартість продукції.

Ступінь зносу основних засобів на ВАТ «Одеський завод будiвельно-обробних машин» становить в середньому 74,0% і має тенденцію до погіршення, на ВАТ «Одеський машинобудівний завод «Червона Гвардія» - 65,9%, на ВАТ «Одеський завод поршневих кілець» - 77,2%, на ВАТ «Одеський механічний завод» - 65,0%, на ВАТ ВО «Холодмаш» - 80,0% [12].

Нарощування виробництва продукції в основних галузях машинобудування у 2012 р. на 7% відбудеться за рахунок розвитку виробництва телекомунікаційних технологій та засобів зв'язку (електронних лічильників, обладнання для будівництва локальних обчислювальних мереж), металорізального обладнання (термічного і лазерного різання з програмами оптимального розкрою прокату, повітряно-розподільчого устаткування), виробництва транспортних засобів (легкових автомобілів, автобусів) та побутової техніки.

Оцінка передумов проведення реструктуризації на прикладі ВАТ «Одеський завод будiвельно-обробних машин», ВАТ «Одеський машинобудівний завод «Червона Гвардія», ВАТ «Одеський завод поршневих кілець», ВАТ «Одеський механічний завод» та ВАТ «Одеське виробниче об'єднання «Холодмаш» дозволила ідентифікувати другий тип необхідності проведення реструктуризації (ділова або кризова), тому що за діагностикою показників фінансової стійкості виявлено, що половина з них є гіршою ніж нормативні значення.

На підставі ознайомлення з діяльністю підприємств машинобудування зроблені наступні висновки:

- підприємства відчувають гостру нестачу оборотних коштів, необхідних для підтримки виробництва і продовження випуску конкурентноздатної продукції;

- розширення номенклатури виробів, що випускаються, і розробка нових типів приладів були практично неможливі через поганий стан верстатного парку, дефіциту кваліфікованих робітників і відсутність необхідного інженерного ресурсу;

- відсутність чіткої і активної маркетингової політики приводила до постійної втрати клієнтів і скорочення об'ємів продажів. Ніша збуту, традиційно закріплена за підприємством, скорочувалася під тиском активніших і комерційно грамотних конкурентів;

- при положенні справ, що зберігалося, найбільше, на що можна було розраховувати - уповільнення втрати об'ємів продажів і гальмування наростання проблем у виробництві. При незмінному положенні, прогноз критичного скорочення об'ємів продажів протягом найближчих півтора роки або навіть швидше не викликав жодних сумнівів.

Висновки

Таким чином, на сучасному етапі розвитку підприємств машинобудування доцільно виробити механізм визначення точки реструктуризації, використовуючи концепцію життєвого циклу підприємства. Для цього необхідно отримуваний підприємством реальний досвід фіксувати в існуючих знаннях, тобто відбувається накопичення неформалізованих знань, які тим часом вбудовуються в існуючу систему уявлень.

Перспективами подальших досліджень у даному напрямі є визначення точки «перелому», у діяльності підприємств, причини і антикризові дії. Використання методики аналізу життєвого циклу підприємства дозволить визначити напрями змін в діяльності підприємств машинобудування.

Література

1. Гаращук О.В. Реструктуризація на основі інноваційної діяльності підприємств / О.В. Гаращук, В.М. Матієнко, О.І. Щукін. - // Економічний вісник Донбасу № 1 (23), 2011. - С. 190-193.

2. Гєєць Г. Інноваційні перспективи України : монографія / Г. Гєєць, В. Семиноженко. - Харків : Вид-во «Константа», 2006. - 272 с.

3. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком промислових підприємств : монографія / С.М. Ілляшенко, О.А. Біловодська - Суми : Університетська книга, 2010. - 281 с.

4. Карпунь І.Н. Реструктуризація виробництва в промисловості на інноваційної основі / І.Н. Карпунь // Науковий вісник НЛТУ України. - 2010. - Вип. 20. - C. 189-103.

5. Коваль А.А. Інноваційний потенціал як оцінка рівня готовності підприємства до здійснення інноваційної політики. / А.А. Коваль // Вісник Київського національний університету технології та дизайну. - 2007. - Т. І, № 5. - С. 269-272.

6. Ковальов А.І. Організація та управління реструктуризацією підприємств промисловості: навчальний посібник / А.І. Ковальов. - Одеса: Пальміра, - 2008. - 316 с.

7. Корсікова Н.М. Організаційно-економічне управління інноваційним розвитком в сучасним умовах / Н.М. Корсікова // Економіка промисловості. - 2009. - № 3. - С. 8-10.

8. Перерва П. Г. Синергетический эффект бенчмаркинга конкурентных преимуществ / П.Г. Перерва, Н.П. Ткачова. - // Маркетинг і менеджмент інновацій, 2011, № 4, Т. І. 2011, № 4, Т. І. - С. 55-66.

9. Laursen K., Salter, A. (2006). Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27, - Р. 131-150.

10. Tellis G. J., Prabhu J. C., Chandy R. K. (2007). Innovation in firms across nations: new metrics and drivers of radical innovation. Social Science Research. 2011, № 4, Т. І. - С. 255-266.

11. Tellis G. J., Prabhu J. C., & Chandy, R. K. (2007). Innovation in firms across nations: new metrics and drivers of radical innovation. Social Science Research

Анотація

У статті розглядаються питання управління інноваційною діяльністю підприємства машинобудування при проведенні реструктуризації. Визначені типи реструктуризації підприємств машинобудування з точки зору створення нового бізнесу, що виникає при реструктуризації. З метою вибору моделі реструктуризації підприємств машинобудування проведено аналіз інноваційно-інвестиційних проектів та програм підприємств Одеської області. Обґрунтовано, що для збереження існуючого вектору розвитку, спрямованого на інноваційну діяльність, необхідно в процесі реструктуризації підтримувати ідею відкритого розвитку.

Ключові слова: інноваційний розвиток підприємства, інвестиційні проекти, типи реструктуризації, виробничо-технологічні зв'язки, міра новизни, синергетичний ефект

The article discusses innovation management engineering enterprises in restructuring. The types of enterprise restructuring engineering from the point of view of creating a new business, there is in the restructuring. In order to select the model of enterprise restructuring engineering analysis of innovation and investmentprojects and programs enterprises Odessa area. It is proved that, to maintain the existing vector of development to innovation, it is necessary in the process ofrestructuring to support the idea of open development.

Keywords: the development of innovative enterprises, investment projects, such as restructuring, production and technological communication, degree of innovation, the synergy effect.

Размещено на Allbest.ru