Планирование процесса бюджетирования в компаниях холдингового типа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование процесса бюджетирования в компаниях холдингового типа

Особенностью процесса бюджетирования для холдингов в условиях индустриально-инновационного развития экономики в Казахстане, является, координация основных сторон деятельности отдельных бизнес-единиц, которые различаются по структуре и направлению хозяйственной деятельности, для достижения финансовых результатов самого холдинга. В целом, создание системы бюджетирования можно рассматривать как специфический подход к сочетанию учета, контроля, анализа, регулирования, а также планирования деятельности холдинга. В статье также рассмотрены место и роль системы бюджетирования в холдинговых структурах. Дана классификация методов бюджетирования и анализируются сложности каждого этапа постановки системы бюджетирования в условиях инновационного развития экономики.

Бюджетирование - это инструмент современного руководителя, направленный на повышение эффективности управления предприятием. Поэтому, суть внедрения процесса бюджетирования заключается в усилении финансово-экономической деятельности и финансовой устойчивости компаний путем координации работы всех структурных подразделений и центров ответственности на достижение конечного, количественно и качественно определенного результата.

Одной из сложных задач постановки комплекса бюджетирования в компаниях холдингового типа является построение адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяет топ-менеджерам получить объективную информацию по всем подразделениям холдинга.

Холдинг - это группа коммерческих компаний, которая состоит из главной (управляющей) компании, обладающей контрольным пакетом акций, и дочерние компании . Управляющие компании могут выполнять как управленческие, так и хозяйственные и производственные функции, а дочерние компании выполняют хозяйственные и производственные функции. Их действия определяются управляющей компанией, в соответствии с заключенным договором. [1]

При организации процесса бюджетирования в крупных холдинговых компаниях возникает множество проблем, где приходится сводить воедино систему учета юридически обособленных компаний, учитывать отраслевые особенности, специфику производственной деятельности и других сопутствующих факторов, что требует исследования.

Вкратце остановимся на изучении наиболее ярких и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы холдингов в условиях инновационного развития экономики. В процессе бюджетирования компаний холдингового типа должны быть решены следующие важнейшие задачи:

- комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;

- формализация технологии ведения учета;

- прозрачность отчетной информации;

- достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;

- разграничение прав доступа к различным уровням информации;

- простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;

- оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;

- адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.

Для решения вышеназванных проблем, существует известный инструмент - создание единого плана работы компании холдингового типа, т. е. комплексная система бюджетирования. Однако на сегодняшний день в большинстве Казахстанских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.[2]

Процесс организации бюджетирования в холдинговых компаниях осуществляется следующим образом. В начале, необходимо организовать работу коллегиального органа, в состав которого должны войти компетентные финансовые менеджеры, по возможности, представляющие максимальное количество предприятий холдинга. При этом, оптимальным вариантом было бы создание полноценного бюджетного департамента в структуре управляющей компании. Первым практическим шагом на пути построения системы бюджетирования холдинга должна стать разработка организационно иерархической модели.

В основу классификации компаний холдингового типа может быть положен, например, признак отраслевой диверсификации, географическое местоположение предприятий, приоритетность направлений деятельности (в зависимости от принятой корпоративной стратегии холдинга) . На данном этапе очень важно правильно определить функциональные центры финансового учета и корректно обозначить зоны ответственности:

-центры управленческой прибыли;

-центры затрат;

-трансфертные зоны (финансовые посредники);

-центры оптимизации затрат, в том числе налоговой оптимизации.

Далее следует определиться с составом и структурой бюджетов для всех предприятий холдинга, т.е. представить полный перечень бюджетных статей, промежуточных и ключевых бюджетных показателей и, исходя из этого, выбрать методы планирования бюджетных показателей для каждого подразделения холдинга.[3]

Наиболее распространенная в настоящее время является система планирования Profit-Target , суть которой заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей (Key Performance Indicators) . Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Такая модель планирования является очень гибкой, т.к. позволяет вносить изменения в расчет плановых показателей на любом этапе и при необходимости производить коррекцию остальных параметров бюджета. [5]

Выходные формы полномасштабной системы бюджетирования в холдинге представляют собой три основных документа:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Организацию системы бюджетирования в компаниях холдингового в условиях инновационного развития экономики можно разбить на пять основных этапов:

1) анализ системы планирования;

2) построение единой финансовой структуры;

3) определение аналитических разрезов;

4) формирование бюджетной модели холдинга в целом;

5) внедрение бюджетной модели на предприятиях холдинга.

Этап 1. Анализ системы планирования. При принятии решения о внедрении на предприятии системы бюджетирования следует изучить формируемые на предприятиях производственные и экономические планы и сметы как в отдельных структурных подразделениях, так и в холдинге в целом, проанализировать отчетность, составляемую для руководства структурных подразделений, предприятия и холдинга (управляющей компании). В случае если в холдинге уже существует система бюджетирования, но назрела необходимость ее совершенствования, также следует вначале детально изучить бюджетный процесс, понять причины его неэффективности и только после этого формировать новый с учетом выявленных недостатков, новых тенденций и потребностей компании. Также следует определить ключевые показатели и ограничения. Необходимо определить цели и задачи деятельности холдинга в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить об их достижении.

Этап 2. Построение финансовой структуры предприятия. Финансовая структура - это состав структурных подразделений, выступающих в качестве объектов бюджетирования. В соответствии с финансовой структурой распределяется по центрам финансовой ответственности (ЦФО) ответственность за доходы и расходы предприятия. Финансовая структура организует деятельность ЦФО, определяя их подчиненность, полномочия и ответственность, координирует их деятельность с помощью бюджетов.

Центры финансовой ответственности выделяют на основе организационной структуры фирмы.

В холдинге рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности:

- ЦФО по доходам представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах;

- ЦФО по расходам представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом;

- ЦФО по прибыли представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли;

- ЦФО по инвестициям представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности

- ЦФУ (Центр финансового учета) - структурное подразделение или совокупность звеньев структуры, занимающихся определенным направлением деятельности или выполняющих определенные функции и способных оказывать непосредственное воздействие на эффективность данных направлений деятельности или функций . После выделения объектов бюджетирования для каждого ЦФО определяется один или несколько бюджетов, за выполнение которых (достижение определенного уровня дохода, не превышение лимитов расходов и т. д.) данный ЦФО (его руководитель) несет ответственность.

Этап 3. Определение аналитических разрезов. Современный подход к системам бюджетирования предусматривает возможность оперативного формирования операционных бюджетов предприятия. Это происходит не только в одном аналитическом разрезе - по центрам финансовой ответственности (цехам, службам, структурным подразделениям), но и по другим направлениям.

Аналитики в соответствии с потребностями планирования, учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определяют:

- направления деятельности;

- бизнес-процессы;

- виды продукции, работ, услуг;

- контрагенты;

- договоры;

- виды оплат, расчетов и т.д. .

Используемые в плановых формах показатели должны быть информационно сбалансированы и унифицированы в целях избегания излишней детализированности и обеспечения необходимой прозрачности. Следует отметить, что выбранные аналитические разрезы должны быть сопоставимы с аналитическими разрезами (субконто, справочники, кодификаторы) в управленческом и бухгалтерском учете для определения выполнения плана и анализа отклонений фактических данных от запланированных.

Этап 4. Формирование бюджетной модели предприятия. В основе системы бюджетирования каждого предприятия лежит бюджетная модель. Бюджетная модель - это совокупность и взаимосвязь основных и операционных бюджетов, включая бюджеты, описывающие инвестиционную и финансовую деятельность предприятия. При разработке бюджетной модели необходимо определить не только набор бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их составления. На основе бюджетов в разрезе каждого ЦФО строится бюджетная система всего холдинга . Бюджеты на уровне холдинга формируются на основе бюджетов, составляющих бюджетную модель предприятий, входящих в холдинг. Однако, эти бюджеты должны быть обобщающими, состоящими из итоговых показателей, с исключением внутрифирменных оборотов. Например, бюджет продаж холдинга будет включать только группы реализуемой продукции, а не каждый продукт; бюджет дебиторской задолженности холдинга может отражать данные не по каждому покупателю, а по группе и т. д. После определения набора бюджетов для каждого объекта бюджетирования (ЦФО) формируется структура каждого бюджета (статьи, формирующие бюджет), определяется формульно-математическая взаимосвязь между бюджетными статьями, а также источники плановой и фактической информации.

Этап 5. Внедрение бюджетной модели на предприятиях холдингового типа. Бюджетный процесс, включает в себя следующие стадии: планирование, учет фактических данных, контроль исполнения и анализ причин отклонений и корректировка планов последующих периодов.

Внедрение системы бюджетирования, весьма трудоемкий процесс, который требует привлечения квалифицированных специалистов. Срок внедрения может быть различным. Для изменения бюджетных моделей на каждом из предприятий холдинга в среднем требуется 1,5 года. Первые полгода идет знакомство с вновь вводимыми формами и регламентами по составлению бюджета, и в дальнейшем требуется хотя бы 1 год на составление полноценного годового бюджета и получение результатов по его анализу.[4]

В бюджетном процессе в условиях инновационного развития национальной экономики, важную роль играет своевременность и достоверность предоставляемых данных. Поэтому в бюджетную модель включаются документы, строго определяющие сроки и методы предоставления данных структурными подразделениями. Для этого следует определить горизонт бюджетного планирования, установить минимальный период планирования и формирования отчетов .

С помощью документации, регламентирующей бюджетный процесс, определяются функции, права и обязанности, описывающие взаимодействие подразделений между собой. Уже на стадии создания бюджетной системы холдинга с особой тщательностью надо подойти к разработке форм бюджета, созданию специальной системы классификаторов (доходов и затрат), подходящей для всех предприятий холдинга и охватывающей все виды деятельности. Формы бюджета и классификатор должны быть унифицированы и адаптированы для всех пользователей, а также обеспечивать достаточную аналитику данных для формирования соответствующих управленческих отчетов.[3]

Особенностью бюджетирования для холдинговых структур является координация основных сторон деятельности отдельных бизнес-единиц, различных по структуре и направлению хозяйственной деятельности, для достижения общих финансовых целей холдинга. В целом создание системы бюджетирования можно рассматривать как специфический подход к сочетанию планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности холдинга. Таким образом, эффективное и последовательное развитие современных холдингов в условиях перманентного ужесточения конкурентной борьбы на сегодняшний день возможно лишь при условии четко скоординированной и спланированной работы всех компаний холдинга. Одним из условий формирования системы управления, отвечающей таким требованиям, является создание единой бюджетной системы и эффективного механизма бюджетирования в условиях инновационного развития национальной экономики.

холдинг инновационный управление

Список литературы

холдинг инновационный управление

1.Коваленко Б.Б., Пономарев А.С., Смешко О.Г. Построение корпоративной структуры управления предпринимательской организации холдингового типа: Монография/под ред. Д-ра экон наук проф. Е.С. Ивлевой- М.:2010г.-90с.

2.Сапарова Б. Финансовый менеджмент. -Учеб.пос. «Экономика»-М.:2008г.-150с.

3.В.В. Бочаров. Коммерческое бюджетирование.-Учебник для вузов.-Изд. «Питер»-М.:2008г.-160c,180с.

4.Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратеги до бюджета. «Вильямс»-М.:2006г.-45с.

5.Росс С. Основы корпаративных финансов.-М.: 2008г.-256с.

Размещено на Allbest.ru