Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность проведения исследований систем управления на предприятиях продиктована настоятельной необходимостью построения таких организаций предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуг) в нужном объеме и ассортименте. организационный экономический управление

Объект работы - АО «АЗ «Урал».

Предмет работы - система управления организации.

Цель работы - детальное исследование системы управления для более эффективного использования и принятия решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Задачи работы:

1) дать организационно - экономическую характеристику организации;

2) проанализировать внешнюю среду организации;

3) провести структурный, функциональный, информационный и параметрический анализ;

4) оценить эффективность системы управления организацией и принять решение о необходимости ее совершенствования или замены.

Для выполнения данной работы нами был проведен анализ существующей литературы по заданной тематике, данные проанализированы и изложены в виде данной работы.



Глава 1. Системный анализ организации АО «АЗ «Урал»

1.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Полное наименование: Акционерное общество «Автомобильный завод «Урал».

Сокращенное наименование: АО «АЗ «Урал».

АО «АЗ «Урал» присвоены ИНН 7415029289, ОГРН 1027400870826, ОКПО 51495473.

Юридический адрес: 456316, Россия, Челябинская область, г. Миасс, пр. Автозаводцев, 1. Телефон: (35135) 5-27-66, факс: 5-16-37.

Официальный сайт: http://www.uralaz.ru

Основной деятельностью АО «АЗ «Урал» является производство автомобилей и запасных частей к ним. Также предприятие занимается оказанием услуг по переоборудованию автомобилей, термообработке и окраске давальческих изделий и т.д.

Размер уставного капитала (руб.): 2 500 000 000

Количество акций, находящихся в обращении (шт.): 250 000

Категория (тип) акций: обыкновенные именные бездокументарные

Номинальная стоимость каждой акции (руб.): 10 000

Количество объявленных акций, (шт.): 500 000;

Автомобильный завод «Урал» ведет свою историю с 30 ноября 1941 года - в этот день Государственный Комитет обороны СССР принял решение об организации в Миассе автомоторного и литейного производств, эвакуированных с Московского автомобильного завода имени Сталина (ЗИС). 8 июля 1944 года с конвейера автозавода сошел первый грузовик «ЗиС-5В».

В 90-е годы завод пережил сложную ситуацию, связанную с резким спадом производства автомобилей. Самыми неудачными в истории завода были 1992-98 годы. Если в 1991 было собрано 31371, то в 1998 году выпуск снижен до 2489 автомобилей - в 12,6 раза.

В 1998 году арбитражный суд по инициативе кредиторов за огромную кредиторскую задолженность ОАО «УралАЗ» принял решение начать процедуру его банкротства.

На период 1998-2001 годов было введено внешнее управление заводом. Проведена реконструкция и перевооружение производства на сумму в 938,5 миллионов рублей. Положение стало исправляться, была полностью восстановлена производственная деятельность предприятия, в 2,4 раза увеличены объемы производства, в 4 раза - выпуск автомобилей со среднегодовым ростом 130% (в 1999 году - 5470 штук, в 2000 году - 8500, в 2001 - 10010). Для максимального сохранения производственного комплекса для выпуска автомобилей, на его базе было создано новое предприятие ОАО «A3 «УРАЛ». Остальное имущество продано для расчета за долги.

В 1999-2000 годах разработана и поставлена на производство новая гамма транспортных полноприводных автомобилей бескапотной компоновки грузоподъемностью 10 - 12 тонн и семейство автомобилей многоцелевого назначения грузоподъемностью 6 и 10 тонн. Разработана конструкция и началось серийное производство 3-х типов вахтовых автобусов моделей «Урал-3255», «Урал-32551», «Урал-32552». В 2000 году их произведено 28 штук. В 2001 году у предприятия сменился собственник - завод стал полностью негосударственным. ОАО «Автомобильный завод «Урал» вошел в состав машиностроительного холдинга «РусПромАвто» (с 2005 года - «Группа ГАЗ»).

С 2003 года вновь начался рост выпуска со среднегодовым темпом 30%.

В 2004 году сборщики машин приступили к внедрению новой производственной системы «Бережливое производство». Благодаря чему были созданы эталонные участки сборки автомобилей, сборки кабины и др. Новая система позволила повысить производительность труда в 2 раза, снизить затраты в 3 раза и остатки незавершенного производства в 4 раза.

В ноябре 2005 года с главного конвейера сошел первый грузовикдорожного семейства - самосвал «Урал-63685». В 2005 году по заказу РЖД разработаны фургоны-ремонтные мастерские. По заказу нефтегазодобывающей отрасли спроектированы и изготовлены спецвахтовые автобусы, изготовлена опытно-промышленная партия унифицированных металлических платформ.

В 2005-2007 освоено производство грузопассажирских автомобилей с гидроманипулятором. В 2006 году для нефтедобывающей отрасли выпущена платформа для установки буровых вышек с колесной формулой 8x8.

Автомобили «Урал» с кузовами-фургонами демонстрируются на выставках России: в Сургуте, Новокузнецке, Москве, Ханты-Мансийске. По своим потребительским свойствам у вахтовых автобусов «Урал» не оказалось конкурентов на рынке продаж в данном классе внедорожников. В 2007 году их выпущено 987 штук, в ассортименте короткие автобусы на 24 пассажирских места и длинные на 28 мест.

В 2008 году общий выпуск автомобилей на АЗ «УРАЛ» доведен до 15158 штук.

В 2009 году предприятие вышло на безубыточный уровень работы. Открыли 80 антикризисных проектов. Более 20% в общем объеме реализованной продукции приходится на экспорт. В серийное производство запущен модернизированный полноприводный автомобиль «Урал-4320- 58/59», оснащенный высоко-комфортабельной кабиной капотного исполнения.

В 2009 году выпущена опытно-промышленная партия новых внедорожных автомобилей «Урал-4320-58», оснащенных трехместной комфортабельной кабиной капотного исполнения с подрессорным сидением водителя. Обеспечены двигателем ЯМЗ-236НЕ2 (230 л. с.), возможна установка двигателя ЯМЗ-7601. На базе автомобиля можно размещать различную спецтехнику. В 2010 году на участке изготовления стержней литейного цеха № 4 состоялась презентация новой стержневой машины Laempe и абсорбционно-биохимической установки. Внедрение нового техпроцесса позволяет изготавливать стержни любой сложности для стального, чугунного и цветного литья.

В 2010 году завод приступил к серийному выпуску полноприводного автомобиля «Урал-32552- 3011-59» с колесной формулой 4х4. Автомобиль может выпускаться в нескольких вариантах: вахтовый автобус, бортовой автомобиль и шасси под различные надстройки. С 2010 года на заготовительном участке цеха универсальных технологий работает автоматический гидравлический трубогибочный станок. Предназначен для гибки заготовок к выхлопной трубе, имеет широкий диапазон угла гиба.

В 2013 году на предприятии ведется разработка автомобиля проекта «Урал-М». Одним из важнейших направлений развития техники марки «Урал» является постоянное обновление ее модельного ряда. Ориентация на потребности клиента - вот главный принцип, которому продолжают следовать на предприятии.

В 2014 году на автозаводе «УРАЛ» началось серийное производство модернизированного семейства полноприводных автомобилей «Урал-М». Семейство «Урал-М», разработанное на базе серийных шасси «Урал-4320», включает в себя гамму автомобилей с колесными формулами 4х4 и 6х6 как в традиционном капотном, так и в бескапотном исполнении. В конструкцию автомобилей «Урал-М» при разработке внедрено около 50 изменений и технологических улучшений.

В начале июля 2015 года на Международной специализированной выставке «Строительная техника и технологии» был впервые представлен автомобиль нового поколения «Урал NEXT», который позволит увеличить долю «Урала» на российском рынке тяжелых грузовиков. Сохраняя традиционные преимущества бренда «Урал» - уникальную проходимость и высокую функциональность, «Урал NEXT» обладает повышенной надежностью и комфортом, улучшенной управляемостью и экономичностью. Автомобиль стал еще надежнее и комфортнее, дополнив свои качества улучшенной управляемостью и эксплуатационной эффективностью. Старт производства и продаж автомобиля «Урал NEXT» осуществлен в 2015 году.

В 2016 году автомобиль «Урал NEXT» получил звание «Грузовик года» по итогам самого престижного конкурса в области производства коммерческого транспорта - 16-го ежегодного конкурса «Лучший коммерческий автомобиль года в России».

Миссия АО «АЗ «Урал»: Удовлетворение потребности общества в автотехнике полной массой от 12 до 44 тонн и создание условий поддержания работоспособности автомобилей в процессе эксплуатации.

Стратегическая цель АО «АЗ «Урал»: Сохранение долгосрочной конкурентоспособности на рынке автомобильной техники.

Главной целью деятельности АО «АЗ «Урал» является удовлетворение требований и ожиданий потребителей автомобильной техники за счет постоянного повышения качества, эксплуатационной надежности, долговечности и безопасности.

Качество разрабатываемой и производимой АО «АЗ «Урал» автотехники является основным показателем конкурентоспособности на рынке автотехники, залогом улучшения экономического положения предприятия и благополучия всех работающих.

В настоящее время завод специализируется на выпуске автомобилей высокой проходимости различных модификаций (которые используются в различных отраслях РФ, стран СНГ и дальнего зарубежья, а также государственными силовыми структурами).

Дополнительно, предприятие выпускает профильную продукцию: запасные части к автомобилям. Завод реализует услуги вспомогательных цехов и услуги непромышленного характера (объектов социальной сферы).

Кооперированные поставки осуществляются по установившимся связям: ЯМЗ (силовой агрегат), ЧКПЗ (поковки, штамповки), ШААЗ (радиаторы и др. агрегаты) и другие специализированные заводы РФ.

С позиции коммерческой деятельности, АО «АЗ «Урал» имеет неплохие результаты своей деятельности. В частности, как свидетельствуют данные таблицы 1, финансовое состояние предприятия.

Таблица 1 - Основные показатели работы предприятия

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изменения, +,-	Темп изменения, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	2569	2345	224	109,55
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	2185	2403	218	109,98
Прибыль от реализации, млн. руб.	160	166	6	103,75
Чистая прибыль, млн. руб.	245	359	114	146,53
Капитал предприятия, млн. руб.	54358	57356	2998	105,52
Стоимость основных средств предприятия, млн. руб.	33218	35435	2217	106,67
Рентабельность продаж, %	6,82	6,46	-0,36	94,70
Рентабельность предприятия, %	0,45	0,63	0,18	138,87
Фондоотдача, %	0,070	0,072	0,002	102,70
Производительность труда работников предприятия	48,85	51,38	2,53	105,17

Положительным моментом работы предприятия является рост основных экономических показателей.

Так рентабельность предприятия в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась с 0,45 до 0,63% или на 0,18 процентных пунктов. Данный факт произошел за счет опережающего роста чистой прибыли предприятия над ростом капитала предприятия.

Так чистая прибыль возросла с 245 до 359 млн. руб. или на 46,53 %. При этом капитал предприятия вырос с 54358 до 57356 млн. руб. или на 5,52 %.

Стоимость основных средств предприятия растет более медленными темпами, чем рост выручки, что положительно повлияло на показатель фондоотдачи предприятия. Так выручка от реализации увеличилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 224 млн. руб., с 2345 до 2569 млн. руб. или на 9,55%.

При этом стоимость основных средств предприятия выросла с 33218 до 35435 млн. руб. или на 6,67%. Соответственно, фондоотдача основных средств предприятия увеличилась с 0,07 до 0,072 руб./руб. или на 0,002 руб./руб. или на 2,7%.

Отрицательным фактором в работе исследуемого предприятия АО «АЗ «Урал» является снижение показателя рентабельности продаж. Отрицательная динамика данного показателя с 6,82% в 2016 году до 6,46% в 2017 году (снижение составило 0,36 процентных пункта) объясняется несформированной учетной политикой предприятия в области формирования затрат.

Так выручка от реализации продукции растет более медленными темпами, чем себестоимость реализованной продукции, которая увеличилась по сравнению с 2016 годом с 2185 до 2403 млн. руб. или на 9,98%, при том, что выручка от реализации продукции увеличилась лишь на 9,55%.

Следовательно, финансовое положение АО «АЗ «Урал» можно признать, как удовлетворительное, о чем свидетельствует динамика основных экономических показателей за последние года.

1.2 Анализ внешней среды предприятия

Основной целью АО «АЗ «Урал» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников. В настоящее время АО «АЗ «Урал» находится на стадии жизненного цикла «рост», т.к. наблюдается расширение масштабов производства услуг, освоение новых рынков, поиск новых решений по существующим проблемам.

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. Внешняя среда - это среда функционирования хозяйствующего субъекта, возникающая и существующая независимо от ее деятельности и в то же время оказывающая на нее значительное влияние.

В дополнение к взаимосвязанности внешняя среда характеризуется сложностью (количеством факторов, на которые должна реагировать фирма), мобильностью (скоростью, с которой происходят изменения), неопределенностью (проблемой количества и качества информации).

Кроме того, сложность мобильности и неопределенность внешней среды могут быть выше для некоторых частей организации и ниже для других, что делает процессы планирования, прогнозирования и принятия решений еще более сложными. Внешняя среда рассматривается как комбинация двух относительно независимых подсистем: макросреды и микроокружения.

Макросреда создает общие условия среды нахождения АО «АЗ «Урал». Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Для этого проведем количественный STEEP-анализ. Так можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность исследуемого предприятия.

Таблица 2 - Количественный STEEP-анализ АО «АЗ «Урал»

№	Фактор	Описание влияния фактора	Знак влияния (+ или -)	Вероятность наступления (от 0,01 до 0,99)	Сила влияния (от 1 до 10)	Взвешенная оценка
1. Политические факторы
1.1	Ценовая политика естественных монополий	Темпы роста цен на сырьевые, энергетические и транспортные тарифы опережают динамику цен на продукцию	-	0,04	4	0,1
1.2	Содействие малому бизнесу	Сокращение налогов, упрощение бизнеса	+	0,06	7	-0,3
2. Экономические факторы
2.1	Изменения курса валют	Компания так же работает с зарубежными партнерами поэтому закуп товара, а также расчет с поставщиками /клиентами может происходит в валюте	-	0,05	6	-0,2
2.2	Рост цен на сырье	Примерно 10%, происходит увеличение цен	-	0,02	5	-0,2
2.3	Уровень и темп инфляции	Происходит увеличение инфляции, примерно на 10%	-	0,04	2	-0,2
3. Социо-демографический фактор
3.1	Рост квалифицированных кадров	предоставляет широкие возможности для персонала организации (повышение и продвижение по служебной лестнице, зарубежные командировки и тд.)	+	0,05	6	0,1
3.2	Изменение запросов потребителей	отрицательно влияет на рост продаж. Появление на рынке более дешевой продукции (аналогов) у конкурентов переманивает наших потребителей на свою сторону	-	0,03	4	0,15
4. Технологические факторы
4.1	Использование современных технологий	автоматизация управления складскими запасами, цифровые системы отбора материальных запасов со световой индикацией (умные полки, pick-by-light).	+	0,07	6	0,35

Построим профиль внешней среды предприятия, рисунок 1.

Рисунок 1 - Профиль внешней среды предприятия

Построение профиля внешней среды наглядно показывает, что условия работы АО «АЗ «Урал» благоприятные.

Положительное влияние оказывают следующие факторы внешней среды: из социально-демографических - рост численности специалистов с высшим образованием, изменение запросов потребителей; из технологических - доступность баз данных, применение программного обеспечения для планирования логистики.

Неблагоприятное влияние оказывают следующие факторы внешней среды АО «АЗ «Урал» из экономических - кризисные проявления в экономике региона, увеличение курса доллара, рост инфляции; из политико-правовых - увеличение налоговых ставок и введение новых налогов, санкции и нестабильность в стране и в мире.

При проведении анализа непосредственного окружения АО «АЗ «Урал» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимого ассортимента продукции такова, что АО «АЗ «Урал» не является производителем товаров народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей - это юридические лица различных организационно-правовых форм. В настоящее время к основным потребителям продукции относятся предприятия ресурсодобывыющего сектора экономики: нефтегазодобывающие отрасли, лесозаготовительные и горнодобывающие предприятия, строительные и транспортные предприятия, силовые ведомства, коммунальные и дорожные управления. Ресурсодобывающие отрасли промышленности являются самыми стабильно работающими за последние 20 лет и имеют приоритет в финансировании российским правительством как самые крупные источники валютных доходов в Федеральный бюджет.

Основными потребителями продукции (работ, услуг) АО «АЗ «Урал» в 2017 году являлись ООО «ТД «УРАЛавто» и Министерство обороны РФ, на которые приходится соответственно 80% и 20% от общего объема реализации. Потребителями являются такие предприятия, как НК «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «ТНК-ВР», «Славнефть», «Якутуголь», Алмазы России Gold, «Лензолото», «Якутзолото».

На долю же физических лиц, приобретающих продукцию АО «АЗ «Урал» не приходится и 2% от общего объема выпускаемой продукции. В силу этого остается незадействованной сеть розничной и оптовой торговли, так как реализация продукции осуществляется на основе договоров купли-продажи между АО «АЗ «Урал» и организациями-потребителями, а также продукцию отпускают непосредственно с предприятия за наличный и безналичный расчет.

Необходимо при анализе потребителей учитывать тот факт, что основная часть (90%) продукции реализуется на региональном рынке, а оставшиеся 10% продукции реализованы в страны ближнего зарубежья.

Наибольшая доля сбыта продукции АО «АЗ «Урал» приходится на Уральский регион (Тюменская, Свердловская, Челябинская области), Западно-Сибирский регион (Новосибирская область), Приволжский и Центральный районы (Ивановская, Московская области) и другие.

Основное количество потребителей находится в регионах со слаборазвитой дорожной сетью, пересеченной местностью: Тюменская, Челябинская, Томская области, Башкирия, Якутия, Иркутская область, Красноярский край, так как там расположены крупные предприятия НГК. Распределение эксплуатирующихся автомобилей тесно связано с географическим расположением основных потребителей автомобильной техники «Урал». Ключевые роли играют Тюменская область, Свердловская, Челябинская, Пермская области и Республика Башкортостан, В Дальневосточном регионе - Республика Саха (Якутия).

Поставщики АО «АЗ «Урал»:

1 Воздушные фильтры АО «Автоагрегат» (г. Ливны);

2 Ремни безопасности АО «АРБ-Мораван» (г. Тольятти);

3 Металлорукава ООО «Макспром» (г. Уфа);

4 Стеклоочистители АО «Калужский завод электронных изделий» (г. Калуга);

5 Огнеупорный кирпич ООО «Огнеупорснаб» (г. Екатеринбург);

6 Сортовой прокат ОАО «Мечел» (г. Ижевск);

7 Автоэмали ООО «Лакокраска Авто» (г. Ярославль);

8 Валы рулевого управления ООО «Надежда» (г. Миасс);

9 Резинотехнические изделия АО «Волжскрезинотехника» (г. Волжск), АО «Хорс-Силикон» (г. С.-Петербург) и АО «Уральский завод РТИ» (г. Екатеринбург);

10 Электрооборудование АО «ОСВАР» (г. Вязники);

11 Стекло и стеклопакеты АО «Салаватстекло» (г. Салават);

12 Металлопродукция АО «ММК» (г. Магнитогорск) и ОАО «Ижсталь» (г. Ижевск).

Основные поставщики АО «АЗ «Урал» являются российскими производителями, импорт составляет незначительную долю от объема закупок. Практически на все виды импортного сырья и материалов существуют альтернативные российские поставщики, которые могут быть привлечены в случае неблагоприятной конъюнктуры цен на внешних рынках.

За последнее время организация сменила стратегически важного поставщика наиболее важного вида комплектующих. Поставки воздушных фильтров до этого года осуществляло АО «Тамбовмаш» г. Тамбов, но после истечения срока договора из-за более низкой цены при аналогичном качестве было решено отдать предпочтение другой организации АО «Автоагрегат» из г. Ливны.

Учитывая высокую материалоемкость автомобилестроения, существенным отраслевым риском для АО «АЗ «Урал» является возможное дальнейшее повышение цен на металл и продукцию естественных монополий.

Цены производителей промышленных товаров в 2006 году увеличились на 10,4%, в том числе производство нефтепродуктов на 6,3%, производство и распределение электроэнергии, газа и воды на 10,3%.

В 2016 году были повышены регулируемые на Федеральном уровне средние цены на газ для всех категорий потребителей на 11%, тарифы на грузовые железнодорожные перевозки на 7,5%. Предельное повышение тарифов на электроэнергию для конечных потребителей на 2016 год в среднем по России установлено в размере 7,5%.

Важно отметить, что регулируемые на Федеральном уровне цены и тарифы естественных монополий в 2016 году практически установлены на уровне, не превышающем целевой уровень инфляции. Исключение составляет газ, темпы роста оптовых цен на который устанавливаются в соответствии с прогнозом социально-экономического развития и исходя из целей, определенных Энергетической стратегией России. Вместе с тем, в 2016 году темп роста регулируемых цен на газ сократился в 2 раза к уровню 2005 года.

Таким образом, риск удорожания основных ресурсов является серьёзным для АО «АЗ «Урал», поэтому одним из направлений стратегии АО «АЗ «Урал» является оптимизация потребления сырьевых ресурсов (электроэнергия, топливо, металлы), а также оптимизация работы предприятия в целом.

При анализе непосредственного окружения АО «АЗ «Урал» также следует изучить конкурентов. В Челябинской области конкурентов у предприятия нет. Отрасль, в которой оперирует АО «АЗ «Урал», характеризуется высокой степенью конкуренции, как с ведущими производителями грузовых автомобилей в странах СНГ, так и с подержанными автомобилями иностранного производства.

Основными конкурентами АО «АЗ «Урал» на российском рынке грузовых автомобилей являются ОАО «КамАЗ», РУП «МАЗ», Холдинговая Компания «АвтоКрАЗ», автомобили иностранного производства.

На зарубежных рынках конкуренцию продукции ОАО «АЗ «УРАЛ» составляют:

- новые автомобили производителей стран СНГ (МАЗ, КАМАЗ, КРАЗ), находящиеся в одной стратегической группе с АО «АЗ «Урал». Соотношение цена/качество продукции данных конкурентов близко к продукции АО «АЗ «Урал».

- грузовые автомобили китайских и индийских производителей на рынках стран Азии и Азиатско-Тихоокеанского региона, наращивающие производство высокими темпами. Их качество, как и основные технико-эксплуатационные параметры, значительно уступают автомобилям производства АО «АЗ «Урал».

- родержанные автомобили ведущих производителей - как правило, это вывозимые из стран ЕвроСоюза, США и Японии, вследствие введения законодательного регламента утилизации транспортных средств.

Доля продаж АО «АЗ «Урал» в общей реализации автомобилей всех производителей РФ и СНГ составила 13,1%, в реализации полноприводных автомобилей 54,9%. В 2017 году АО «АЗ «Урал» реализовало на экспорт (страны ближнего и дальнего зарубежья) 9,8% произведенных автомобилей.

1.3 Структурный анализ СУ

На АО «АЗ «Урал» существует линейно-функциональная организационная структура (Приложение 1).

Высшим органом управления АО «АЗ «Урал» является общее собрание акционеров. Законодательным органом общества является Совет директоров.

Структура управления в АО «АЗ «Урал» основана на принципах корпоративного управления.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Основной задачей Совета директоров Общества является контроль обеспечения эффективного управления деятельностью Общества в целях увеличения капитализации, устойчивого роста прибыльности и чистых активов в долговременной перспективе, защита прав акционеров Общества, обеспечение эффективности их инвестиций. Основу структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой системе сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими ими выполнение своих целей и задач. Эта структура представляет собой, таким образом, иерархическую систему руководителей разных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижерасположенного уровня имеет только одного непосредственного начальника в лице соответствующего руководителя выше прилегающего уровня.

Преимуществами такого типа организационной структуры является единство и четкость распоряжений, согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными, ясно выражена ответственность. Недостатками же такого типа структуры являются высокие требования к директору, который должен иметь знания в различных областях науки и техники, и опыт работы по всем функциям управления и сферам действия предприятия.

Для оценки эффективности организационной структуры АО «АЗ «Урал» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;

- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;

- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;

- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

(1)

где К_сс - показатель эффективности состава системы;

К_св - показатель эффективности структуры связей;

К_мц - показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:



(2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Для характеристики эффективности механизма управления в АО «АЗ «Урал» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: начальник отдела кадров, начальник отдела качества, заместитель директора по продажам и заместитель директора по снабжению.

Таблица 3 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов АО «АЗ «Урал»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Начальник отдела кадров	Начальник отдела качества	Заместитель директора по продажам	Заместитель директора по снабжению	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8
Ритмичность управления	7	6	7	8	7
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в АО «АЗ «Урал» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 4).

Таблица 4 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для АО «АЗ «Урал» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия.

Таким образом, организационная структура АО «АЗ «Урал» обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Рассмотрим количественные и качественные характеристики персонала АО «АЗ «Урал».

По состоянию на 31.12.2017г. численность работников АО «АЗ «Урал» составляет 1500 человек.

Таблица 5 - Анализ движения персонала АО «АЗ «Урал»

№ п/п	Показатели	2015г.	2016г.	2017г.
1	Списочная численность на начало года, чел	1465	1489	1500
2	Принято в течение года	34	22	18
3	Выбыло в течение года	10	11	10

Рассмотрим динамику персонала АО «АЗ «Урал» по половому признаку, возрасту, стажу работы и образованию.

Мужчин, работающих в АО «АЗ «Урал» почти в 5 раз больше, чем женщин. Проведем анализ сотрудников предприятия по возрасту, рисунок 3.

Таким образом, средний возраст сотрудников АО «АЗ «Урал» составляет 30 лет. Рассмотрим состав работников по образованию, рисунок 4.

Из анализа рисунка видно, что в АО «АЗ «Урал» большую часть составляют сотрудники с высшим профессиональным образованием.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура работников АО «АЗ «Урал», по гендерному фактору

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура предприятия АО «АЗ «Урал», по возрасту

Проанализируем структуру персонала АО «АЗ «Урал» и по стажу работы, рисунок 5.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Уровень образования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структура персонала АО «АЗ «Урал», по стажу работы

По данным рисунка видно, в АО «АЗ «Урал» работают специалисты со стажем от 3 до 5 лет.

Подводя итог кадрового аудита, можно отметить, что в АО «АЗ «Урал» работает 1500 человек, в основном это мужчины, в возрасте до 30 лет, с высшим образованием, работающий на данном предприятии боле 3-х лет. Можно сказать, что в АО «АЗ «Урал» сложился стабильный коллектив, работают специалисты с большим практическим опытом и обладающие необходимыми знаниями.

1.4 Функциональный анализ СУ

Финансы

Клиенты и продукты

Процессы

Персонал

Развитие

Рисунок 6 - Дерево целей АО «АЗ «Урал»



Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом.

В АО «АЗ «Урал» используются различные методы управления: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы обеспечены нормативно-правовыми актами: федеральными, областными, муниципальными. Кроме того, созданы локальные акты: штатное расписание, Устав предприятия.

Руководство стремится всячески поддерживать стремление сотрудников к профессиональному совершенствованию (обучение за счет компании, предоставление оплачиваемого ученического отпуска).

Заработная плата работников соответствует среднерыночной, сотрудники не будут стремиться изменить свое место работы из-за низкой заработной платы.

В АО «АЗ «Урал» применяется форма вознаграждения, основанная на сроках, а именно система вознаграждения во время бонуса. Эта форма означает, что заработная плата начисляется работнику по установленной ставке заработной платы (для основных и вспомогательных работников) или заработной плате за фактическое рабочее время (для управленческого персонала).

Основной задачей системы стимулирования персонала АО «АЗ «Урал» является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериев результативности и профессионализма. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются директором АО «АЗ «Урал».

Важную в системе управления имеет мотивация. Поощрение сотрудников добросовестный труд, вклад в повышение работы, реализацию программ, выдающиеся или иную плодотворную , принесшую пользу , осуществляется в связи с , Дня Компании и года. Так, за 2017 год было поощрено 43 сотрудника общую сумму 300 175 . руб., из Почетной грамотой награждено 28 сотрудников. директора АО «АЗ «Урал» 15 работникам.

В соответствии с с АО «Страховое «РЕСО» договорами добровольное медицинское сотрудников АО «АЗ «Урал» и детей в возрасте 18 лет. Количество сотрудников и детей в возрасте 18 лет по на 2017 составило 45 . Оказана материальная работникам Общества, выплаты единовременного к юбилейным датам и , связанные с дополнительным отпуском при рождении ребенка, регистрацией брака или смертью членов семей в размере 96,227 тыс. руб.

Социальный пакет на предприятии составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. Например: оплачиваемый больничный, отпуск; время отдыха; отчисления в пенсионный и другие фонды; получение вознаграждения за труд в соответствии с его качеством и количеством; предоставление места для выполнения трудовых обязанностей и прочее.

Проанализируем тип организационной культуры в АО «АЗ «Урал» согласно Чарлзу Хенди, подходит к типу «ролевая культура» (рисунок 7).

Культура Власти (Культура «Зевса»)	Ролевая культура (Культура «Апполона»)
Культура задачи (Культура «Афины»)	Культура личности (Культура «Диониса»)

Рисунок 7 - Тип культуры по Чарлзу Хенди

Можно отметить, что это самая распространенная культура. Он характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией областей (каждый сотрудник хорош не сам, а «в свое время и в своем месте»). Существует четкая специализация, четко определенные индивидуальные функции, выполняемые сотрудниками и группами в организации. Основным источником является позиция, занимаемая иерархической структурой. Такая организация может успешно работать в стабильной среде.

Корпоративный дух в команде АО «АЗ «Урал» на высоком уровне. Праздничные вечеринки проходят регулярно в веселой атмосфере. Конфликтов практически не бывает. Возрастные группы разные: от 20 до 30 лет. Но это не причина разделения, а наоборот - способствует сплоченности команды.

Благоприятная корпоративная культура объединяет сотрудников АО «АЗ «Урал» в одну команду, повышает их лояльность и мотивацию, позволяет им развивать лидерские качества и выражать себя не только в своей профессиональной деятельности, но и в их творчестве, спорте и социальной деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что АО «АЗ «Урал» обладает хорошим кадровым потенциалом.

В таких организациях, как АО «АЗ «Урал», руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача - способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

1.5 Информационный анализ СУ

АО «АЗ «Урал» считает информационные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проектов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осуществляет АО «АЗ «Урал», входят проекты по развитию ее корпоративной службы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решений SAP.

На АО «АЗ «Урал» существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области решения задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Коммуникационные процессы на АО «АЗ «Урал» можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные.

Таким образом, основными видами коммуникаций в АО «АЗ «Урал» являются: коммуникации межличностные, вербальные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области решения задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Источниками такой информации на АО «АЗ «Урал» являются следующие пакеты программ:

- Гарант;

- Консультант +;

- 1С Бухгалтерия 8:1;

- 1С Зарплата и кадры;

- 1С Торговля и Склад и т.д.

Так же одним из важных и часто используемых источников информации является Интернет, позволяющий предприятию находить новых и поддерживать связь с уже существующими клиентами и партнерами. На предприятии используется финансово-управленческие системы.

В АО «АЗ «Урал» применяются эффективные виды распорядительных воздействий (приказы, договоры, инструкции). Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий

АО «АЗ «Урал» активно используется корпоративный сайт http://www.chemk.ru, публикации в таких печатных СМИ, как Металлоснабжение и сбыт, ИА «URA.RU», РБК-daily, Интерфакс-Ани, Южноуральская панорама, Коммерсантъ, Ведомости, Челябинский рабочий, Эксперт-Урал, Известия и др. Выпуская своя газета «A3 «УРАЛ»».

Интернет-ресурс предприятия АО «АЗ «Урал» (http://www.uralaz.ru/contacts/) победил в номинации «Корпоративный сайт» специализированного межрегионального конкурса «Серебряная паутина», организованного комитетом Южно-Уральской торгово-промышленной палаты по информации и рекламе, выставочным центром «Восточные ворота» и др. Видеосюжеты о компании и ее деятельности размещались на таких ТВ-каналах, как Звезда, Первый канал (ОРТ), Россия, НТВ.

Взаимодействуя со средствами массовой информации, компания стремится максимально полно отвечать на запросы журналистов, представляющих средства массовой информации местного и общероссийского уровней, зарубежные издания, с целью информирования всех заинтересованных сторон о существенных событиях и текущей деятельности компании, перспективах развития.

Чрезвычайно важным направлением работы является налаживание отношений с властью. АО «АЗ «Урал» активно взаимодействует с федеральными и региональными органами законодательной и исполнительной власти в области подготовки предложений, направленных на совершенствование социально-трудовых отношений, социального страхования, пенсионного обеспечения и др.

Таким образом, АО «АЗ «Урал» характеризуется информационной открытостью, что проявляется в максимальном использовании современных средств информирования всех заинтересованных сторон: Интернет, печатные СМИ, телевидение, наружная реклама.

1.6 Параметрический анализ СУ

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Применимо к АО «АЗ «Урал» в общем виде представлен в таблице 5.



Таблица 5 - SWOT-анализ АО «АЗ «Урал»

	Возможности: Привлечение новых клиентов Увеличение объема продаж Увеличение товарооборота Повышение потребительского спроса	Угрозы: Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений Большая загруженность работников работой
Сильные стороны: Высокое качество и сервис Постоянная клиентская база Налаженный процесс обслуживания Хорошая репутация и имидж компании Низкая цена Стабильное финансовое положение Стабильная доля рынка	Поле СИВ Удержание доли рынка в дальнейшем Разработка проектов развития предприятия	Поле СИУ Снижение издержек Выделение автономных подразделений, создание дочерних предприятий.
Слабые стороны: Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Отсутствие социального пакета: медицинской страховки, льгот, бесплатных обедов)	Поле СЛВ Разработка комплекса социальных компенсаций и льгот Выделение средств на проведение маркетинговых исследований по ожиданиям потребителей Обновление оборудования	Поле СЛУ Установить эффективную ценовую политику с помощью добавления «дорого элитного сегмента» Увеличение мощности предприятия, приоритеты в технологиях производства

Сильная сторона предприятия - широкий ассортимент. Исходя из анализа конкурентов, оптимальной для АО «АЗ «Урал» стратегией является стратегия концентрации, то есть необходимо сосредотачивать свои усилия на качественном обслуживании, особенно элитных клиентов.

Самая опасная угроза - усиление конкурентного давления - должна обязательно и немедленно быть устранена. Угроза появления новых конкурентов всегда должна быть в поле зрения руководства компании и быть устранена в приоритетном порядке.

Использование современных методов анализа в стратегическом маркетинговом планировании позволяет эффективно управлять портфелем продуктов вашей компании и разрабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для производственных линий для достижения целей организации в целом.

Таким образом, при анализе деятельности АО «АЗ «Урал» были выявлены следующие недостатки:

- АО «АЗ «Урал» ставит перед собой задачи по расширению спектра услуг для обеспечения потребностей клиентов, однако уже около 5 лет не обновляется перечень предоставляемых услуг (не товаров); отсутствует конкретная программа по решению этой задачи;

- низкий уровень построение системы мониторинга конкурентов, анализа цен на аналогичные товары;

- снижение мощности предприятии, отставание в технологиях производства (необходимо обновление оборудования).

Для устранения выявленных недостатков в работе АО «АЗ «Урал», необходима разработка плана мероприятий по стратегическому развитию и управлению организации. Приемлемой моделью для АО «АЗ «Урал» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием. Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.

АО «АЗ «Урал» находится в сравнительно неплохом положении, если считать, что она сильно зависит от поставщиков и потребителей, которые часто диктуют ценовую политику. В целом компания предоставила своим сотрудникам хорошие стимулы для качественной работы, что также можно отметить, как плюс, поскольку каждый сотрудник заинтересован в повышении эффективности работы компании.

1.7 Выявление путей совершенствования системы управления

В основу новой организационной структуры управления АО «АЗ «Урал» положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников информации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит АО «АЗ «Урал» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена в Приложении 2.

Итак, после усовершенствования организационной структуры управления на АО «АЗ «Урал» стала линейно-функциональная организационная структура управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений.

Для предлагаемой организационной структуры АО «АЗ «Урал» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления.

Таблица 6 - Показатели деятельности работы АО «АЗ «Урал»

Показатели	До внедрения новой структуры	После внедрения новой структуры
эффект, полученный от функционирования организационной структуры управления	28900	34813,4
затраты на управление в рублях	26767,6	29678,09

Для предлагаемой организационной структуры АО «АЗ «Урал», рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (3)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

...