Постановка проблеми. В умовах нестабільності вітчизняної економіки особливої актуальності набуває питання пошуку і впровадження на практиці новітніх методів управління, які базуються на використанні антикризових інструментів та підходах в управлінні суб'єктами господарювання. Одним з таких методів є антикризовий фінансовий контролінг - система інформаційно-аналітичної підтримки процесу управління підприємством, що забезпечує господарюючому суб'єкту стабільність та довгострокові перспективи. Прогнозування фінансового стану, розробка і прийняття програми антикризового управління при ймовірності банкрутства дозволить підвищити ефективність діяльності підприємства і рівень його економічної безпеки.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Основні питання теорії и практики контролінгу висвітлено в наукових працях таких вчених, як М.М. Аксентюк, О.Б. Афанасьєва, М.Д. Білик, С.Л. Виноградов, А. Дайте, Н.Г. Данилочкина, О.А. Зоріна, О. Іванюта, С.В. Івахненков В.В. Карцева, О.В. Коваленко, Р. Манн, О.В. Мелих, А.К. Молчанов, С.Н. Петренко, О.П. Полтіна, Л.А. Сухарева, О.О. Терещенко, І.І. Цигилик та ін.

Проте існує нагальна потреба систематизації існуючих положень в умовах пошуку шляхів упровадження антикризових інструментів та підходів в управлінні суб'єктами господарювання.

Основна мета дослідження - висвітлити основні аспекти та завдання антикризового фінансового контролінгу, що актуалізуються в умовах дії реальних викликів сьогодення.

Виклад основного матеріалу. Антикризове управління є одним із найпоширеніших видів менеджменту, яке в України застосовувалося як для необхідності забезпечити сталий розвиток господарських систем різного рівня, так і для реструктуризації підприємств, що її потребували в умовах конкуренції й розвитку ринку. Сучасний, дедалі менш стабільний і непередбачуваний стан економіки, на який все більше впливають глобальні фактори, зумовлює необхідність перегляду й розвитку основних положень антикризового управління [1, с.138].

Зважаючи на відносну новизну поняття "антикризове управління" та відсутність в економічній літературі єдиного узгодженого його визначення, доречно систематизувати визначення, запропоновані різними науковцями [2; 3; 4] (табл.1).

Таблиця 1. Систематизація науково-методичних підходів до розуміння економічної сутності антикризового фінансового управління

1. Управління в умовах кризи, що настала, спрямоване па вихід зі складної ситуації та стабілізацію стану суб'єкта господарювання.

Згідно з першим із зазначених підходів, передбачається введення суб'єктом господарювання даного виду управління в той час, коли криза досягає критичного рівня й установа потребує сторонньої допомоги для санації в кращому випадку (або ліквідації в гіршому), тобто коли вона вже фактично збанкрутувала. На думку О.О. Терещенка [2, с.25], в цьому випадку антикризове управління ототожнюється з арбітражним. На здійснення заходів у рамках такого управління уповноважують арбітражних керуючих.

2. Процес, спрямований на недопущення й уникнення появи кризових ситуацій суб'єкта господарювання.

Відповідно до цього підходу антикризовий менеджмент здійснюється на докризовому етапі і передбачає діагностичні заходи, моніторинг поточної ситуації з метою своєчасного виявлення ознак кризи та недопущення розвитку кризових явищ у діяльності суб'єкта господарювання. Проте прихильники даного трактування [3; 4; 6] антикризового управління не розглядають процес виведення ринкового суб'єкта з проблемної ситуації.

3. Комплекс антикризових превентивних та реактивних заходів. Представниками цього підходу є Л. Лігоненко, В. Пилипчук та О. Терещенко [2]. На нашу думку, таке тлумачення антикризового менеджменту є найбільш вдалим, оскільки включає всі необхідні етапи управління кризовими ситуаціями: запобігання, виведення з кризи та ліквідацію негативних наслідків.

Вважаємо, що необхідно розрізняти управління, яке передбачає початок розробки та реалізації антикризових заходів після того, як загроза життєдіяльності підприємства стає очевидною, та управління, що реалізується через попереджувальну реакцію на очікувані зміни. Такий підхід дозволяє менеджменту підприємства виділити різновиди антикризового фінансового управління - стабілізаційний, що стабілізує кризову ситуацію, та превентивний, який включає профілактику кризи та забезпечення стійкого функціонального розвитку підприємства.

Фінансове оздоровлення численних промислових підприємств України, що функціонують у стані хронічної неплатоспроможності, диктує необхідність розроблення заходів, спрямованих на подолання гострої кризи в системі антикризового управління. Слід підкреслити, що за неплатоспроможності підприємства, застосування превентивних методів та інструментів не дає належного результату або ж зовсім не спрацьовує. У зв'язку з цим, Коваленко О.В. вважає за доцільне розмежування антикризового менеджменту та управління неспроможним підприємством-боржником. Очевидно, що ці види управління повинні відрізнятися характерними ознаками, які доречно ідентифікувати та провести їх зіставлення (табл.2.) [7, с.43-44].

Таблиця 2. Характеристика антикризового управління промисловим підприємством та управління неплатоспроможним підприємством-боржником

Оскільки об'єктивні можливості менеджменту впливати на кризу та успішність інструментарію, який використовуються з цією метою, значною мірою залежать від стадії розвитку кризи, варто провести розмежування підвидів антикризового управління.

Стабілізаційне антикризове управління реалізується в тих випадках, коли показники функціонування системи суттєво нижче нормативного рівня, не задовольняють запити об'єкта управління та цільові настанови суб'єкта, є значно гіршими від показників стану аналогічних об'єктів. Головне завдання стабілізаційного антикризового управління полягає у подоланні занепаду, стабілізації фінансово-економічного стану та створення передумов підйому.

Превентивне антикризове управління реалізується з метою запобігання кризовим явищам. Цей підвид включає в себе оцінку ймовірності виникнення кризової ситуації; розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на запобігання впливу критичних факторів за рахунок більш ефективного використання потенціалу підприємства; управління процесом його переходу в якісно новий стан. Порівняльні характеристики підвидів антикризового управління наведені в табл.3 [1, с.141-142].

фінансовий контролінг антикризовий економічна безпека

Таблиця 3. Характерні ознаки підвидів антикризового фінансового управління

В.Д. Ковальова [8] зводить антикризове управління до формування й реалізації антикризової стратегії, що включає п'ять етапів, які дублюють підхід стратегічного менеджменту: точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства; перегляд місії і системи цілей підприємства; аналіз альтернатив і вибір стратегії; реалізація обраної антикризової стратегії; оцінювання і контроль антикризового стратегічного управління.

На нашу думку, заходи антикризового управління залежать від фаз кризи, які, у свою чергу, відрізняються факторами, наповненням і наслідками прояву (табл.4).

Таблиця 4. Заходи антикризового управління на різних фазах кризи

Таблиця розроблена автором на основі джерел [3; 8; 9]

Для досягнення головної мети антикризових дій - підвищення прибутковості діяльності підприємства за його гарантованої ліквідності та платоспроможності - контролінг має вирішити такі основні завдання:

здійснення моніторингу внутрішнього і зовнішнього середовища, збір та аналіз інформації, яка стосується об'єкта контролінгу;

проведення експрес-діагностики та фундаментальної діагностики з метою виявлення та ліквідація "вузьких місць" функціонування господарського механізму;

забезпечення перманентного аналізу і контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, розробка заходів щодо їх нейтралізації і усунення;

оцінка повноти, достовірності облікових даних, надійності функціонування систем господарського обліку, а також операційного та адміністративного контролю;

розробка стратегії розвитку підприємства, бенчмаркінгові дослідження та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;

аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та розроблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;

забезпечення безперервного контролю за діяльністю персоналу щодо виконання бюджетів, дотримання встановленого документообігу, проведення операцій, виконання функцій, повноважень відповідно до покладених на них обов'язків;

своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства у процесі планування, проведення внутрішнього консалтингу та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;

проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторів.

Розподіл функціональних навантажень на службу контролінгу та на фінансову службу в процесі управління фінансовою безпекою наведені на рис.1. [10, с.143].

Рис.1. Система взаємодії контролінгу та управління фінансовою безпекою підприємства

На нашу думку, антикризовий фінансовий контролінг - це сукупність взаємопов'язаних процесів, система інформаційної підтримки антикризових рішень, в основу яких покладено використання методів та процедур фінансової діагностики, методичного та інституційного забезпечення антикризового планування, контролю та ризик-менеджменту, а також визначення шляхів досягнення цілей, які підприємство ставить у процесі реалізації антикризового управління.

Особливістю антикризового контролінгу є те, що він повинен забезпечити підтримку прийняття управлінських рішень, планування та контроль за екстремальних умов діяльності підприємства в процесі виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Контролінг з'єднує в одне ціле функції обліку, планування, інформаційного забезпечення та контролю, інтегрує та координує їх.

Висновки