Использование метода Cost-killing в российских и зарубежных фирмах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

Омский государственный университет путей сообщения

(ОмГУПС (ОмИИТ))

Кафедра «Экономика»

ОТЧЕТ

по учебной практике

Место прохождения учебной практики:

ОмГУПС, кафедра «Экономика»

Студент гр. 54а

Е.И. Иванова

Руководитель учебной

практики старший преподаватель кафедры

«Экономика» В. С. Исачкин

Оценка: _____________________

2016 г.

Содержание

Введение

Использование метода Cost-killing в российских и зарубежных фирмах

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность данной работы заключается в проблеме управления затратами на предприятии в момент кризиса. В условиях сложных процессов, происходящих на рынке, компаниям необходимо быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды. В такой ситуации большое значение приобретает проблема эффективного хозяйственного управления, в том числе затратами предприятия.

Цель работы - проанализировать процесс управления затратами с помощью метода Сost-killing в российских и зарубежных фирмах.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты метода Сost-killing;

· дать характеристику процесса управления затратами;

· исследовать особенности применения Сost-killing'а в российских и зарубежных компаниях;

Объект исследования - фирма. Предмет исследования - управление затратами в российских и зарубежных компаниях с помощью метода Сost-killing.

При написании работы использовалась теоретическая база Деревянко Е., Комлевой А. А., Авдошиной З.А. и Лукачановой Е. А.

Методологической основой для работы послужили методы анализа и синтеза и графический метод.

Информационная база сформирована на основе научных журналов, статей, экономической литературы.

затрата управление сost killing

1 Использование метода cost-killing в российских и зарубежных фирмах

Управление затратами является одним из инструментов в достижении высоких экономических результатов предприятия, так как позволяет получить структурированную информацию, которая необходима для регулирования производственного процесса и оценки его эффективности. Чтобы эффективно управлять предприятием необходимо обладать инструментарием, который позволит оптимизировать затраты и увеличить доходность производства продукции.

Сокращение затрат является необходимым, когда организация испытывает финансовый кризис. Очень важно централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год [4]. В настоящее время на большинстве целевых рынков обострилась конкуренция, что привело к сокращению нормы прибыли производителей и стало препятствовать дальнейшему их развитию [2]. В связи с этим, актуальной проблемой стал поиск путей минимизации издержек производства при одновременном повышении уровня качества выпускаемой продукции.

Одним из методов решения таких задач является метод «Соst-killing». Основоположниками метода «Сost-killing» считают основателя компании «IKEA» И. Кампарда и главу стратегического партнерства Альянса «Renault» - «Nissan» К. Гона. В 1999 году Карлос Гон осуществил программу жесткого сокращения расходов и смог вывести компанию «Nissan» из глубокого кризиса, за что получил прозвище «сost - killer» - «убийца расходов». Методика cost-killing применима для несостоятельных организаций, имеющих реальные возможности восстановления платежеспособности, несостоятельность которых вызвана временными трудностями, неспособностью руководства своевременно реагировать на изменение внешних условий деятельности организации, и основывается на комплексном снижении затрат организации. Цель руководства в ходе своей деятельности добиться наилучшего возможного оптимума в соотношении доходов и расходов предприятия [5].

Соst-killing представляет собой частный случай управления затратами, который может применяться как при тактическом, так и при стратегическом планировании [6, с.126]. Главной целью cost-killing'а является ликвидация нерациональных и лишних затрат на всех стадиях производства продукции, а также в сфере управления предприятием. И его нельзя рассматривать вне общей системы управленческого учета и отчетности, которая существует или создается на предприятии.

Cost-killing бывает внутренним и внешним [1]. То есть можно минимизировать издержки внутри предприятия (создавая жутко сложную систему оплаты труда с хитрой схемой поощрений и наказаний) или направить свою энергию вовне с целью навязать "свою игру" поставщикам и подрядчикам. Выведение предприятия из кризиса невозможно без реализации cost-killing'oвoй программы: продажи убыточных активов, сдачи в аренду избыточных производственных площадей, сокращения долей участия в низкорентабельном бизнесе, сокращения фонда оплаты труда, а также оптимизации организационной структуры. Без cost-killing'a не обойдешься и при обострении конкурентной борьбы на рынке: в этом случае многие компании, чтобы оставаться конкурентоспособными, вынуждены придерживаться стратегии минимизации издержек при сохранении заявленного качества выпускаемой продукции и, соответственно, кропотливо "выявлять резервы снижения себестоимости". Самое главное: в рассмотренных случаях cost-killing применяется как своего рода скорая медицинская помощь.

Cost-killing требует переориентации мышления руководителей всех уровней управления на постоянный поиск возможностей повышения эффективности деятельности компании [2, с.149]. Использование cost-killing'a позволяет сократить ненужные расходы, приобрести новых клиентов, поставщиков, партнеров, снизить затраты за счет пересмотра существующих контрактов, и, самое главное, увеличить прибыльность компании, оставаясь конкурентоспособными.

Для реализации указанной цели необходимо определить центры ответственности для ведения контроля поведения затрат и оценки степени выполнения ими соответствующих функций [2, с.147]. Затем следует выявить в структуре затрат наиболее значимые виды расходов и определить рациональные с экономической точки зрения пути их снижения.

Мониторинг затрат является началом функционального цикла cost-killing и предполагает создание системы отслеживания затрат с целью поиска резервов их снижения или ликвидации по конкретным позициям. Для каждого элемента затрат нужно определить нормативную (плановую) величину, с которой в процессе работы должны сопоставляться фактические показатели. Как и любой другой ресурс, затраты необходимо классифицировать, то есть должна быть определена иерархия уровней деления [1]. Алгоритм применения метода «Сost - killing» на предприятии можно представить в виде следующей схемы (рис.1) [2].

Рисунок 1.1 - Алгоритм применения метода cost-killing

Для снижения внутренних затрат руководителю предприятия стоит озаботиться следующим:

· Выделить центры ответственности и построить систему управления с учетом их полномочий и функций

Центр ответственности -- это подразделение предприятия, где ответственным лицом контролируется появление затрат и использование прибыли. Первичные данные о затратах должны собираться и классифицироваться в соответствии со структурой распределения ответственности внутри предприятия. Для каждого составляющего элемента затрат определяется нормативная величина, с которой потом сопоставляются фактические показатели.

· Правильно классифицировать затраты

Затраты необходимо разделить на переменные и постоянные, прямые и косвенные, а после этого закрепить их за центрами ответственности.

· Выбрать подходящую модель распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости

При этом нужно исходить из того, что самая точная калькуляция -- это та, которая отражает только затраты, связанные с производством определенной продукции или предоставлением конкретных услуг.

· Создать систему мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек

Для этого необходимо разработать соответствующие формы управленческой отчетности, в которых обобщалась бы информация по затратам, связанным с определенными центрами ответственности, а также с видами продукции, работами, бизнес-процессами. Периодический анализ этих данных позволит выявить не только структуру затрат, но и причины их возникновения.

· Обеспечить информационную прозрачность предприятия, внедрив систему управленческого учета

· Создать эффективную систему закупочной и транспортной логистики, чтобы движение всех материальных потоков было согласовано во времени и пространстве

· Внедрить ресурсосберегающие технологии, при которых снизится расход сырья и материалов в натуральном выражении, что позволит уменьшить материалоемкость и себестоимость продукции

· Рассмотреть возможность (необходимость) вертикальной интеграции

Это означает, что необходимо принять решение: закупать потребляемые ресурсы на стороне (аутсорсинг) или производить самостоятельно.

· Ориентировать на минимизацию издержек корпоративную культуру компании

Единственно возможный способ сокращения внешних затрат -- оптимизировать взаимоотношения с поставщиками. То есть подумать, как уменьшить цены на закупаемые ресурсы или товары. Здесь самое главное - найти правильный подход к поставщикам, чтобы договориться с ними о наиболее выгодной стоимости продукции. К основным практическим приемам внешнего cost-killing'a относятся следующие.

· Принудительный пересмотр условий контрактов с существующими поставщиками

Это можно осуществить под предлогом каких-то существенных изменений в условиях ведения бизнеса (на рынке у вас появился сильный конкурент, который активно снижает цены), можно попытаться навязать поставщикам свои правила игры. Если пойдете на уступки -- мы сохраним свою конкурентную позицию и объем продаж, а вы не потеряете хорошего, проверенного клиента. Правда, такое возможно только в том случае, если вы действительно хороший клиент (берете много, платите исправно) и действительно жизненно необходимы вашим поставщикам.

· Проведение тендеров

На практике неформальный тендерный отбор поставщиков осуществляется почти в любой компании. Он заключается в сравнении условий коммерческих предложений и в выборе поставщика, готового предоставить лучшие условия. Однако, как правило, все это происходит в рабочей обстановке без излишней шумихи. При этом игнорируется тот факт, что при проведении тендеров существенную роль играют психологические приемы cost-killing'a. Необходимо, чтобы каждый поставщик чувствовал: коварный клиент может перейти к конкурентам в любую минуту, поэтому удержать его можно, только идя по пути уступок. Причем чем сильнее рыночная власть вашей компании как потребителя, тем проще можно договориться с поставщиками.

· Поиск новых партнеров

Самый простой путь -- обойти посредников и выйти напрямую на производителя. Единственное "но" -- не всегда производитель необходимого вам сырья захочет нарушить свои обязательства перед дилерской сетью. Более сложный путь связан с изменением структуры ресурсов, потребляемых вашей собственной компанией. То есть если можно одно сырье заменить другим, значит, в большинстве случаев, можно автоматически сменить и поставщиков.

· Предоставление помощи ключевым поставщикам по проведению cost-killing'овых мероприятий

Если производство материалоемкое, то можно попытаться помочь своим поставщикам снизить их издержки и за счет этого снизить свои. Например, производители продуктов питания в этом отношении могут плодотворно работать с аграриями: поставлять им посевные и горюче-смазочные материалы, средства защиты растений и т.д. Такое сотрудничество может перерасти в создание вертикально интегрированного комплекса, если у компании-покупателя хватит для этого финансовой мощи.

· Объединение "закупочных" усилий с другой компанией

Если на рынке ресурсов, потребляемых вашей компанией, работают один или несколько поставщиков, проводящих согласованную ценовую политику, диктовать им условия трудно, а иногда и вовсе невозможно. В этом случае покупателю придется проявить недюжинную смекалку, чтобы добиться желаемой скидки. Для этого можно поступиться принципами и объединиться с конкурентами: объем закупки за счет этого существенно увеличится, а предоставляемая скидка, соответственно, вырастет. Однако этот прием применим при условии, что конкуренция между кооперирующимися компаниями не слишком острая (разные целевые рынки и ценовые сегменты), а отношения, насколько это возможно, дружественные.

Чтобы cost-killing из красивой абстракции превратился в реальность, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, топ-менеджеры действительно должны быть ориентированы на минимизацию издержек. То есть, с одной стороны, честны, лояльны по отношению к работодателю, а с другой -- достаточно компетентны, чтобы обеспечить разработку и реализацию программы минимизации издержек. А значит, без политической воли руководства (собственника) компании cost-killing невозможен. Во-вторых, прежде чем что-то минимизировать, нужно понять, что и зачем. То есть без серьезного предварительного анализа "жизнедеятельности" предприятия cost-killing не будет успешным. В-третьих, информация о реальных затратах должна быть прозрачна. А значит, нужно организовать эффективную систему управленческой отчетности [1]. Модель применения метода cost-killing на несостоятельном предприятии можно представить следующим образом (рис.2) [6].

Рисунок 1.2 - Модель применения метода cost-killing на несостоятельном предприятии

В результате применения комплексной методики сокращения затрат cost-killing организация в условиях финансового оздоровления может мобилизовать ресурсы, извлечь прибыль и рассчитаться с кредиторами, сократить излишний персонал, пересмотреть условия действующих договоров на более выгодные и восстановить финансовую стабильность организации.

Таким образом, выявлен алгоритм применения метода cost-killing на предприятии, рассмотрены виды cost-killing'а, выделены основные задачи, лежащие в основе сокращения затрат.

На примере авиакомпаний можно увидеть, какими способами компании снижали свои издержки во время кризисов.

С начала 2014 года у «Ютэйр» из-за курса валют резко возросли затраты по лизинговым платежам за иностранные самолёты, а также на авиатопливо. Авиакомпания «Ютэйр» в 2014 г. отказалась от множества направлений, сократила персонал на 40 %. За девять месяцев пассажиропоток авиакомпании упал почти на 40%. Но компании удалось договориться с банками о реструктуризации и даже получить госгарантии. Также компания приняла программу по оптимизации маршрутной сети. Под сокращение попали время наземного и технического обслуживания самолетов, управленческий персонал и время обслуживания пассажиров. Кроме того, «Ютэйр» сосредоточился на сегменте бюджетных перевозок, что поможет сэкономить 5 млрд рублей. Это существенная сумма для компании, т.к. выручка «Ютэйр» в 2013 году составила 67,7 млрд рублей [8].

Кризис 2008 года сильно ударил по всем авиаперевозчикам. «Аэрофлот» стоял на краю пропасти, генеральный директор авиакомпании незамедлительно сменил весь топ-менеджмент и за год сократил запланированные прежним руководством расходы на $958 млн. Самая большая статья затрат компании (около 30%) -- закупки топлива. Сначала «Аэрофлот» начал покупать топливо на конкурсной основе, и экономия составила $26 млн в год, а потом -- напрямую у нефтяных компаний по формуле, привязанной к мировым биржевым ценам, что принесло экономию $50 млн в год. После аудита информационных систем управления 180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами, техобслуживание и ремонт самолетов. В 2009 году «Аэрофлот» запустил программу повышения качества сервиса. Всего по итогам 2009 года «Аэрофлот» уволил 2335 человек, с 53 до 34 были сокращены руководители подразделений, с 14 до 9 -- заместители генерального директора. В 2009 году компания перевезла 8,75 млн пассажиров, на 5,6% меньше, чем годом ранее, доходы от перевозки пассажиров и грузов упали на 9,3%. Благодаря сокращению расходов авиакомпания смогла выйти из кризиса без убытков [7]. Сложная экономическая ситуация негативно сказалась на финансовых результатах компании «Аэрофлот». Выручка компании за 2015 год выросла на 29,8%, до 415 млрд руб., а операционная прибыль -- почти в четыре раза, до 44 млрд руб. Тем не менее авиакомпания завершила год с чистым убытком 6,4 млрд руб. Таким образом, "Аэрофлот" второй год подряд получает убыток, впрочем, в 2014 году он был в три раза выше -- 17,1 млрд руб. Компания на протяжении года оптимизировала парк самолетов, сокращала издержки и смогла сдержать рост операционных расходов. Но все же эти расходы, за исключением затрат на авиатопливо, увеличились в 2015 году на 25%, до 276 млрд руб. На их рост повлияло в том числе участие "Аэрофлота" в санации "Трансаэро". Но значительнее всего компания увеличила расходы на операционный лизинг. На конец 2015 года парк самолетов компании состоял из 262 самолетов, из которых 200 эксплуатируются на основе операционной аренды. Ее оплата практически полностью номинирована в долларах. В итоге на фоне ослабления рубля в 2015 году расходы по этой статье выросли на 86,4%, до 44,4 млрд руб. Также резко выросли затраты на техобслуживание самолетов -- на 66,7%, до 32 млрд руб. Кроме слабого рубля на рост расходов повлияло увеличение парка авиакомпании в 2015 году на девять воздушных судов. Удорожание оперлизинга сказалось и на объемах и сроках поставок новых судов. Таким образом, компания вместо 96 самолётов в 2016-2019 годах получит 54 самолёта [3].

Авиакомпания AirFrance в 2008-2009 г. закрыли вакансии и приостановили набор новых работников вместо тех, кто уходит на пенсию. В 2008-2009 удалось снизить количество работников на 2,5%, не прибегая к увольнениям. Во время кризиса они понесли убыток в размере 129 млн евро. В зимний период AirFrance сократил мощности. А летом 2009 сократил их на 4,5% по сравнению с прошлым годом. Чтобы минимизировать затраты они вынуждены были сократить частоту полётов, провести политику поиска всех возможных средств внутренней перестройки. Но, несмотря на сложности, AirFrance придерживались своих принципов - сохранение рабочих мест и сохранение денежных средств. Чтобы сократить расходы и укрепить финансовую устойчивость компания пересмотрела свой инвестиционный план и сократила его на 2,8 млрд евро в период с 2008 по 2010 год. Также они сократили сроки полномочий неисполнительных директоров [9].

Компания British Airways в 2009 стремилась сократить расходы на персонал. Они достигли соглашения по снижению затрат с пилотами. Компания также попросила сотрудников брать неоплачиваемый отпуск или перейти на неполный рабочий день. Следует отметить, что 7 тысяч сотрудников откликнулись на призыв руководства авиакомпании работать в течение одного месяца без оплаты. Эти рабочие ушли в неоплачиваемый отпуск или получали зарплату со значительным опозданием. Таким образом, по данным авиакомпании, она смогла сэкономить около 10 млн фунтов. British Airways потеряли 401 млн фунтов стерлингов в 2008-2009 финансовом году, когда глобальный экономический спад ударил по авиационной промышленности. Компания стремилась сократить как временные так и структурные затраты на рабочую силу. British Airways удалось сократить свои расходы на 30 млн евро за счет снижения заработной платы на 2,6%. Компания заморозила заработную плату на 2 года, сократила пособия для членов экипажа, снизила заработную плату и изменила условия труда для новых сотрудников. Несмотря на спад British Airways продолжали расти там, где это экономически целесообразно и отвечает потребностям их клиентов. Они запустили новые маршруты из Лондона в Хайдарабад [10].

Таким образом, анализ снижения затрат в авиакомпаниях во время кризиса позволяет сделать вывод, что российские перевозчики делают акцент в основном на сокращении персонала, тогда как иностранные перевозчики снижают заработную плату, но не увольняют работников, они стремятся прийти к консенсусу. Стоит отметить, что иностранные авиакомпании также пытались найти пути развития, запускали новые направления полётов, в то время как российские компании старались минимизировать затраты без приложения усилий к дальнейшему развитию авиакомпании.

Заключение

В работе были рассмотрены теоретические основы метода cost-killing на предприятии, особенности его применения в российских и зарубежных фирмах, а также проведен анализ себестоимости продукции и затрат.

Был выявлен алгоритм применения метода cost-killing на предприятии, рассмотрены виды cost-killing'а, выделены основные задачи, лежащие в основе сокращения затрат.

Был проведён анализ снижения затрат в авиакомпаниях во время кризиса, который позволил сделать вывод, что российские перевозчики делают акцент в основном на сокращении персонала, тогда как иностранные перевозчики снижают заработную плату, но не увольняют работников, они замораживают заработную плату. Стоит отметить, что иностранные авиакомпании также пытались найти пути развития, запускали новые направления полётов, в то время как российские компании старались минимизировать затраты без приложения усилий к дальнейшему развитию авиакомпании.

Библиографический список

1. Деревянко Е. «Kill me softly» / Е. Деревянко // Бизнес. №40 (507) от 30 сентября 2002 года. С. 40-42.

2. Комлева А. А. Современные системы управления себестоимостью: «Сost - killing» / А. А. Комлева // Наука, образование и инновации, сборник статей Международной научно-практической конференции (28 декабря 2015 г., г. Челябинск). Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. С. 145-149.

3. Кузнецова Е., Попов Е. "Аэрофлот" потратился на доллары / Е. Кузнецова, Е. Попов // Газета "Коммерсантъ". 2016. №35. С. 8. Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/2927859

4. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики / З. А. Авдошина // 17.07.2006. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml

5. Лукачанова Е. А. Развитие учётно-аналитического обеспечения управления затратами в условиях несостоятельности предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Защищён 10.11.2012. / Лукачанова Екатерина Александровна. Йошкар-Ола, 2012. 20с.

6. Лукачанова Е. А. Применение метода cost-killnf в анализе деятельности несостоятельного предприятия / Е. А. Лукачанова // Инновационное развитие экономики. 2012. № 4(10). С. 126-129.

7. Попов И. Как реформировали «Аэрофлот»: от спасения в кризис до возвращения монополии / И. Попов. Режим доступа: http://www.forbes.ru/sobytiya/kompanii/231006-kak-reformirovali-aeroflot-ot-spaseniya-v-krizis-do-vozvrashcheniya-monopol

8. Зиновьев Е. На краю. Авиакомпания «ЮТэйр» сокращает рейсы, чтобы выбраться из кризиса // Е. Зиновьев. Аргументы и Факты. 2014. № 41. Режим доступа: http://www.ugra.aif.ru/society/1354951

9. Air France-KLM - Corporate Social Responsibility Report 2008-09. Режим доступа: https://www.klmtakescare.com/sites/default/files/CSR-report-08-09_EN_tcm697-308029_1_0.pdf

10. British Airways 2008/09 Annual Report and Accounts. Режим доступа: https://www.britishairways.com/cms/global/microsites/ba_reports0809/pdfs/Our_business.pdf

Приложения

Характеристика на студента группы 54а

Иванову Е. И., проходившей практику с 16.05.2016 по 05.06.2016

За время прохождения учебной практики студент

*продемонстрировал способность использования основ экономических знаний при решении ситуационных задач хозяйственной практики

*применил основы правовых знаний для обоснования правового аспекта хозяйственной деятельности исследуемого экономического агента

*овладел навыками решения стандартных задач профессиональной деятельности на основе информационной и библиографической культуры с применением информационно-коммуникационных технологий и с учетом основных требований информационной безопасности

*научился осуществлять сбор, анализ и обработку данных, необходимых для решения профессиональных задач на основе систематизации экономической информации

*показал умения по выбору инструментальных средств для обработки экономических данных в соответствии с поставленной задачей, анализу результатов проделанной работы и обоснованию полученных выводов

*сформировал способность описания экономических процессов и явлений, а также возможности построения стандартных теоретических и эконометрических моделей

*проявил умения анализировать и интерпретировать данные отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических процессов и явлений, выявлять тенденции изменения социально-экономических показателей

Подпись старший преподаватель кафедры «Экономика» В. С. Исачкин

Дневник по учебной практике студента гр. 54а Ивановой Елизаветы Игоревны

Подпись руководителя учебной практики от организации _______

старший преподаватель кафедры «Экономика» В.С. Исачкин

Размещено на Allbest.ru