Совершенствование логистики запасов на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Логистика происходит от греческого слова «logistike» , что означает искусство вычислять, рассуждать. Логистика - наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя. Логистика подразделяется на несколько основных направлений:

1) информационная логистика;

2) закупочная логистика;

3) логистика производственных процессов;

4) сбытовая логистика;

5) логистика запасов;

6) логистика складирования;

7) транспортная логистика;

8) организация логистического управления.

В данной работе планируется рассмотреть раздел логистики запасов, как один из наиболее важных и значимых в деятельности фирмы - производителя.

Рассмотрим, каким должен быть средний или нормативный уровень запаса, оптимальный уровень заказа. Это является в настоящее время одними из самых распространенных в отечественном бизнесе вопросом.

Цели курсовой работы является - совершенствование логистики запасов на предприятии.

Задачами курсовой работы являются:

- изучить характеристику и виды материальных запасов;

- раскрыть системы управления запасами;

- представить характеристику деятельности предприятия ООО «Лиана»;

- проанализирована существующая система управления

- рассчитать товарооборот товарных групп используемых на предприятии.

Объектом исследования является - логистика запасов.

Предметом исследования является - логистическая система предприятия.

Объект наблюдения:

- ООО «Лиана».

Период исследования 2016 - 2017 г.



1. Теоретический раздел

1.1 Понятие, сущность и виды материальных запасов

Материально-производственные запасы являются составной часть оборотных активов организации.

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают свои будущие потребности в наличных запасах. В результате этого фирмы обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший капитал, чем предполагалось.

Наиболее общую формулировку понятия запасы дает своей книге "Логистика" Гаджинский А. М. : "Материальные запасы - это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс личного или производственного потребления".

Охарактеризуем основные виды материальных запасов:

Производственные запасы - запасы, находящиеся на предприятиях всех отраслей сферы материального производства, предназначенные для производственного потребления. Цель создания производственных запасов - обеспечить бесперебойность производственного процесса.

Товарные запасы - запасы готовой продукции у предприятий-изготовителей, а также запасы на пути следования товара от поставщика к потребителю, то есть на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.

Запасы продвижения готовой продукции формируются и поддерживаются в дистрибутивных каналах для быстрой реакции на проводимую фирмой маркетинговую политику продвижения товара на рынок, обычно сопровождаемую широкомасштабной рекламой в средствах массовой информации. Эти запасы (чаще всего для товаров широкого потребления) должны удовлетворять возможное резкое увеличение спроса на продукцию фирмы.

Переходящие запасы - это остатки товарно-материальных ценностей на конец отчетного периода. В данном случае запасы предназначены для равномерной работы предприятия в следующем за отчетным периоде до очередной поставки.

Спекулятивные запасы - обычно создаются фирмами для материальных ресурсов (компонентов, полуфабрикатов) в целях защиты от возможного повышения цен на них или введения протекционистских квот или тарифов.

Устаревшие (неликвидные) запасы - образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа, вследствие несовпадения логистических циклов в производстве с жизненным циклом товара. В этом случае морально устаревшие товары не находят сбыта.

В целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения

скорости работы с поставщиками, последние должны восприниматься не как конкуренты или соперники, а как стратегические партнеры. Существует правило, что наибольшую экономию расходов по снабжению способно принести наименьшее количество поставщиков.

Таким образом, можно заключить, что в настоящее время в экономической литературе категория запасов описана достаточно полно и подробно. Однако необходимо выяснить насколько необходимы запасы для предприятия, а также определить виды затрат, которые оно несет в связи с содержанием запасов.



1.2 Роль управления и основные причины создания логистических запасов на предприятии

Рассмотрим, каким должен быть средний или нормативный уровень запаса, оптимальный уровень заказа, какого размера должен быть страховой запас.

Современная отечественная практика управления запасами, зачастую, характеризуется:

- стихийно или традиционно сложившейся методикой управления запасами на всех этапах движения материального потока в организации;

-+слабыми попытками алгоритмизации методической работы по управлению запасами;

- недостаточной статистической базой расчета уровня запасов;

- высоким уровнем ошибки прогнозирования потребности в запасе;

- отсутствием четко сформированной логистической стратегии управления запасами.

Для изменения ситуации, прежде всего, требуется взглянуть на запас не как на инструмент решения проблем обеспечения производственного процесса или запросов клиентов, а как на самостоятельный объект управления. Нужно объяснить, какую роль играет запас в на предприятии. Он является явлением положительными или же отрицательным для деятельности предприятия в целом. Ясно, что однозначного ответа на это без учета разнообразных факторов внутренней и внешней среды бизнеса получить невозможно, но в каждом конкретном предприятии в определенный период времени и при определенной стратегии развития бизнеса этот ответ должен быть однозначен. В противном случае, менеджер при принятии решения по управлению запасами будет, как всякий сомневающийся человек, «подобен морской волне».

Попытаемся провести анализ плюсов и минусов наличия запасов в организации, который позволит определить отношение к запасам, что, в свою очередь, даст твёрдое основание для принятия эффективных управленческих решений в этой области деятельности.

Основными причинами создания запаса на предприятии являются следующие ситуации.

В сфере снабжения:

- необходимость бесперебойного снабжения производства;

- попытка страхования сбоев поставок;

- потребность в защите от повышения закупочных цен;

- возможность экономии на транспортировке;

- возможность экономии на получении оптовых скидок при завышении закупаемой партии.

В сфере производства:

- необходимость повышения эффективности производства;

- попытка страхования сбоев производственного графика.

В сфере сбыта:

- возможность экономии на транспортировке;

- потребность в размещении запасов у центров потребления для сокращения времени выполнения заказов.

Кроме вышеназванных вполне естественных ситуаций возможно воздействие и прочих факторов внутренней и внешней среды бизнеса, которые подталкивают лица, принимающие решения по уровню запаса, к завышению объёма запаса в организации. Такими факторами являются следующие ситуации. Низкое качество закупаемых товаров. Не лучшее решение в этом случае, но возможное - завышение объёма закупаемой партии с тем, чтобы, учитывая средний уровень брака в поставке, гарантированно передать в производство или потребителю качественный товар.

Итак, вышеприведенные причины создания запасов на предприятии и факторов, подталкивающих к завышению запасов в организации по сравнению с необходимым с точки зрения внутренней ситуации на предприятии, вполне оправдывают сугубо положительное отношение к запасу как к объекту управления. Такой (положительной) точки зрения на запас будут придерживаться специалисты служб закупок, производства, сбыта и распределения в условиях функционально интегрированной организации. Для этих подразделений реализация запасом своей функции - бесперебойного обеспечения деятельности последующего звена движения материального потока - является одной из главных задач.

1.3 Закупочная логистика, методы и роль в создании запасов и анализ запасов

Закупочная логистика - процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, размещение ресурсов на складах предприятия, их хранение и выдача в производство.

Цель и задачи закупочной логистики.

Основная цель закупочной логистики заключается в удовлетворении потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач.

Главными вопросами, на которые следует ответить при обеспечении предприятия предметами труда, служат:

--какой вид сырья, материалов или комплектующих необходимо закупить;

- в каком количестве;

- кто будет поставщиками сырья, материалов и комплектующих;

К задачам и работам, связанным с закупочной логистикой относятся:

- определение потребности в материальных ресурсах;

- исследование рынка закупок и выбор поставщика;

- заключение договора на закупку необходимых материальных ресурсов;

Эффективная работа этой службы во многом зависит от организационной структуры предприятия. Организация службы, отвечающей за выполнение всех задач по снабжению производства, позволяет оптимально наладить движение материального потока. Задачи, решаемые службой снабжения, должны строиться на основе современной концепции маркетинга: вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем стратегия развития производства и уже потом -- стратегия снабжения производства.

Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов. Завершаются закупки организацией приемного контроля. Одной из значимых задач контроля поставок служит контроль качества поставки, т.е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

Закупки можно осуществлять несколькими методами, выбор, которого зависит от ряда характеристик:

- сложности конечного производимого продукта;

- состава комплектующих изделий и используемых материалов;

- особенностей производимого продукта и используемого материал;

- периодичности заказа;

- величины партии единовременного заказа;

- объема закупки;

- уровня постоянных затрат;

- службы снабжения и ее организации;

- от уровня затрат на формирование и содержание запасов.

Важным аспектом деятельности логистической системы является поддержка размеров материальных запасов на таком уровне, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение всех подразделений необходимыми материальными ресурсами при условии соблюдения требований экономичности всего процесса перемещения материального потока. Решение этой задачи достигается системой управления запасами.

Система управления запасами - совокупность правил и показателей, которые определяют момент времени и объем закупки продукции для пополнения запасов.

К параметрам системы управления запасами относятся:

--точка заказа - минимальный (контрольный) уровень запасов продукции, при условии достижения которого необходимо их пополнение;

- нормативный уровень запасов - расчетная величина запасов, которая достигается при очередной закупке;

- объем отдельной закупки;

- частота осуществления закупок - длительность интервала между двумя возможными закупками продукции, т.е. периодичность пополнения запасов продукции;

--пополняемое количество продукции, при котором достигается минимум расходов на хранения запаса согласно заданным расходам на пополнение и заданным альтернативным расходам инвестированного капитала.

В логистике применяются такие технологические системы управления запасами:

- система управления запасами с фиксированным размером заказа;

- система управления запасами с фиксированной периодичностю заказа;

- система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

- система «максимум-минимум».

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами.

Также системами являются:

1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

1. Система с фиксированным размером заказа:

Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это - размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является, поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Поскольку мы рассматривается проблема управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

- используемая площадь складских помещений;

- издержки на хранение запасов;

- стоимость оформления заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле (она называется формулой Вильсона):



qo= ,(шт)

где qo - оптимальный размер заказа(ОРЗ), шт.,

Стр - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.

Q - потребность в заказываемом продукте, шт.

Cхр - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта включают следующие элементы:

- стоимость транспортировки заказа;

- затраты на разработку условий поставки;

- затраты на выпуск каталогов;

- стоимость форм документов.

Формула представляет собой первый вариант формулы Уильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

qo=,(шт)

где k -коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами:

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

tu=Т*Др,(шт)

где tu -промежуток времени между заказами, шт.

Т- количество оборотов ,шт.

Др - количество рабочих дней в году, дни.

Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Эффективная цепочка действий по оптимизации стратегии. Отработку мероприятий по оптимизации стратегии управления запасами на предприятии необходимо начинать с процедуры прогнозирования рыночного спроса на продукцию. Затем на основании полученного прогнозного значения спроса произвести дифференциацию продаваемой предприятием продукции на группы, используя АВС-анализ.

Для управления запасами полученных групп изделий необходимо выбрать эффективную систему регулирования (контроля) уровня запасов последних на товарных складах предприятия, рассчитать и выполнить анализ основных ее параметров.

Наконец, в зависимости от сложившихся условий на том или ином сегменте рынка следует выбирать одну из вышеприведенных стратегий управления запасами на предприятии, конечной целью, которой является непрерывное обеспечение потребителя каким-либо видом материального ресурса.

Реализация этой цели достигается решением таких первостепенных задач:

1. Расчет размера заказа;

2. Определение интервала времени между заказами;

3. Расчет и учет текущего уровня запасов на складах различных уровней;

4. Определение размера гарантийного (страхового) запаса;

5.-Расчет максимальной (экстремальной) величины запаса, что характерно для стратегии дополнительного резерва.

ABC-анализ базируется на принципе Парето, сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему:

контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т.е. запасы в нашем случае).

Среди основных факторов, которые могут влиять на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, выделяют следующие.

- годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении.

- цена единицы номенклатурной позиции.

- дефицитность номенклатурной позиции.

- доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции.

- длительность цикла для номенклатурной позиции.

- требования к хранению номенклатурной позиции (специальные требования к температурному режиму, влажности и т.п.).

- риск воровства.

- срок хранения.

- издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени.

- прочие факторы.

Если компания решила применять несколько признаков классификации одновременно, то номенклатурной позиции присваивается наивысшая из категорий. После присвоения каждой номенклатурной позиции определенного класса к каждому из классов применяются свои правила контроля запасов.

Для номенклатурных позиций класса A рекомендуются следующие правила:

1.Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.

2.Частый циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Каждое отклонение, превышающее установленный жесткий допуск, должно расследоваться на предмет выяснения его причин. При этом необходимо отметить, что имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.

3.Ежедневное обновление информации в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.

4.Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.

5.Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них существенно окупается.

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками. Для номенклатурных позиций класса C сформулированы следующие правила:

1.Основное правило: товар должен быть в наличии. Будет неприятно получить срыв исполнения плана сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана из-за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах. Можно еще высказаться так: запасов номенклатурных позиций класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.

2.Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Может применяться система с периодическим обновлением данных в системе, либо данные номенклатурные позиции выводятся за границы системы вообще.

3.Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.

4.Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.

5.Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

За ABC-анализом следует применять анализ XYZ. Именно после его проведения составляется итоговая матрица, оценка которой позволяет оптимальным образом сформировать запас на складе.

Управление товарными ресурсами в любой компании предполагает осуществление ежедневного анализа большого количества информации по истории продаж, товарных запасов, поставок, возвратов и т.д. Если внимательно анализировать информацию по каждому товару, то на это просто не хватит рабочего времени. Поэтому всегда стоит вопрос, по каким товарам проводить анализ ежедневно, а какие достаточно проверять раз в неделю или даже месяц.

1.4 Отрицательные последствия наличия запаса в организации

Рассмотрим отрицательные последствия наличия запаса в организации. Прежде чем приступить к этому, следует отметить, что запасом являются товарно-материальные ценности, ожидающие потребления, то есть, не вовлеченные в процесс грузопереработки или потребления, находящиеся в ожидании своего использования. Поэтому запас как в производственных, так и в коммерческих (в том числе, и в оптовых предприятиях) может быть исключен из повседневной практики в разрезе текущей и оставлен в объёме страховой (гарантийной) составляющей. Отрицательные последствия наличия запаса в организации, таким образом, являются объективно присущими явлению запаса вообще, а не только ситуации, связанной с чрезмерно высоким уровнем запаса.

Итак, к отрицательным последствиям наличия запаса в организации можно отнести следующие:

- увеличение текущих затрат, связанных с запасами - очевидное явление как для финансовых служб предприятий. Запасы в процесс создания и поддержания их уровня создают следующие виды (или статьи) затрат:

1. Затраты на управление запасами;

2. Затраты на хранение запаса;

3. Штрафы;

4. Стоимость транспортировки запасов при размещении;

5. Доставке до места потребления;

6. Издержки создания спекулятивного запаса;

7. Издержки развития инфраструктуры;

Снижение реакции организации на требования потребителей. Это последствие не столь очевидно в повседневной работе, как предыдущее, но с точки зрения стратегического развития организации должно быть поставлено на первое место. Запас всегда вовлекает управленческий персонал в принятие решения о первоочередном вовлечении во внутрипроизводственное или внешнее потребление уже созданного запаса. Таким образом, важнейшее конкурентное преимущество современного бизнеса, состоящее в быстром ответе на требования клиента, отодвигается на второй план. Запас как на выходе, так и входе предприятия ослабляет гибкость управления организацией, уменьшает возможности адаптации ее к новым внешним условиям, постепенно приводит к потере специалистами чувства рынка, к снижению реакции организации на требования потребителей. Усложнение процесса управления запасами. Не всегда, но, как правило, увеличение объёма запаса связано с ростом численности персонала, увеличением учётной работы и пр.

Снижение прибыли на инвестированный капитал - очевидное последствие, связанное с потерями финансовых средств, замороженных в запасах. Запас не является инвестицией, приносящей дополнительные выгоды.

Запас, как обособленное явление, - всегда потеря финансовых средств. Выполнение запасом функции бесперебойного снабжения производства или потребителя не исключает потери от иммобилизации финансовых средств. Поэтому, прежде всего финансовые службы всегда справедливо выступают за сокращение объёмов запасов, в силу своих профессиональных обязанностей обращая исключительное внимание именно на отрицательные финансовые последствия работы с запасом.

Перепроизводство - не обязательное, но возможное последствие наличия запаса. Запасы, созданные на входе предприятия, требуют своего вовлечения в производство в связи с оговоренными выше финансовыми потерями замороженного капитала, что вызывает рост запасов незавершенного производства и готовой продукции. Неликвидные запасы - довольно тяжёлое бремя большинства организаций.

Увеличение стоимости продукции - итоговый результат всех ранее перечисленных отрицательных последствий. Оно влечёт за собой потерю ценовой конкурентоспособности и ослабление положения организации на рынке.

Сравнение двух точек зрения на запас приводит к довольно важным для практики бизнеса выводам. Прежде всего, отметим наиболее важные черты анализируемой аргументации представителей двух противоположных точек зрения на запас, пока пренебрегая тем фактом, что в реальной жизни имеется тенденция к их объединению и поиску золотой середины, как при обсуждении спорных решений, так и при принятии решений по запасу.

1.По положительной точке зрения на запас следует отметить следующее.

Для выражения или защиты положительной точки зрения на запас можно подобрать бесконечное множество довольно сильных аргументов.

Основу аргументации за наличие запаса в организации составляет ситуационный подход к принятию управленческих решений. Основным содержанием всех аргументов за создание и поддержание запасов в организации является следующая идея: запас необходим для ослабления непосредственной зависимости организации от внешней среды, от условий работы поставщиков, посредников, особенностей поведения рынка потребителей.

2.По отрицательной точке зрения на запас, следует сказать, следующее.

Для защиты отрицательной точки зрения на наличие запаса достаточно трёх ключевых аргументов, которые, как козырные карты, обладают силой и властью, признаваемой всеми участниками игры (в нашем случае, обсуждения принятия решения по объёму запаса):

- запас замораживает денежные средства, в него вложенные.

- запас тормозит возможности развития и повышения качества продукции, услуг, производства.

- запас изолирует организационные подразделения (звенья логистической цепи) друг от друга, противодействую процессу интеграции.

Таблица 1.1 Две точки зрения на запас

Положительная точка зрения на запас	Отрицательная точка зрения на запас
1. Количество аргументов
Не ограничено	Достаточно трех (затраты, качество, дезинтеграция)
2. Характер аргументов
Субъективный характер, связанный с конкретной ситуацией	Объективный характер
3. Основная идея
Запас обеспечивает независимость	Запас несёт потери финансовых средств и опасность изоляции

Основное содержание всех аргументов против запаса - это финансовые потери, связанные с запасом любого объема и (что более важно для укрепления конкурентной позиции современного бизнеса), что запас изолирует звенья бизнес-процесса друг от друга.

Сравнение двух точек зрения на запас по ключевым идеям приведено в таблице 1.1.

Анализ содержания таблицы 1.1. приводит к довольно важным для практики управления выводам:

Положительная точка зрения на запас может противостоять противной стороне только при наличии достаточного числа аргументов, связанных с актуальным состоянием организации, так как позиция отрицательного отношения к запасам имеет сильные и совершенно объективные аргументы.

Положительная точка зрения на запас актуальна в условиях нестабильной и агрессивной внешней и внутренней среды менеджмента. Отрицательная точка зрения на запас реализуема без потерь лишь в условиях стабильного, хорошо отлаженного бизнеса.

Движение организации к независимости от поставщиков, посредников и потребителей (как во внешней, так и во внутренней среде бизнеса) или выбор политики интеграции со звеньями бизнес-процесса, для которой нежелательна и даже опасна изоляция этапов бизнес-процесса друг от друга, являются альтернативными действиями, имеющими стратегический характер.

Выбор направления развития (независимость или интегрированность бизнес-процесса во внутренней и внешней среде) зависит, прежде всего, от сложившегося понимания бизнеса в сознании лиц принимающих решение, так как основывается на выражении субъективной оценки ситуации.

Для оценки возможных последствий того или иного отношения к запасам целесообразно обратиться к обобщению исторического опыта в данном вопросе, а так же к современным примерам организации работы предприятий, в которых запасы играют различную роль в зависимости от имеющейся оценки их роли в бизнесе.

В настоящее время целесообразность использования каждого из трёх подходов к управлению запасами определяется:

-условиями внешней и внутренней среды менеджмента;

-выбранной миссией, целями и разработанной стратегией организации;

-проявляемой или занимаемой позицией руководства.

Важно, что в настоящее время все три подхода к управлению запасами не только применяются, но и получили своё организационное оформление.

1.5 Последние новшества в сфере организации запасов

Последние новшества в сфере организации запасов таковы:

1. Дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих);

2. Использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий;

3. Стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства.

Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами - «Канбан» и «Точно в срок».

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решений данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы межоперационного складирования сокращаются вследствие синхронизации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой продукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продолжительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инструмента.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в сроке, получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, Помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в сроке на западноевропейских предприятиях», являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

- запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

- запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

- объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

- продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

- производственные издержки снизились на 10-20%;

- значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различных вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможности получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложений и затратах на эксплуатацию складов.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, а стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используй другие возможности инвестирования при эквивалентном риске. материальный запас логистический товарный

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов - использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.

2. Практический раздел

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Лиана".

ИНН: 5540007472

ООО "Лиана" -- занимается мелкооптовой и розничной продажей строительного крепежа и расходных материалов. Местонахождение предприятия - г. Омск ул. Дианова 12 д.25

Юридический адрес: г.Омск, ул. Аванглардная, 13

- осуществляет сделки купли-продажи, займа.

- осуществляет рекламную информацию, проводит рекламные мероприятия, участвует в строительных выставках.

- осуществляет поиск потенциальных партнеров среди объединений, предприятий и организаций, находящихся на территории Российской Федерации, в частности на территории Омской области.

Органами управления Обществом являются:

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган Общества.

Организационная структура фирмы ООО «Лиана»

В фирме ООО «Лиана» управлением занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Согласно приведенной схеме структура предприятия позволяет ему развиваться без нарушений принципов организации взаимодействия подразделений, служб и производственных участков.

Для эффективного руководства работой предприятий и организаций необходимы сведения об имеющихся ресурсах и их использовании, о ходе хозяйственного развития. Такую информацию получают при помощи экономического анализа. Посредствам анализа изучается хозяйственная деятельность предприятия, вскрываются и используются внутрихозяйственные резервы, устанавливаются причины недостатков в работе, если они имеются, и разрабатываются меры по их устранению, оказании конкретной помощи предприятию.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

Экономический анализ должен не только дать объективную оценку достигнутым результатам работы, но и выявить конкретные пути и возможности повышения эффективности работы предприятия. В процессе анализа могут изучаться все показатели хозяйственной деятельности предприятий или только некоторые из них. На производственных предприятиях он обычно проводится в такой последовательности:

- анализ объема реализации;

- анализ валовых доходов, прибыли и рентабельности.



Таблица 2.1 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО "Лиана " за 2016-2017 г.,тыс.руб

Показатели деятельности	2016	2017	Отклонения
Доходы	49260	46400	-2860
Расходы	14100	18280	+4180
Прибыль	39160	38120	-1040

Анализ данных таблицы 2.1 показал, что в отчетном году по сравнению с предыдущим произошло увеличение расходов на 4-180тыс.руб и снижение доходов на 2 860тыс.руб, что является незначительным для данной организации. Анализ доходов и расходов выделяется как важнейший фактор, направляющий предприятие на эффективное развитие.

Расчет соотношений доходов и расходов предприятия ООО «Лиана» показывает, что эффективность деятельности организации снижается. В частности, если в предыдущем году доходы превышали соответствующие расходы на 39 160тыс.руб, то в отчетном - на 38 120тыс.руб. Таким образом, наблюдается, что прибыль организации за 2017г. снизилась на 1 040тыс.руб, по сравнению с 2016г., что показывает опережающий рост расходов организации по сравнению с ее доходами.

Такое соотношение темпов изменений может быть связано с низкой оценкой производительности предприятия, значительными расходами на транспорт, увеличением персонала, снижением количества заказов и т.д.

Для эффективной организации деятельности складского хозяйства необходимы: современная организация, использование новейших технологий, наличие квалифицированных кадров. Для оптимального решения задач организации оперативного учета, планирования, контроля и менеджмента логистическая система должна отличаться максимальной гибкостью.



2.2 Проведение анализа товарных позиций методом АВС

Материальные запасы организации анализируют для того, чтобы:

1. Определить соответствие фактических товарных запасов в целом и по отдельным товарным группам установленным нормативам;

2. Выявить изменения в товарных запасах оптового предприятия, а также установить их долю в совокупных товарных запасах оптовой и розничной торговли района деятельности оптового предприятия.

Для успешного выполнения плана товарооборота необходимо иметь запасы товаров в розничных и оптовых звеньях торговли. В розничных торговых предприятиях товарные запасы необходимы для бесперебойной торговли и для предоставления покупателям возможности выбора нужным их товаров.

В ходе анализа необходимо установить:

1. Соответствие товарных запасов установленным нормативам (в сумме и в днях оборота) и факторы, оказавшие влияние на отклонение их от плана;

2. Изменения, происшедшие за анализируемый период в общем объеме и структуре товарных запасов, и их причины;

3. Правильность распределения товарных запасов между отдельными организациями и предприятиями.

4.Анализ должен показать, как товарные запасы в целом и по каждой группе товаров обеспечивают нормальное развитие товарооборота.

Товарные запасы не должны быть чрезмерно велики, так как это замедляет их оборачиваемость, увеличивает издержки по их хранению и перевозкам и товарные потери, снижает прибыль и рентабельность. Недостаточные запасы приводят к сужению ассортимента и перебоям в торговле, к невыполнению плана товарооборота. Анализ товарных запасов должен выявить степень соблюдения нормативов, вскрыть причины отклонений от них и наметить пути упорядочения запасов.

Вначале необходимо проанализировать нормируемые товарные запасы, для чего следует их фактическую сумму сопоставить с нормативом.

Рассмотрим Алгоритм процесса управления запасами, а так же порядок приема, прохождения документации и условия хранения товара в ООО «Лиана».

Прием товара на склад осуществляется следующим образом:

При поступлении продукции от поставщиков автомобильным транспортом материально-ответственное лицо (МОЛ)- кладовщик, принимает товар по товарно-транспортным накладным (ТТН), проверяет соответствие количества и качества поступившего товара записям в ТТН.

Фактическое количество товара определяется путем пересчета. Если количество и качество груза соответствует ТТН, кладовщик ставит отметку (штамп и подпись на ТТН о принятии груза от поставщика (перевозчика). В случаи несоответствия количества и качества поступившего груза, данным указанным в ТТН, составляется Акт или делается отметка на ТТН. Далее товар транспортируется на склад при помощи автоматического погрузчика.

Таблица 2.2 - товарооборот товарных групп за 4-й квартал 2017 г.

№ №	Название товарной группы	Товарооборот (январь -- март 2016 г.), тыс. руб.	Доля товарной группы, %	Доля в товарообороте в порядке убывания, %	Доля в товарообороте накопительным итогом, %	Группа
11	Китайские саморезы Tech-Krep в ассортименте	230	22,8	22,8	22,8	А
22	Пены	180	17,8	17,8	40,6	А
33	Расходный материал	120	11,9	15,8	56,4	А
44	Перфорированный крепеж	140	13,9	13,9	70,3	В
35	Электроинструмент	80	7,9	11,9	82,2	В
66	Ручной инструмент	160	15,8	9,9	92,1	С
67	Крепеж «Глобал Ривет»	100	9,9	7,9	100	С
	Итого	1010	100

Таким образом, исходя из проведенного ABC-анализа можно сделать вывод, что основную долю товарооборота организации обеспечивают такие товарные группы, как: Китайские саморезы Tech-Krep, Пены, герметики и Ручной инструмент. Товарные группы Крепеж «Глобал Ривет», Электроинструмент относящиеся к группе С, нуждаются в развитии и требуют дополнительных акций по стимулированию сбыта, например в виде снижения цен или расширения ассортимента.

Результаты анализа существующего процесса управления запасами показывают, что в ООО «Лиана» отсутствует целевой подход к формированию и хранению запасов. Также имеет место дефицит некоторых номенклатурных единиц в сезонность процесса потребления.

Необходимость в дополнительном персонале отдела материально-технического снабжения. Основной проблемой можно назвать нехватку или наоборот излишек запасов, таким образом, весьма актуальной становится задача оптимизации материальных запасов, т.к. заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции; а с другой стороны, накопление излишних материальных запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так них недостаточное количество. Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса товара.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления запасами

Исходя из проведенного анализа, можно выделить несколько проблем развития и функционирования ООО «Лиана». Одна из основных проблем это то, что на конец года на складе скапливается большое количество неликвидной продукции, а так же дефицит по ключевым позициям. Основная причина такого большого запаса состоит в то, что предварительный заказ товара ведется на основании предварительных планах продаж, а так же то, что данные планы устанавливает старший менеджер по продажам исходя информации предыдущих периодов. Таким образом, фирма терпит убытка, как на содержание складских помещений, так и уменьшилась оборачиваемость капитала.

Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил систему заказов, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне.

Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

1. Снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

2. Сокращения времени поставок;

3. Более четкого соблюдения сроков поставки;

4. Улучшения системы сбыта.

Для этого необходимо налаживать тесные связи и постоянное взаимодействие функциональных подсистем всей совокупности предприятий-производителей, потребителей и поставщиков.

Управление предприятием должно осуществляться не по принципу непосредственного реагирования, а основываться на планировании предупреждающих воздействий. Необходимо выходить на уровень осуществления интеграции планирования и контроля операций по организации деятельности с операциями маркетинга, сбыта, снабжения и финансов, организации единой системы, охватывающей все подразделения предприятия. Это должно способствовать увязке часто противоречивых целей различных функциональных подсистем и подразделений.

Необходимо откорректировать деятельность предприятия следующим образом:

- сократить время нахождения средств в дебиторской задолженности;

--ускорить процесс отгрузки, оформления расчетных документов и сокращения времени расчетов благодаря применению различных форм безналичных расчетов;

- проводить постоянное анкетирование и опрос клиентов о потребности и перспективах спроса;

- реорганизовать систему учета и заказов ресурсов.

Для того чтобы обезопасить своё финансовое положение, предприятию необходимо обратить внимание на возможность увеличения активов за счёт внутренних ресурсов. Лучшим способом отыскания таких средств могло бы стать высвобождение резервов за счёт реализации "зависшей" продукции на складе, увеличению объема реализации, переобучению персонала, перераспределению направлений использования прибыли и прочие.

Для достижения оптимальной работы фирмы, а так же для уменьшения накладных расходов связанных с хранением продукции необходимо решить следующие задачи:

- оптимизировать маркетинговую деятельность предприятия;

- оптимизировать и внедрить новые системы управления заказами;

- реорганизация складской системы с учетом выбранной системы .

Одним из предложений по совершенствованию заказов выступает внедрение более эффективного менеджмента. Для достижения качества менеджмента на предприятии необходимо проводить переподготовку, обучение существующего персонала, что так же позволит получить положительный эффект и в области мотивации персонала.

Для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.

Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечат конкурентные преимущества. Наравне с высоким качеством поставляемых товаров, важна способность быстро и эффективно удовлетворять заказы потребителей.

Не менее важно грамотное прогнозирование запасов, нахождение их оптимального уровня. Это позволит фирме вовремя сбывать поставляемые партии товара, а не хранить неликвидный товар.



Заключение

Управление запасами на предприятии является одним из самых важных элементов, используемых при осуществлении основной деятельности. Сотрудники, оптимизирующие управление запасами, определенно должны постоянно развиваться и внедрять новые технологии в процессе развития своей компании.

...