Совершенствование модели проектного управления промышленного предприятия, на примере Группы Предприятий "Пермская Целлюлозно-Бумажная Компания"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПГНИУ

Совершенствование модели проектного управления промышленного предприятия, на примере Группы Предприятий «Пермская Целлюлозно-Бумажная Компания»

В.А. Вахитова науч. Руководитель

Ст. преподаватель Е.А. Щекина

Пермь

Развитие современной экономики подразумевает высокие темпы роста компаний и ужесточение конкуренции. Глобализация экономики, сокращение жизненного цикла производимых продуктов, мгновенное распространение информации и постоянный рост объема знаний существенно ужесточают требования к качеству производимых продуктов и услуг. Основным стратегическим конкурентным преимуществом сегодня становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий. Применение прогрессивных методов управления, основанных на научных исследованиях, является необходимым условием для выживания на рынке. Методология и инструменты управления, в свою очередь, также как и компании, находятся в развитии, и требуют постоянного изменения и улучшения. Одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса становится управление проектами. Управление проектами - практическая область менеджмента, правильное использование которой способствует существенному повышению эффективности деятельности организации и качества работ. К тому же, в условиях всемирной жесткой конкуренции многие компании для выживания начинают заниматься инновационной деятельностью, что неразрывно связано с наукой управления проектами. Скорость изменений, необходимых для того, чтобы оставаться конкурентоспособным в современных экономических условиях, создает такой организационный климат, в котором задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. В данном климате возникает мультипроектная среда, в которой тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Такая среда, безусловна, связана с огромным количеством трудностей связанных с управлением множеством проектов. В этом случае, современные условия бизнеса обуславливают актуальность перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании, и обеспечивающий связь системы проектного управления со стратегией организации и достижение стратегических целей компании за счет успешной реализации проектов. Такой уровень корпоративного управления, может быть, достигнут путем формализации и распространения процессов, процедур, методов и инструментов управления проектами за счет создания, внедрения и постоянного совершенствования корпоративного стандарта управления проектами. Таким образом, актуальность темы данной статьи обусловлена потребностью современных компаний в создании и развитии единой корпоративной методологии проектного управления организации, способствующей поддержанию конкурентоспособности и достижению стратегических целей компании в современных условиях бизнеса.

Как известно, модернизация производства, техническое перевооружение - верный путь к успеху предприятия. Как правило, инвестиционные ресурсы предприятия на сегодняшний момент ограничиваются собственными средствами (амортизационные отчисления, часть прибыли), реже источники внешнего заемного финансирования, тем не менее, и этими имеющимися средствами необходимо управлять.

Не секрет, что на большинстве российских промышленных предприятий, основная технологическая деятельность которых не связана непосредственно с реализацией проектов, сложившаяся система управления инвестиционными ресурсами мало изменилась за последние годы и, как правило, не отвечает сегодняшним требованиям и современным представлениям об управлении проектами.

Пермская целлюлозно-бумажная компания (ПЦБК) - это вертикально интегрированная группа промышленных предприятий, являющаяся одними из старейших и крупнейших в России производителей картона и картонной упаковки для различных отраслей народного хозяйства.

Реализуя амбициозные планы развития, по итогам 2012 года Общество занимает четвертую строчку в рейтинге крупнейших предприятий данной отрасли по наличию производственных мощностей и четвертое место по доле рынка гофропродукции.

С целью удержания лидирующего положения на рынке, Обществом реализуются Инвестиционные проекты, направленные на модернизацию производства, организацию новых производств, вывод на рынок нового продукта.

ГП «ПЦБК» является, прежде всего, процессно-ориентированной компанией, так как ее основная деятельность направлена на процесс производства и реализации продукции. Тем не менее, ПЦБК является динамично развивающейся компанией, что связано с постоянной модернизацией производства и освоением новых производственных мощностей. Такие изменения в компании реализуются в рамках различных проектов. Главным образом, проектная деятельность в компании ведется в области технического обеспечения, реализуются технические инвестиционные моно- и мультипроекты различного масштаба, направленные на модернизацию оборудования, организацию новых производств, вывод на рынок новых продуктов.

К примеру, на предприятии были проведены и продолжаются на данный момент работы по реализации различных проектов в рамках инвестиционной «Программы технического развития на 2005-2015 гг.». В последнее время с повышением спроса на гофропродукцию, в отрасли наблюдается появление новых производителей, ведутся работы по модернизации существующих производств предприятий конкурентов. В связи с этим, целью Программы является укрепление лидирующего положения на упаковочном рынке России, а так же, выход на качественно новый уровень в работе с клиентами. Программа технического развития направлена на повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества и повышению доходности бизнеса за счет сокращения производственных издержек.

Организационная структура управления проектами ПЦБК предполагает формирование проектных групп внутри функционально иерархической структуры предприятия. Результатом такого совмещения зачастую является подчинение сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня. Такая иерархическая система управления на предприятии не позволяет всем участникам проекта четко понимать структуру взаимодействия подразделений и, тем самым, усложняет процесс управления проектом.

Вышеперечисленные принципы, применяемые в настоящее время в исследуемой организации при управлении инвестиционными проектами, позволяют выявить ряд проблем, требующих решения:

- недостаточная координация процесса управления и нечеткая ответственность за общие итоги реализации проектов;

- отсутствие единого порядка продвижения проектов по фазам жизненного цикла; экономика бизнес рынок

- отсутствие анализа и оптимизации всех практик реализации проектов компании в качестве единого целого.

Рассмотренные выше проблемные зоны системы управления проектами на предприятии главным образом являются следствием отсутствия в компании единой методологии управления проектами, регламентирующей процессы управления на всех стадиях жизненного цикла инвестиционных проектов и определяющей функции и ответственность всех участников проекта - корпоративного стандарта управления проектами.

Четкое представление о взаимодействии подразделений, цепочке жизненного цикла проекта, процессах управления проектами в организации имеется у службы, отвечающий за реализацию инвестиционных проектов - «проектный офис» - Отдел технического развития. Управление производится на основании опыта полученного в процессе обучения сотрудников отдела по программе института управления проектами США (PMI) и собственного опыта и навыков, однако, отсутствие «функциональных рычагов», связанное со сложно организационной структурой, не позволяет в полной степени самостоятельно решать вопросы, связанные с управлением проектами в организации. Сложившуюся систему управления проектами организации недостаточно изменить, ее необходимо полностью пересмотреть, чтобы обеспечить оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения стратегической бизнес цели предприятия.

Однако в силу устоявшегося разделения функций в организации, опыта и знаний имеющихся кадров, изменения могут быть осуществлены только постепенно, в несколько этапов. Как и во всяком проекте, необходимо иметь четкую стратегию совершенствования системы управления инвестиционными проектами, которая включает в себя: конечные цели, перечень и последовательность реализации этапов.

Главным и первоочередным в совершенствовании системы управления инвестиционными проектами, на мой взгляд, является следующее:

· проанализировать систему управления проектами предприятия на основе оценки зрелости проектного управления по модели Г. Керцнера;

· разработать памятку участника проектной деятельности, с учетом терминологии;

· разработать «пошаговою» инструкцию участника проектной деятельности;

· разработать единую методологию;

· разработать единое положение об Инвестиционной деятельности;

· внедрение корпоративного стандарта по управлению Инвестиционными проектами.

Выполнение поставленных этапов, для достижения цели, приведет к формированию единого мышления в области управления проектами, позволит сделать значительный шаг в развитии процессов и процедур проектного управления. Принятие во внимание данных рекомендаций и внедрение их в деятельность организации будет являться решением ряда существенных препятствий на пути к развитию уровня зрелости проектного управления предприятия.

Список литературы

1. Архипенко С. Лекции по управлению программными проектами. М, 2009.

2. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. под общ. ред. А.Д. Баженова -- М.: АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003 г.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), изд. 4 / Пер. с англ. Project Management Institute, USA. - США, 2008.

Размещено на Allbest.ru