Вибір оптимального методу диверсифікації підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вибір оптимального методу диверсифікації підприємств

Є.І. Богуславський,

А.О. Черниченко

Анотації

При проведенні диверсифікації на підприємствах, в першу чергу, необхідно вибрати підхід і методи її проведення. У статті проаналізовано різні підходи вітчизняних та зарубіжних вчених до диверсифікації. В результаті проведеного аналізу обраний комплексний підхід, що полягає в інтеграції ринкового та ресурсного методів. Розглянуто методологічна база і способи інтеграції цих методів в єдину систему.

During diversification in businesses, primarily necessary to choose the approach and methods of its implementation. The article analyzes the different approachesof domestic and foreign scientists to diversify. The analysis chosen an integrated approach is the integration of market and resource methods. The methodologicalframework and how to integrate these techniques into a single system.

Ключові слова: диверсифікація виробництва, синергетичний ефект, напрями та методи диверсифікації, злиття та поглинання, фінансова синергія, методи оцінки, напрями розвитку.

Keywords: diversify production, synergy effect, directions and methods diversification, merger and absorption, financial synergy, evaluation methods, directionsof development.

З кожним роком все більше підприємств стикаються з необхідністю усунення диспропорцій відтворення та розподілу ресурсів. Саме диверсифікація виробництва, як форма організації продуктивних сил направлена на нові сфери діяльності, розширення асортименту товарів або послуг, вихід за рамки основного напрямку ведення бізнесу, поліпшення технологій, вихід на нові ринки постачальників та нові ринки збуту.

Вибираючи напрямок розвитку підприємства необхідно розглядати як позитивні, так і негативні наслідки диверсифікації. Відкриття нових виробництв або придбання нових дочірніх структур несе за собою безліч ризиків проведення невдалих заходів, які в підсумку можуть призвести до спаду виробництва і банкрутства.

Цілі диверсифікації залежать від фінансового стану і можливостей підприємства, привабливості галузей і залежить від того періоду, на який розраховане її здійснення. Фінансові можливості збиткових, середніх і процвітаючих підприємств диктують різні стратегії диверсифікаційних заходів, спрямованих на виживання або ж на створення стратегічних альянсів. диверсифікація фінансовий збитковий

В даний час використовують два напрямки розвитку діяльності підприємства: спеціалізація та диверсифікація. Спеціалізація - це відокремлення окремих галузей, підприємств і зосередження на виробництві певної продукції або певній стадії технологічного процесу. Спеціалізація є результатом суспільного розподілу праці. Основними ознаками спеціалізації є: спеціальні устаткування і технологія, певний вид готової продукції або послуг, що надаються, спеціальні кадри робітників і фахівців.

Спеціалізація виробництва має безсумнівні техніко-економічні переваги. Вона спрямована на підвищення продуктивності праці, а отже, і зниження собівартості продукції, що є результатом додаткового випуску однотипної продукції без зупинок на переналагодження устаткування і переучування персоналу. Вона спрямована на підвищення якості продукції внаслідок використання вузькоспеціалізованого обладнання, добре освоєного спеціально підготовленим персоналом. Спеціалізація є більш широкою можливістю для механізації й автоматизації виробничих процесів [8, c. 136-145]. Але спеціалізоване підприємство має певні недоліки. В умовах виникнення багатьох нових видів товарів та швидко змінюємих вимог ринку до продукції монопрофільні підприємства є менш стійкими при переході до нових технологій та нової продукції. Їх стійкість значно нижче чим у багатопрофільних підприємств.

Саме диверсифікація діяльності передбачає перехід до багатопрофільного виробництва з широкою номенклатурою продукції, що випускається. Цілями проведення диверсифікації є підвищення стійкості підприємства, можливість отримання синергетичного ефекту характерного за рахунок проникнення на нові ринки, економії за рахунок ефекту масштабу, а також випуску комплементарної продукції. При чому і спеціалізація, і диверсифікація повинні доповнювати один одного і необхідно чітко визначити їх напрямок. Надмірна диверсифікація веде до складності управління підприємством. Це в першу чергу відноситься до конгломератної диверсифікації коли в одну структуру об'єднуються непов'язані між собою товари та послуги. Напрями диверсифікації, методи її впровадження і час її проведення викликають багато суперечок серед економістів та менеджерів різних шкіл.

Принципово відрізняються погляди на диверсифікацію вітчизняних та західних економістів. У роботах вчених СНД диверсифікація, як правило, розглядається як засіб виходу з кризової ситуації, в якій опинилося підприємство. Диверсифікація виступає як один із засобів санації. Вітчизняний підхід орієнтований на поліпшення діяльності підприємства шляхом проведення диверсифікаційних заходів на стадії занепаду виробництва і орієнтована для відновлення колишнього рівня виробництва, поліпшення віддачі для забезпечення ефективної діяльності, виходу на нові ринки збуту. Так І. Асташкіна вважає що стратегія диверсифікованого розвитку реалізується лише в тому випадку, коли фірми не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній області [1]. Але, на нашу думку, це твердження є помилковим бо стратегія диверсифікації діяльності підприємства розробляється для забезпечення зростання ефективності в будь-яких ринкових умовах без зміни або зі зміною традиційного ринку, а також для поліпшення якості продукції.

Західний погляд ґрунтується на необхідності проведення диверсифікації в момент досягнення підприємством найвищої ефективності для його розширення, стабілізації і захоплення нових ринків збуту. Дані заходи повинні проводиться на піку діяльності, коли у фірми є достатня кількість необхідних фінансових ресурсів так як диверсифікація вимагає значних вкладень і не має на увазі віддачі відразу ж після її проведення. При цьому диверсифікація розглядається як перманентний процес, тобто виконується постійний моніторинг ринку і внутрішніх можливостей підприємства. А сама диверсифікація являє собою активну і навіть агресивну політику.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає у створенні різноманітності бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Головними напрямами диверсифікації підприємства в стратегічному контексті є диверсифікація продукції, постачальників, технологій та ринку збуту.

Найбільш ефективними видами диверсифікованого розвитку підприємства згідно зі статтею [5, c. 182-188] є:

концентрична диверсифікація, яка ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. При цьому зберігається діюче виробництво, але виникає нове, виходячи з можливостей, закладених: в освоєному ринку, в технології; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів);

горизонтальна диверсифікація - стратегія зростання, згідно з якою, компанія випускає або реалізує нові продукти, не пов'язані з існуючим асортиментом, але спрямовані на вже існуючу клієнтуру компанії;

конгломератна диверсифікація полягає в тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов'язаних з традиційними продуктами фірми і які будуть реалізовуватися на нових ринках;

вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх, або до наступних стадій діяльності.

Але з нашої точки зору горизонтальна і конгломератна диверсифікація має певні вади оскільки як показує світова практика у більшості випадків проведення такої диверсифікації підприємства несуть великі збитки [12].

Є певні фактори які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації, такі як [11, c. 89-97]:

- ринки насичені даним продуктом або коли попит на нього різко падає;

- фірма володіє вільними коштами, вкладення яких можливо в інші сфери бізнесу;

- новий бізнес, в об'єднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);

- подальший розвиток фірми стримується антимонопольним законодавством;

- відбувається зниження податкового навантаження для бізнесу;

- виникає спрощення виходу на світовий ринок;

- є можливість більш ефективного використання кадрів, як головного потенціалу підприємства.

Один з напрямків, який може вибрати підприємство - впровадження в один або декілька нових видів діяльності. Це здійснюється шляхом, кожен з них має певні переваги, але й містить ймовірність ризику негативних наслідків [9, c. 35-44]. В економічній літературі велика увага приділяється диверсифікації в момент поглинання і злиття, але вона зустрічається рідше, ніж диверсифікація продукції всередині фірми, яка має менше негативних наслідків і є більш ефективною за результатами. Фірми проводять реорганізацію діяльності шляхом злиття та поглинання для досягнення синергетичного ефекту. За даними Mergers & Acquisitions Journal [12], 61% всіх злиттів і поглинань компаній не окупає вкладених у них коштів. Новостворені, в результаті злиття або поглинання, підприємства відстають за показниками свого розвитку від інших аналогічних представників даного ринку і змушені знову розділятися на самостійні корпоративні одиниці. Як показує практика, стратегія диверсифікації вимагає чіткого і обдуманого плану заходів, який створюється з урахуванням всіх особливостей кожного підприємства, які мають бути реорганізовані. Необдуманість даної стратегії призводить до банкрутства і змушує підприємства проводити санаційні заходи, які спрямовані на відновлення необхідного рівня прибутковості.

У західній і вітчизняній літературі наводиться значна кількість графіків, алгоритмів і схем, що відображають процес диверсифікації на підприємстві. Однак більшість з них відображають загальнотеоретичні положення, не даючи чітких рекомендацій.

Аналізуючи світовий досвід і систематизуючи його, можна стверджувати, що основною причиною реструктуризації компаній у вигляді злиття і поглинань є прагненні отримати та посилити синергетичний ефект, тобто взаємодоповнюючу дію активів двох або декількох підприємств, сукупний результат якого набагато перевищує суму результатів окремих дій цих компаній. Синергетичний ефект в даному випадку може виникнути завдяки економії за рахунок зниження витрат, комбінуванні взаємодоповнюючих ресурсів, зростання ринкової мощі. Поглинаючі компанії деколи невірно оцінюють активи, поглинаємих компаній чи їх зобов'язання [2, c. 50-57].

Переваги диверсифікованого підприємства полягають в можливості об'єднання зусиль для досягнення єдиних цілей. Успішний результат такого об'єднання обумовлюється дією синергетичного ефекту, тобто коли ціле являє собою щось більше, ніж суму частин. [6].

На думку Александрова С.С. найменш ризикованою є диверсифікація в розрізі різних не пов'язаних між собою груп галузей [3, c. 75-79], але з нашої точки зору це не зовсім вірно, оскільки підприємство починає функціонувати в межах ще не добре вивченому ринку. Необхідність використання такої стратегії визначається тим, що для багатьох великих і середніх компаній, що здійснюють свою діяльність протягом тривалого періоду, традиційно обрані галузі, стримують темпи перспективного розвитку, одержання високої віддачі від капіталу, а іноді викликають стратегічну уразливість у конкурентній боротьбі. Забезпечити нові можливості розвитку для таких компаній може диверсифікація діяльності в інші альтернативні групи галузей. Існують різні підходи до проведення диверсифікації. Питання грамотного вибору найкращого для даного підприємства підходу є складним завданням, але його необхідно правильно вирішувати. Нижче викладені найбільш поширені підходи до диверсифікації.

Одним з методологічних підходів до здійснення диверсифікації виробництва підприємства є ресурсний похід. Саме при вивченні проблеми диверсифікації вплив ресурсної концепції на сучасні уявлення про стратегічне управління було найбільшим. З одного боку, нині ресурсна концепція є загальноприйнятою теорією корпоративної диверсифікації. На відміну від альтернативних трактувань ресурсна концепція стверджує, що фірми ростуть через диверсифікацію шляхом використання наявних потенціалів зростання, приймаючих форму організаційних компетенцій або успадкованих управлінських ресурсів [10].

Наступний підхід до здійснення диверсифікації - ринковий. Саме він включає три основні методи оцінки: метод ринку капіталів, метод угод та метод галузевої оцінки. Відмітною ознакою ринкової орієнтації є те, що працездатність підприємства детермінується ринками збуту. Згідно цьому особлива увага приділяється привабливості навколишнього середовища як індикатору зростання, ємності і якості ринку, а також товарно-ринковому позиціонуванню по відношенню до конкурентів.

В рамках ринково орієнтованого підходу спірним залишається питання про те, які фактори привели підприємство до вигідного позиціонування на ринку і яким чином можна утримати або зміцнити ці позиції. Саме ці питання становлять предмет ресурсоорієнтованої підходу.

Метод ринку капіталів заснований на цінах продажу акцій схожих фірм на світових фондових ринках. Для застосування цього методу потрібно детальна фінансова і цінова інформація по представницької групі порівнянних фірм. Серцевина методу - фінансовий аналіз, вибір і обчислення оціночних коефіцієнтів (факторів). До останніх відносяться коефіцієнти: ціна / прибуток; ціна / грошовий потік; інвестований капітал / прибуток і ряд інших, які потім застосовуються для обробки фінансових показників діяльності фірми.

Метод угод заснований на аналізі цін придбання контрольних пакетів акцій. У цьому методі використовується той же інструментарій, що і в попередньому, з тією лише різницею, що тут, як правило, використовується обмежений набір оціночних коефіцієнтів (зазвичай ціна / прибуток і ціна / балансова вартість) через недостатність даних.

Метод галузевих оцінок ґрунтується на наявності усталених показників оцінки в окремих галузях. Переваги ринкового підходу полягають у тому, що він базується тільки на ринкових даних, відображає реальну практику покупців і продавців. Недоліки цього підходу пов'язані з труднощами отримання даних по порівнянних фірмам, тому що він заснований на минулих подіях і не враховує мінливу ринкову кон'юнктуру.

Існуючий інноваційно-маркетинговий підхід до здійснення диверсифікації використовує в якості базисного положення необхідність розвитку перманентного інноваційного процесу відповідно до основоположних принципів маркетингової парадигми. Реалізація інноваційно-маркетингового підходу націлена на раціоналізацію структури асортименту випущеної продукції на основі впровадження ефективних інновацій [7, c. 66-84].

Обмеженням маркетингового, а також інноваційно-маркетингового підходів є те, що завдання підприємства, що не мають відношення до аналізу і прогнозу попиту і ринкової кон'юнктури, формування елементів комплексу маркетингу, позиціонуванню диверсифікованого підприємства та його продукції в конкурентному середовищі даним підходом не наважуються

Існує також ієрархічний підхід до процесу диверсифікації. Ієрархічний підхід, безумовно, упорядковує стратегічне управління. Послідовно агрегуя поля і сегменти бізнесу, менеджери мають можливість виявити невикористані комерційні можливості, переосмислити сформовані і навіть знайти нові продуктово-ринкові комбінації. Скрупульозне вивчення "анатомії" бізнесу корисно також в контексті узгодження взаємопов'язаних стратегій, ефективного використання спільних ресурсів і вилучення інших синергетичних ефектів.

Системний похід для оцінки впливу диверсифікації виробництва на виробничу систему ґрунтується на виявленні інформаційної і економічної сутності процесу як складового елемента механізму управління підприємством. Системний підхід допомагає встановити причини прийняття неефективних рішень, він же надає кошти і технічні прийоми для поліпшення планування і контролю.

Однак застосування системного підходу як самостійного не дозволяє оцінити, які ж саме складові елементи підприємства як системи, а також елементи зовнішнього середовища особливо важливі в здійсненні диверсифікації виробництва на підприємстві.

Логічним продовженням теорії систем стосовно до особливостей конкретної ситуації є ситуаційний підхід. У рамках ситуаційного підходу не існує чітко визначеного моменту, коли компанії повинні проводити диверсифікацію, тому в якості вирішення даного питання використовується визначення ступеня необхідності диверсифікації виробництва підприємства. Але, рішення цього питання існує, воно детально розглянуте у статті [5, c. 182-188].

Пропонований для стратегічного менеджменту інструментарій розрахований переважно на сформовані ринкові структури та діючі ринки з високими темпами зростання і невеликими ризиками. Звідси випливає небезпека надмірно оптимістичною оцінки можливості розвитку конкурентних позицій підприємства. Цю небезпеку можна істотно знизити завдяки інтеграції ринкового та ресурсного підходів. Концепція, в якій зіставляються ресурси, що забезпечують конкурентні переваги і господарські ринки підприємства, являє собою ресурсно-ринковий портфель.

В цілому інтеграція ресурсного та ринкового підходів покращує аналіз фактичної стратегічної позиції підприємства. Рішення з надлишковим потужностям приймаються на більш широкій інформаційній базі.

Особливість ресурсного підходу в тому, що тут вид диверсифікації ставиться в залежність від гнучкості ресурсів. Концентрація на своїх сильних сторонах дає можливість підприємству виступати відразу на багатьох ринках і застрахуватися, таким чином, від циклічних коливань на окремих ринках (рис. 1) [10].

Рис. 1. Ресурсно-ринковий портфель

Коли наявних ресурсів недостатньо для збереження стабільних конкурентних переваг, підприємство повинно з'ясувати, які ресурси потрібно знову відновити або придбати. Якщо в результаті зіставлення продукції, що випускається і наявних ресурсів (сегмент I на рис. 2) виявляються надлишкові потужності, то у відповідь на це може бути створено новий підрозділ підприємства, як самостійна господарська одиниця [10].

Якщо ресурсоорієнтований аналіз процесного ланцюжка виявляє наявність незавантажених ресурсів, то виникає питання про їх використання (сегмент II на рис.1). Вони можуть бути застосовані не тільки на вже освоєних ринках, але і стати базою для розширення активності підприємства на інших або навіть на неіснуючих в даний момент ринках. Можлива диверсифікаційна стратегія може стати предметом численних досліджень з самими різними результатами.

Послідовність підготовки до проведення диверсифікації детально розглянуто у статті [4, c. 59-63]. Розроблений алгоритм підготовки зведений у блок-схему. Основним моментом запропонованої ідеології є вибір не просто найбільш прибуткового товару, а саме того, який зможе підвищити загальний дохід фірми, тобто зможе дати найбільший прибуток у порівнянні з іншими товарами. Основою ідеології даної блок-схеми є вибір такого товару, який зможе підвищити загальний дохід фірми завдяки ефекту компліментарності з виробами, які вже випускаються. Це може бути не самий прибутковий товар, оскільки увага привертається до підвищення сумарного прибутку фірми і зміцнення її стійкості.

Алгоритм передбачає розрахунок необхідних виробничих потужностей у другому блоці, який являє собою комплекс стандартних завдань. Логічний третій етап передбачає розрахунок трудомісткості за групами устаткування, який потім порівнюється з ефективним фондом часу наявних на підприємстві груп устаткування.

Наступний блок являє собою комплекс економічних і фінансових розрахунків, а потім виконується ряд дій по розгляду альтернативних варіантів фінансування диверсифікації.

Запропонований алгоритм є досить універсальним. Так можна проаналізувати ефект від впровадження одного нового товару і можливість диверсифікації підприємства, пов'язану з упровадженням цілого комплексу товарів і послуг ґрунтуючись на вхідній інформації.

Особливістю алгоритму є те, що він поєднує у собі два підходи: ресурсний та ринковий, тобто вимоги ринку враховуються одночасно з можливостями підприємства. Для висвітлення особливостей цього підходу ще раз повернемось до окремих його складових (ресурсної та ринкової).

Аналіз починається з виявлення потреби в ресурсах. Після встановлення спектру всіх потреб кожного процесу розробляється специфікація цих потреб на базі витратоутворюючих факторів по кожному окремому процесу. Ці фактори повинні визначатися так, щоб вони могли залучатися для відображення загальної картини ресурсоспоживання. На базі цього складається графік використання ресурсів по даному процесу в часі.

Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший крок до створення закінченої теорії стратегічного менеджменту. Значна перевага інтеграції полягає в зведенні воєдино окремих знань щодо багаторазово і незалежно один від одного прийнятих рішень. Так, зіставлення надлишкових ресурсів і потреб у них дозволяє більш точно проаналізувати реальне стратегічне становище підприємства. Завдяки інтегрованому підходу можна обґрунтувати стратегічні рекомендації з урахуванням декількох перспектив. Умовою інтеграції ринкового та ресурсного підходів є сприятливе співвідношення витрат і вигоди від планування. Розробка простого у використанні інтегрованого підходу - предмет подальших досліджень. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтації виявляться вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і залежно від ситуації зовні та всередині підприємства.

Література

1. Acтaшкинa И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] / И. Acтaшкинa. - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/.

2. Boguslavkiy Y. I. Diversification : the synergetic effect or the multiplier of complementary? / Y. I. Boguslavkiy, A. I. Tishchenko // Науковий журнал "Економіка розвитку". - Х. : ХНЕУ, 2012. - №2 (62). - С. 50-57.

3. Александров С.С. Стратегия диверсификации производства как основное направление стратегического развития предприятия / С.С. Александров // Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку виробничої сфери: мат-ли міжн. наук.-теор. конф. молодих вчених і студентів. - Донецьк: ДонНТУ, 2004. - С. 75-79.

4. Богуславський Є. І. Алгоритм підготовки проведення диверсифікації на підприємстві / Є. І. Богуславський // Науковий журнал "Економіка розвитку". - Х. : ХНЕУ, 2012. - № 4 (64). - С. 59-63.

5. Богуславський Є. І. Стратегія диверсифікації: вибір моменту старту / Є. І. Богуславський, Ю.С. Шибалкіна // Научный журнал "Социальная экономика". Выпуск 2 (апрель-июнь). - Х. : ХНУ ім. В.Н. Каразина, 2009. - С. 182-188.

6. Владимирова І. Г. Злиття і поглинання компаній. [Електронний ресурс] / І. Г. Владимирова. - Режим доступу: http://www.mer-acq.com/sliyn_e_poglasen.htm.

7. Гольдштейн Г.Я. Інноваційний менеджмент: навч. посіб. / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: вид-во ТРТУ, 1998. - 132 с.

8. Деловое планирование: методы, организация, современная практика / [под ред. В.М. Попова]. - М. : Финансы и статистика, 2001. - 368 с.

9. Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. / [Асташкина И., Донецкая С., Дьяконов К., Немченко Г.]. - 2003. - №5. - 44 с.

10. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием [Электронний ресурс] / В. Осадник. - Режим доступа:http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/13_4_01.htm.

11. Симановский С. Направления интенсификации инновационного процесса / С. Симовский. - М. : "Вопросы изобретательства". - 2002. - № 1-2. - 387 с.

12. Слияния и поглощения [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://conf.ma-journal.ru.

References.

1. Actashkina, I. "Strategic Management", available at: http://www.inventech.ru/lib/.

2. Boguslavkiy, Y.I. and Tishchenko, A.I. (2012), "Diversification: the synergetic effect or the multiplier of complementary?", Ekonomіka rozvitku, vol. 2 (62), pp. 50-57.

3. Alexandrov, S. (2004) "Strategy of diversification of production as the main direction of the strategic development of the company", Zbirka dopovidej na Mizhnarodny naukovy konferentsiy [Aktualnі problemi ekonomіchnogo ta sotsіalnogo rozvitku virobnichoji spheru], Mіzhnarodna Ekonomichna konferentsіya moloduh vchenih i studentіv, Donetsk National Technical University, Donetsk, Ukraine, pp. 75-79.

4. Boguslavsky, E.I. (2012), "Algorithm of diversification's preparation at the company", Ekonomіka rozvitku, vol. 4 (64), pp. 59-63.

5. Boguslavsky, E.І. and Shibalkіna, Y.S. (2009), "Strategy of diversification : choice of time start", Social Economy, vol. 2, pp. 182-188.

6. Vladimirov, I.G., "Zlittya i poglinannya kompanіy" [Mergers and Acquisitions of the company], available at: http://www.mer-acq.com/sliyn_e_poglasen.htm.

7. Goldstein G.Y. (1998), Іnnovatsіyny menedgement [Innovations management], TSURE, Taganrog, Russia.

8. Popov, V.M. (2001), Business planning : methods, organization, contemporary practice [Finances and Statistics], Moscow, Russia.

9. Nemchenko, G. Astashkina, I. Donetskay, S. and Dyakonov, K. (2003), "Diversification : objectives and activities", vol. 5, 44 p.

10. Osadnik, V., "The integration of market resources and approaches to strategic management", available at:: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/13_4_01.htm.

11. Simanovskiy, C. (2002), "The intensification of the innovation process", Questions of invention, vol.1-2, 387 p.

12. Mergers and Acquisitions, available at: http://conf.ma-journal.ru.

Размещено на Allbest.ru