Шляхи покращання соціально-психологічного мікроклімату колективу в умовах полівекторного розвитку підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Шляхи покращання соціально-психологічного мікроклімату колективу в умовах полівекторного розвитку підприємства

О.Є. Кузьмін

У статті обґрунтовано роль соціально-психологічного мікроклімату колективу у забезпеченні ефективного та результативного полівекторного розвитку підприємства. Виокремлено та охарактеризовано ознаки сприятливого соціально-психологічного мікроклімату. Визначено шляхи покращання соціально-психологічного мікроклімату в колективі (добір колективу за психологічною сумісністю, звільнення деструктивних та непродуктивних працівників, планування підвищення кваліфікації працівників та їх кар'єрного зростання, заміна керівника колективу, перегляд системи стимулювання, оптимізування чисельності групи, покращення умов праці, цілеспрямоване формування правил, норм, цінностей групи). 

The research shows how the collective's socio-psychological microclimate influences effective and productive multi-vector development of an enterprise. The features of conducive socio-psychological microclimate are defined and discovered. The ways of the collective's socio-psychological microclimate improvement are determined (collective's selection in accordance with psychological compatibility; dismissal of destructive and unproductive employees; planning of the staff advanced trainings, skill upgrading courses and career growth; replacement of the collective's leader; revision of the incentive system; optimization of the staff quantity; working conditions improvement; purposeful creation of the staff's rules, norms and values).

В статье обоснована роль социально-психологического микроклимата коллектива в обеспечении эффективного и результативного поливекторного развития предприятия. Выделены и охарактеризованы признаки благоприятного социально-психологического микроклимата. Определены пути улучшения социально-психологического микроклимата в коллективе (отбор коллектива за психологической совместимостью, увольнение деструктивных и непродуктивных работников, планирование повышения квалификации работников и их карьерного роста, замена руководителя коллектива, пересмотр системы стимулирования, оптимизирование численности группы, улучшения условий труда, целеустремленное формирование правил, норм, ценностей группы).

Ключові слова: соціально-психологічний мікроклімат, персонал, полівекторний розвиток, колектив, група.

Key words: social-psychological microclimate, personnel, multi-vector development, collective, group.

Ключевые слова: социально-психологический микроклимат, персонал, поливекторное развитие, коллектив, группа.

Постановка проблеми. Забезпечення високої конкурентоспроможності підприємств, утримання ними лідерських позицій на ринку, нарощення масштабів діяльності в сучасних умовах досягається значною мірою за рахунок прогресивних організаційних трансформацій за усіма істотними функціональними сферами, що реалізуються в межах полівекторного розвитку. Якість та ефективність здійснення організаційних змін за підрозділами підприємств істотно залежить від компетентності персоналу, що задіяний у процеси організаційних змін, та від соціально-психологічного мікроклімату колективу, який здатний активізувати чи гальмувати очікувані прогресивні перетворення.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Проблеми покращання соціально-психологічного клімату у колективах розглядають у своїх працях чимало науковціd, зокрема Г. Захарчин [1], Л. Карамушка [2], І. Кірш [3], В. Кризько [4], О. Мельник [5; 7], Ю. Палеха [6], Н. Петришин [7] та інші. Вказані автори розглядають особливості формування соціально-психологічного мікроклімату у колективі, різноманітні чинники, що впливають на цей процес, причини, що погіршують соціально-психологічний мікроклімат, вплив особистісних характеристик на створення сприятливого мікроклімату у колективі тощо.

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Не зважаючи на існуюче різноманіття напрацювань у сфері формування сприятливого соціально-психологічного клімату, не достатньо систематизовано та обґрунтовано усю множину шляхів його покращення та роль такого мікроклімату в активізуванні полівекторного розвитку підприємства. психологічний мікроклімат колектив підприємство

Мета статті. Метою статті є обґрунтування, виокремлення та систематизація шляхів покращення соціально-психологічного мікроклімату у колективі в процесі реалізації полівекторного розвитку підприємств.

Виклад основного матеріалу. Виконані дослідження дають змогу стверджувати, що в межах підприємства слід розглядати відокремлено саме соціально-психологічний мікроклімат у колективі кожного конкретного підрозділу, оскільки підприємство організаційно складається із сукупності підрозділів, що між собою взаємодіють у процесі виконання завдань. Не можна загалом оцінювати соціально-психологічний клімат підприємства, оскільки мікроклімати його підрозділів можуть істотно відрізнятись, що пояснюється віковими, фаховими, інтелектуальними, статусними, емоційними та іншими характеристиками працівників.

На підставі аналізування літературних джерел [1-7] варто виокремити характерні особливості сприятливого соціально-психологічного клімату у колективі, зокрема:

? позитивний, доброзичливий, оптимістичний настрій у колективу загалом та кожного його члена зокрема;

? високий рівень взаємодії, взаємодопомоги та взаємодовіри у групі;

? наявність керівника-лідера, що є компетентною, досвідченою, мудрою особистістю, здатною знайти індивідуальний підхід до кожного члена групи;

? відсутність авторитарного тиску керівника на учасників колективу;

? високий рівень командної роботи, намагання усіх членів групи зробити максимальний внесок у результати її діяльності;

? розвинена взаємоповага в межах колективу;

? конструктивна критика один одного, спрямована на підвищення ефективності діяльності колективу;

? вільне обговорення усіх робочих питань, прагнення знайти не консенсус, а найкращий варіант вирішення проблем;

? низька конфліктність, при цьому характер конфліктів функціональний (зумовлює позитивні зміни у діяльності колективу);

? комфортність у формальному та неформальному спілкуванні між членами колективу;

? задоволення членів колективу матеріальним та моральним стимулюванням;

? активність, енергійність, ініціативність членів групи, натхнення у їхній роботі;

? єдність інтересів, уподобань, потреб членів групи;

? створення умов для креативності, самореалізації, самоствердження, професійного зростання;

? стійкість та стабільність зв'язків в межах колективу;

? задоволення працівників від їхньої участі у роботі колективу, від змісту виконуваної роботи;

? спрацьованість учасників колективу, що ґрунтується на узгодженості робіт та розумінні потенціалу кожного члена групи;

? цінування членами колективу таких рис, як порядність, справедливість, чесність, мудрість, мужність, працелюбність;

? висока привабливість колективу для нових учасників тощо. 

Сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі зумовлює отримання стабільно високої результативності та продуктивності роботи, що вимірюється конкретними економічними параметрами (виконання планових показників, економія витрат, зростання прибутку, продуктивності праці тощо).

На погіршення соціально-психологічного мікроклімату впливають особистісні та організаційні чинники. До особистісних чинників варто зарахувати такі:

? антипатії в одних членів групи стосовно інших, що унеможливлює конструктивну спільну роботу;

? відмінності у мові спілкування членів групи;

? значні відмінності у темпераментах працівників колективу (флегматики, меланхоліки, сангвініки, холерики);

? істотні відмінності у віковій структурі групи, що ускладнює порозуміння між її членами;

? наявність у групі кількох лідерів, котрі постійно змагаються за першість між собою;

? наявність у працівників синдрому професійного вигорання, виснаження;

? присутність в межах групи людей, схильних до критики інших, що породжує погіршення взаємовідносин в групі;

? різний рівень інтелектуального та культурного розвитку учасників групи;

? різний соціальний статус учасника групи;

? різні мотиви у членів групи щодо роботи в організації;

? роль керівника у колективі, визнання його авторитету, лідерських якостей, професійних компетентностей;

? складний характер в учасника групи, що породжує конфлікти, суперечки, ворожість;

? релігійна, расова, етнічна та інша нетерпимість одних членів групи відносно інших тощо.

Аналізування теорії та практики дають змогу виокремити такі організаційні чинники формування несприятливого соціально-психологічного клімату в колективі:

? нераціональний розподіл повноважень між працівниками колективу, що обумовлює перевантаженість одних членів та недовантаженість інших;

? невизнання колективом керівника групи через його нерішучість, некомпетентність, невміння управляти групою;

? наявність у керівника групи улюбленців та аутсайдерів, що погіршує взаєморозуміння в межах групи;

? невідповідність окремих членів групи займаним посадам;

? невідповідність умов праці комфортній роботі колективу;

? загальний низький рівень кваліфікації групи;

? невідлагодженість взаємодії групи з іншими групами та зацікавленими особами;

? нечітко поставлені завдання та цілі роботи групи;

? низькі вимоги до результатів діяльності колективу тощо.

Як свідчать виконані дослідження, сприятливий соціально-психологічний мікроклімат у колективі в умовах реалізації полівекторного розвитку підприємства виконує низку важливих функцій, а саме:

? консолідуючу, на засадах підвищення згуртованості та цілісності колективу при досягненні встановлених цілей в межах реалізації організаційних трансформацій;

? активізуючу, оскільки позитивна, доброзичлива та оптимістична атмосфера надихає працівників на забезпечення очікуваних результатів, підвищення продуктивності та ефективності праці;

? стабілізуючу, оскільки група забезпечує прозорі, чіткі та зрозумілі умови співіснування та взаємодії;

? упорядкувальну, адже сформовані колективні правила, норми поведінки, визначені цінності об'єднують членів колективу, надають їм визначеність у роботі та розвитку, забезпечують почуття стабільності та приналежності до групи тощо.

Виконані дослідження дають змогу сформувати низку шляхів формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі (рис. 1), а саме: добір колективу за психологічною сумісністю, звільнення деструктивних та непродуктивних працівників, планування підвищення кваліфікації працівників та їх кар'єрного зростання, заміна керівника колективу, перегляд системи стимулювання, оптимізування чисельності групи, покращення умов праці, цілеспрямоване формування правил, норм, цінностей групи тощо.

Рис. 1. Шляхи покращання соціально-психологічного клімату у колективі в умовах полівекторного розвитку

При доборі колективу за психологічною сумісністю йдеться про формування однорідного колективу, члени якого схожі за статусом, віком, цінностями, темпераментом, характером, типом особистості. У таких колективах учасники легко знаходять спільну мову, взаєморозуміння, оскільки їм притаманні схожі цінності, прагнення, цілі тощо. Сумісність працівників визначають за певними критеріями, а саме: комфортність працівників у колективі; рівень затрачених зусиль при виконанні завдань; рівень отриманих результатів; рівень задоволення працівників від роботи. Психологічна сумісність поділяється на два різновиди: психофізіологічна (пов'язана із темперемантом, особливостями сприйняття працівниками інформації, швидкістю реакцій, характером тощо); соціально-психологічна (передбачає соціально-узгоджену модель взаємодії, комфортність у спілкуванні, розуміння один одного, єдині цінності).

Для персоналу є надважливими чіткі та прозорі правила їхнього кар'єрного зростання, а також рівні можливості щодо підвищення кваліфікації. Якщо працівник розуміє, що високий рівень ефективності поставлених завдань відкриває перед ним можливості щодо навчання та посадового переміщення, то це мотивує його до максимального докладання зусиль та досягнення успіхів. У сучасних компаніях, що посідають лідерські позиції на ринку (Samsung, Apple, Nokia, HP та ін.) плануванню кар'єри працівника відводиться особлива роль, при цьому обираються на різних рівнях та у сферах діяльності найбільш талановиті, обдаровані та працездатні працівники, які надалі покликані сформувати управлінський резерв, визначаються особливості їхньої вертикальної та горизонтальної ротації, підвищення кваліфікації, стажування, подальшого перемішення за кар'єрними сходинками.Звільнення деструктивних та непродуктивних працівників. Якщо у хорошому колективі з'являється хоча б один деструктивний представник, то діяльність колективу гальмується, результативність знижується, а взаємовідносини погіршуються. В таких умовах усунення, звільнення деструктивного та непродуктивного працівника сприятиме оздоровленню атмосфери і спаданню соціальної напруженості в колективі. Експериментально встановлено, що робітник при хорошому настрої в порівнянні з поганим може збільшити продуктивність в 2 - 3 рази, економіст - в 3 рази, майстер - в 4 рази, технолог - в 6 разів, конструктор - в 10 разів.

Якщо керівник неефективно здійснює управління колективом, не є визнаним лідером, не користується повагою та авторитетом у підлеглих, використовує невдалу форму влади та стиль керівництва, не достатньо компетентний у вирішенні проблем діяльності такого колективу, то він зумовлює негативний, дисфункціональний вплив на функціонування групи. Така ситуація потребує звільнення і заміни керівника, що створить подальші перспективи для розвитку колективу під більш вдалим керівництвом. При цьому залежно від відкритості та адаптивності групи, її орієнтації на авторитети, керівник може обиратись із діючого складу колективу, а може залучатись ззовні на конкурсних засадах.

Щодо оптимізування чисельності групи, то за оцінками експертів найбільш продуктивними колективами, що підлягають безпосередньому підпорядкуванню одному керівнику, є 5-25 осіб [5]. Ця норма керованості дає змогу забезпечити безпосередній контакт керівника з усіма підлеглими, належним чином спланувати, організувати, координувати, мотивувати, контролювати та регулювати їхню роботу. Якщо кількість членів у групі є значно вищою, виникає необхідність у поділі групи або створенні нової ієрархії управління (призначення заступників керівника за підгрупами, поділ групи за функціональними сферами тощо). Також чисельність групи пов'язана із технологією виконання нею робіт, складністю та точністю завдань. Чим більше осіб задіяно у виконанні завдань, тим істотніший вплив людського чинника на кінцевий результат. Окрім того, якщо в межах одного колективу певні працівники є перевантажені роботою, а інші - недовантажені, то це негативно впливає на загальну робочу атмосферу і потребує відносно рівномірного розподілу робіт між працівниками в межах оптимізованої чисельності групи. Дослідження свідчать, що у великих колективах працівники можуть навіть не знати один одного, взаємодія між ними не формує почуття особистої відповідальності, усе це сприяє створенню неформальних угруповувань, порушення командної єдності у процесі виконання встановлених завдань, розвиток конкурентної боротьби між підгрупами в межах однієї групи.

Закономірно, що ентузіазм, ініціативність, старанність, натхненність, продуктивність працівників значною мірою залежить від змісту, справедливості, об'єктивності матеріального і морального стимулювання. Варто зауважити, що у колективі кожен працівник порівнює себе з іншими за параметрами «рівень затрачених зусиль», «зусилля-винагорода», «справедливість винагороди», «цінність винагороди» тощо. Тому, якщо член колективу помічає неадекватність та несправедливість заохочення, його прагнення працювати істотно зменшується. Крім цього, існує ефекти звикання до певних розмірів та характеру винагороди, що зумовлює подальше зниження її мотивуючої дії. Це зумовлює необхідність систематичного перегляду змісту та особливостей матеріального стимулювання працівників залежно від їх внеску у забезпечення полівекторного розвитку підприємств.

Кожна група потребує чітких, прозорих правил співіснування, які відрізняють її від інших груп. При цьому учасники групи повинні дотримуватись на рівноцінних засадах встановлених орієнтирів, що забезпечує стабільність та упорядкованість діяльності групи. Такі правила, норми і цінності повинні формуватись керівником за неформального схвалення більшістю учасників групи. Наприклад, правила можуть стосуватись форми одягу у колективі, особливостей спілкування під час робочого дня, заборони щодо вживання алкоголю та тютюнових виробів на робочих місцях тощо. Цінності групи зазвичай формуються в межах корпоративних цінностей та дещо їх деталізують на локальному рівні. Норми поведінки відповідають загальному інтелектуальному рівню групи, релігійним нормам її учасників, враховують традиції, що склались у певних регіонах.

Закономірно, що працівники не можуть працювати ефективно у холоді, спеці, під впливом шуму, без належного робочого місця тощо. Тому, для забезпечення продуктивної роботи колективу необхідно створити сприятливі умови праці: кліматичні, фізіологічні, ергономічні, безпекові. Умови праці визначаються низкою факторів, а саме: кліматичними умовами місцерозташування підприємства, технологічними особливостями виробничих процесів, системою контролю якості та безпеки на підприємстві, шкідливістю виробництва, вимогами щодо якості продукції тощо.

Варто зауважити, що кожна група проходить власні етапи життєвого розвитку, які передбачають її створення, зростання, пік діяльності, занепад та ліквідацію. Ці етапи аналогічні етапам розвитку підприємства, проте вони далеко не завжди синхронізовані із життєвим циклом розвитку підприємства, оскільки створення групи може здійснюватись на усіх етапах розвитку підприємства, крім ліквідації. Тобто конкретні нові підрозділи на підприємстві можуть створюватись на етапі створення підприємства, у процесі активної фази його розвитку та розширення, при виведенні підприємства із кризового стану, в умовах інтеграційних процесів. Ліквідація певних підрозділів може реалізовуватись і під час активного розвитку підприємства, піку його діяльності, а також стагнації та рецесії. На етапі створення колективу, коли лише здійснюється добір членів, зв'язки між учасниками нестабільні та нестійкі, товариські контакти часто змінюються, існує високий рівень конфліктності, Запорукою розвитку колективу на даному етапі є сильні позиції керівника, чітко сформульовані цілі та завдання колективу, дисципліна і вимогливість до роботи усіх учасників. На етапі зростання збільшується рівень спрацьованості колективу, між учасниками формуються стійкі, стабільні взаємини, рівень конфліктності істотно зменшується, відбувається побудова рольової структури, формуються неформальні мікрогрупи. На цьому етапі важливо, щою працівники перетворились в однодумців, у яких є спільне розуміння цілей, спільні цінності, правила, бачення своєї ролі у забезпеченні організаційних трансформацій. На етапі піку учасники групи характеризуються інтелектуальною, емоційною, вольовою, професійною спорідненістю та сумісністю. При цьому спостерігається високий рівень взаєморозуміння між членами колективу, взаємопідтримка, розуміння можливостей кожного працівника та максимальне використання потенціалу, оптимістичність, активність, спільне проведення і позаробочого часу, висока релевантність групи та її привабливість для інших учасників. Для етапу занепаду групи характерна висока плинність кадрів, конфліктність, небажання працівників брати на себе відповідальність, низький рівень командної єдності, істотне погіршення результативності групи. Ліквідація передбачає неможливість та безперспективність існування групи і наявному форматі.

Висновки і перспективи подальших розвідок. Встановлено, що активність, інтенсивність, якість та ефективність полівекторного розвитку істотно залежить від параметрів соціально-психологічного мікроклімату в підрозділах організації. Виокремлено ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату, а також охарактеризовано особистісні та організаційні чинники, що погіршують мікроклімат у колективі. Систематизовано, обґрунтовано та охарактеризовано ключові шляхи формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, а саме: добір колективу за психологічною сумісністю, звільнення деструктивних та непродуктивних працівників, планування підвищення кваліфікації працівників та їх кар'єрного зростання, заміна керівника колективу, перегляд системи стимулювання, оптимізування чисельності групи, покращення умов праці, цілеспрямоване формування правил, норм, цінностей групи тощо.

Перспективи подальших розвідок за проблемою повинні полягати в діагностуванні за системою індикаторів чинників та проблем, що найбільш істотно впливають на погіршення соціально-психологічного клімату у колективі.

Список літератури

1. Захарчин Г.М. Механізм формування організаційної культури машинобудівного підприємства: [монографія] / Захарчин Г.М. - Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. - 276 с.

2. Карамушка Л.М. Психологія управління: [навч. посібн.] / Л.М. Карамушка. - К.: Міленіум, 2003. - 344 с.

3. Kirsch I. Hypnotic involuntariness and the automaticity of everyday life / I. Kirsch, S.J. Lynn // Amer. J. Clin. Hypn. - 1997. - V. 40. - № 1. - Р. 329-348.

4. Крысько В.Г. Секреты психологической войны (цели, задачи, методы, формы, опыт): [учебн. пособие] / В.Г. Крысько. - Минск: Харвест, 1999. - 448 с.

5. Кузьмін О.Є. Менеджмент: навч. посіб. для самостійної роботи студента / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, Н.Я. Петришин. - К.: Академвидав, 2012. - 296 с.

6. Палеха Ю.І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури: [навч. посібн.]. - 2-ге вид. доп. / Ю.І. Палеха. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2002. - 337 с.

7. Процесно-структурований менеджмент: методологія та інструментарій: [монографія] / [О.Є. Кузьмін, І.В. Алєксєєв, О.Г. Мельник, Н.Я. Петришин  та ін.] / За ред. д.е.н., проф. О.Є. Кузьміна. - Львів: Видавництво «Растр-7», 2013. - 428 с.

References.

1. Zaharchyn, G. (2009). Mehanizm formuvannja organizacijnoi' kul'tury mashynobudivnogo pidpryjemstva [The mechanism of forming of organizational culture of the engineering enterprise]. Lviv: Publishing House of Lviv Polytechnic.

2. Karamushka, L. (2003). Psyhologija upravlinnja [Psychology of management]. Kiev: Millenium.

3. Kirsch, I. (1997). Hypnotic involuntariness and the automaticity of everyday life. Amer. J. Clin. Hypn, no. 1, vol. 40, 329-348.

4. Krys'ko, V. (1999). Sekrety psihologicheskoj vojny (celi, zadachi, metody, formy, opyt) [The secrets of psychological warfare (goals, objectives, methods, forms, experience)]. Minsk: Harvest.

5. Kuz'min, O. and Mel'nyk, O. and Petryshyn, N. (2012). Menedzhment [Management]. Kyi'v: Akademvydav.

6. Paleha, Ju. (2002). Kljuchi do uspihu abo organizacijna ta upravlins'ka kul'tury [The keys to success, Organizational and management culture]. Kiev: Publishing house of the European University.

7. Kuz'min, O. and Aljeksjejev, I. and Mel'nyk, O. and Petryshyn, N. (2013). Procesno-strukturovanyj menedzhment: metodologija ta instrumentarij [Process-structured management methodology and tools]. Lviv: Publishing House «Rastr-7».

Размещено на Allbest.ru