Стратегия управления инновациями в условиях экономического кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия управления инновациями в условиях экономического кризиса

Современное производство характеризуется инновациями и стремлением использовать более совершенную технологию, новые товары и услуги. Внедрение в производство новых технологий приводит к необходимости изменений организации производства, квалификации и образовательного уровня персонала в соответствие с усовершенствованными технологическими системами.

В настоящее время в нашей стране, несмотря на глубочайший экономический кризис, вызванный серьезными просчетами на уровне макроэкономической политики, стали происходить серьезные изменения форм и методов управления инновациями, а также осваиваться методы реинжиниринга бизнес-процессов.

Стратегия управления инновациями в период кризиса резко меняется. Во время кризиса, для того чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке и получало прибыль, инновации должны быть эпохальными и базисными [1]. Эпохальные инновации представляют собой основные прорывы в развитии человеческого знания, которые явились главным источником долгосрочного роста и широко распространялись в мире. Базисные инновации направлены на освоение новых поколений техники, технологии, бизнес-моделей и технологических и экономических укладов. В период стабильности экономики инновации становятся улучшающими и позволяют с помощью новых моделей техники и модификаций технологии распространять и дифференцировать новые поколения техники, технологий, бизнес и социальных моделей, с учетом специфических требований и разных сфер их применения. Псевдоинновации служат продлению срока жизни устаревших поколений техники (технологии), когда их потенциал в основном уже исчерпан.

Развитие техники и технологии, экономики, социально-политической и социально-культурной сфер носит циклический характер. Инновационная деятельность осуществляется неравномерно: подъемы инновационной активности сменяются спадами, на что еще в ХХ в. указывал Й.Шумпетер [2]. При этом инновационные циклы различаются степенью глубины и длительности.

В фазе инновационного спада уровень инновационной активности резко падает, растет доля псевдоинноваций. В фазе депрессии инновационная активность находится на низком уровне, одновременно созревают предпосылки для возникновения базисных инноваций, и начинается новый инновационный цикл. Выход из кризиса сопровождается ростом базисных инноваций, порождающих затем поток инноваций, улучшающих и частично корректирующих уже существующие инновации. На стадии подъема число базисных инноваций уменьшается, но возрастает количество разнообразных улучшающих инноваций, приносящих значительный эффект обновленной системе. На стадии стабильности цикла инновационная активность постоянна, но ее структура ухудшается: базисные инновации прекращаются, улучшающие инновации становятся все менее эффективными, появляются псевдоинновации, направленные на частичное улучшение и продление существования устаревшей и обреченной на радикальную трансформацию системы.

Таким образом, кризис является своеобразным двигателем инноваций, поскольку он активизирует изобретательность предприятий для нахождения альтернативных решений. Фундаментально не изменяя тенденции экономического развития, кризис ускоряет происходящие изменения среды деятельности организаций, из которых эффективные руководители должны извлекать максимум выгоды для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятий.

Нестабильная инновационная среда заставляет организации радикально менять способы своего взаимодействия с клиентами. В период кризиса, когда все потребители снижают свои расходы, необходима стратегия, позволяющая сформировать и реализовать устойчивые конкурентные преимущества. Для этого могут быть реализованы следующие два направления: управление потребительским опытом (взаимодействия с потребителями) и операционное моделирование цепочки спроса [3].

Управление потребительским опытом позволяет выявить особенности ситуаций взаимодействия с клиентом, при которых осуществлялось взаимовыгодное сотрудничество, а также основные преимущества организации, выделенные клиентом, в результате этого взаимодействия. Основными элементами данной стратегии являются:

1) формирование стратегического видения - оценка того, как создание положительного опыта может повлиять на преданность клиента организации, какой вклад это внесет в общую конкурентоспособную стратегию;

2) сегментирование - выделить сегменты клиентов в соответствии с их отзывчивостью и потенциально получаемой прибылью;

3) анализ взаимодействия с клиентами - определение типов взаимодействия с клиентом, оцениваемые им как наиболее ценные, определение способов увеличения значимости этих взаимодействий путем устранения или объединения других, менее ценных;

4) выполнение - перемещение приоритетов в те сферы, которые действительно результативны, мониторинг этих результатов с помощью системы оценки действий.

Операционное моделирование цепочки спроса исследует, как консолидировать внутренние особенности клиента для обеспечения преданности организации, а также какие элементы всей цепочки спроса должны быть организованы с точки зрения внутренних потребностей клиента, а какие - с точки зрения интересов организации. Используемые совместно, эти два элемента определяют границы и требования операций для всех точек соприкосновения с клиентом: система управления, бизнес-процессы, организационные вопросы, бизнес-технологии.

Для реализации стратегии инновационного развития не менее важно также определить собственные скрытые возможности роста. Для некоторых организаций скрытыми активами может быть уникальный подход к клиенту, для других - технологическое «ноу-хау». Основой стратегического планирования должно быть совмещение будущих потребностей клиентов с имеющимися скрытыми активами организации и ее партнеров. Для тактических действий необходимо, прежде всего, пересмотреть свое видение потребностей клиента, а также способы их удовлетворения. Чем теснее взаимоотношения с клиентом, тем легче определить их неудовлетворенные потребности. инновационный спрос экономика циклический

И, наконец, организации должны прекратить гонку за продуктами, которые могут привести к революционному изменению рынка, а вместо этого анализировать и реализовывать траектории эволюционных, ориентированных на клиента действиях, основанных на творчестве и операционной эффективности.

Нестабильная инновационная среда заставляет организации радикально менять способы своего взаимодействия с клиентами. В период дестабилизации спроса, вызванного финансово-экономическими факторами, наиболее целесообразными представляются следующие два направления: управление потребительским опытом (создание нового опыта совместного создания стоимости - experience innovation) и операционное моделирование цепочки спроса.

Управление потребительским опытом позволяет выявить особенности ситуаций взаимодействия с клиентом, при которых осуществлялось взаимовыгодное сотрудничество, а также основные преимущества организации, выделенные клиентом, в результате этого взаимодействия. Операционное моделирование цепочки спроса позволяет консолидировать внутренние особенности клиента для обеспечения преданности организации, а также определить, какие элементы всей цепочки спроса должны быть организованы с точки зрения внутренних потребностей клиента, а какие - с точки зрения интересов организации.

Список источников

1. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: Высшее образование, 2007. 505 с.

2. Сухарев О.С. Экономика технологического развития. М.: Финансы и статистика, 2008. 480 с.

3. Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 352 с.

4. Бочаров А.А., Фомченкова Л.В. Управление инновациями в контексте организационного развития // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2010. № 1. С. 21-23.

5. Бочаров А.А. Инструменты распространения и инновации опыта в системе создания стоимости // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. 2010. № 23. С. 34-39.

6. Бочаров А.А., Фомченкова Л.В. Управление инновацией опыта на основе логистики на предприятиях алмазно-бриллиантового комплекса РФ // Интеграл. 2009. № 1. С. 40-41.

7. Бочаров А.А. Механизм влияния стратегического партнерства на инновационное развитие организации // Журнал правовых и экономических исследований. 2009. № 3. С. 53-56.

8. Андреева А.В., Максимова Н.А., Лифанов А.А. Развитие рынка интернет-провайдеров в смоленской области //Региональные исследования. 2013. № 4. С. 44-48.

9. Андреева А.В. Развитие информационной компетентности студента в процессе подготовки бакалавра по направлению «прикладная информатика». Информационное пространство современной науки. Материалы IV международной заочной научно-практической конференции, года. Чувашское отделение Академии педагогических и социальных наук; ответственный редактор И.В. Павлов. 2011. С. 68-74.

10. Андреева А.В. Особенности научно-исследовательской и инновационно-исследовательской деятельности в системе образования. Научные труды Международной научно-практической конференции ученых МАДИ(ГТУ), РГАУ-МСХА, ЛНАУ 2010. С. 35-39.

11. Андреева А.В. Применение информационных технологий в процессе подготовки менеджеров // Современные проблемы науки. 2015. № 1. С. 10-15.

12. Бочаров А.А. Стратегическое партнерство как механизм инновационного развития организации в современных конкурентных условиях // Современные проблемы науки. 2012. № 2; URL: www.es.rae.ru/science/194-908 (дата обращения: 11.06.2015).

13. Бочаров А.А. Инновации как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий в условиях экономического кризиса // Современные проблемы науки. 2013. № 1; URL: www.es.rae.ru/science/195-909 (дата обращения: 15.06.2015).

14. Бочаров А.А. К вопросу управления инновациями современных предприятий // Современные проблемы науки. 2014. № 1; URL: www.es.rae.ru/science/196-910 (дата обращения: 15.06.2015).

Размещено на Allbest.ru