Использование метода cost-killing в российских и зарубежных фирмах

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Омский государственный университет путей сообщения»

Институт менеджмента и экономики (ИМЭК)

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика фирмы»

Использование метода cost-killing в российских и зарубежных фирмах

Выполнила:

Иванова Е. И.

Омск 2016



Содержание

Введение

1. Сущность, принципы, методы и адаптация Сost-killing'а

2. Особенности применения Сost-killing'а в российских и зарубежных компаниях

2.1 Состав и структура основных фондов

2.2 Состав и структура оборотных средств фирмы

2.3 Персонал фирмы и оплата труда

2.4 Состав затрат на производство продукции

2.5 Формирование финансовых результатов

2.6 Показатели эффективности производственной деятельности

2.7 Построение точки безубыточности и расчёт срока окупаемости инвестиций

Заключение

Библиографический список



Введение

Актуальность данной работы заключается в проблеме управления затратами на предприятии в момент кризиса. В условиях сложных процессов, происходящих на рынке, компаниям необходимо быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды. В такой ситуации большое значение приобретает проблема эффективного хозяйственного управления, в том числе затратами предприятия.

Цель работы - проанализировать процесс управления затратами с помощью метода Сost-killing в российских и зарубежных фирмах.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты метода Сost-killing;

· дать характеристику процесса управления затратами;

· исследовать особенности применения Сost-killing'а в российских и зарубежных компаниях;

· выдвинуть предложения по совершенствованию управления затратами с целью их снижения;

· исследовать состав и структуру основных фондов;

· исследовать состав и структуру оборотных средств фирмы;

· дать характеристику персоналу фирмы;

· определить состав затрат на производство продукции;

· рассчитать финансовые результаты фирмы и дать им характеристику;

· рассчитать показатели эффективности производственной деятельности;

· построить точку безубыточности

· рассчитать срок окупаемости инвестиций.

Объект исследования - фирма. Предмет исследования - управление затратами в российских и зарубежных компаниях с помощью метода Сost-killing.

При написании курсовой работы использовалась теоретическая база Деревянко Е., Комлевой А. А., Авдошиной З.А. и Лукачановой Е. А.

Методологической основой для курсовой работы послужили методы анализа и синтеза и графический метод.

Информационная база сформирована на основе научных журналов, статей, экономической литературы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав основной части, расчётов показателей деятельности фирмы, заключения, библиографического списка. Работа состоит из 41 страницу и содержит 2 рисунка. Библиографический список включает 10 источников.



1. Сущность, принципы, методы и адаптация Сost-killing'а

Управление затратами является одним из инструментов в достижении высоких экономических результатов предприятия, так как позволяет получить структурированную информацию, которая необходима для регулирования производственного процесса и оценки его эффективности. Чтобы эффективно управлять предприятием необходимо обладать инструментарием, который позволит оптимизировать затраты и увеличить доходность производства продукции.

Сокращение затрат является необходимым, когда организация испытывает финансовый кризис. Очень важно централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год [4]. В настоящее время на большинстве целевых рынков обострилась конкуренция, что привело к сокращению нормы прибыли производителей и стало препятствовать дальнейшему их развитию [2]. В связи с этим, актуальной проблемой стал поиск путей минимизации издержек производства при одновременном повышении уровня качества выпускаемой продукции.

Одним из методов решения таких задач является метод «Соst-killing». Основоположниками метода «Сost-killing» считают основателя компании «IKEA» И. Кампарда и главу стратегического партнерства Альянса «Renault» - «Nissan» К. Гона. В 1999 году Карлос Гон осуществил программу жесткого сокращения расходов и смог вывести компанию «Nissan» из глубокого кризиса, за что получил прозвище «сost - killer» - «убийца расходов». Методика cost-killing применима для несостоятельных организаций, имеющих реальные возможности восстановления платежеспособности, несостоятельность которых вызвана временными трудностями, неспособностью руководства своевременно реагировать на изменение внешних условий деятельности организации, и основывается на комплексном снижении затрат организации. Цель руководства в ходе своей деятельности добиться наилучшего возможного оптимума в соотношении доходов и расходов предприятия [5].

Соst-killing представляет собой частный случай управления затратами, который может применяться как при тактическом, так и при стратегическом планировании [6, с.126]. Главной целью cost-killing'а является ликвидация нерациональных и лишних затрат на всех стадиях производства продукции, а также в сфере управления предприятием. И его нельзя рассматривать вне общей системы управленческого учета и отчетности, которая существует или создается на предприятии.

Cost-killing бывает внутренним и внешним [1]. То есть можно минимизировать издержки внутри предприятия (создавая жутко сложную систему оплаты труда с хитрой схемой поощрений и наказаний) или направить свою энергию вовне с целью навязать "свою игру" поставщикам и подрядчикам. Выведение предприятия из кризиса невозможно без реализации cost-killing'oвoй программы: продажи убыточных активов, сдачи в аренду избыточных производственных площадей, сокращения долей участия в низкорентабельном бизнесе, сокращения фонда оплаты труда, а также оптимизации организационной структуры. Без cost-killing'a не обойдешься и при обострении конкурентной борьбы на рынке: в этом случае многие компании, чтобы оставаться конкурентоспособными, вынуждены придерживаться стратегии минимизации издержек при сохранении заявленного качества выпускаемой продукции и, соответственно, кропотливо "выявлять резервы снижения себестоимости". Самое главное: в рассмотренных случаях cost-killing применяется как своего рода скорая медицинская помощь.

Метод cost-killing - это метод сокращения затрат в кратчайшие сроки, направленный на оздоровление компании и выведение её из кризисной ситуации. При правильной организации системы снижения издержек предприятие способно выйти из кризиса с положительным отрывом от конкурентов.

Cost-killing требует переориентации мышления руководителей всех уровней управления на постоянный поиск возможностей повышения эффективности деятельности компании [2, с.149]. Использование cost-killing'a позволяет сократить ненужные расходы, приобрести новых клиентов, поставщиков, партнеров, снизить затраты за счет пересмотра существующих контрактов, и, самое главное, увеличить прибыльность компании, оставаясь конкурентоспособными.

Для реализации указанной цели необходимо определить центры ответственности для ведения контроля поведения затрат и оценки степени выполнения ими соответствующих функций [2, с.147]. Затем следует выявить в структуре затрат наиболее значимые виды расходов и определить рациональные с экономической точки зрения пути их снижения.

Мониторинг затрат является началом функционального цикла cost-killing и предполагает создание системы отслеживания затрат с целью поиска резервов их снижения или ликвидации по конкретным позициям. Для каждого элемента затрат нужно определить нормативную (плановую) величину, с которой в процессе работы должны сопоставляться фактические показатели. Как и любой другой ресурс, затраты необходимо классифицировать, то есть должна быть определена иерархия уровней деления [1]. Алгоритм применения метода «Сost - killing» на предприятии можно представить в виде следующей схемы (рис.1) [2].

Для снижения внутренних затрат руководителю предприятия стоит озаботиться следующим:

· Выделить центры ответственности и построить систему управления с учетом их полномочий и функций



Рисунок 1 - Алгоритм применения метода cost-killing

Центр ответственности -- это подразделение предприятия, где ответственным лицом контролируется появление затрат и использование прибыли. Первичные данные о затратах должны собираться и классифицироваться в соответствии со структурой распределения ответственности внутри предприятия. Для каждого составляющего элемента затрат определяется нормативная величина, с которой потом сопоставляются фактические показатели.

· Правильно классифицировать затраты

Затраты необходимо разделить на переменные и постоянные, прямые и косвенные, а после этого закрепить их за центрами ответственности.

· Выбрать подходящую модель распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости

При этом нужно исходить из того, что самая точная калькуляция -- это та, которая отражает только затраты, связанные с производством определенной продукции или предоставлением конкретных услуг.

· Создать систему мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек

Для этого необходимо разработать соответствующие формы управленческой отчетности, в которых обобщалась бы информация по затратам, связанным с определенными центрами ответственности, а также с видами продукции, работами, бизнес-процессами. Периодический анализ этих данных позволит выявить не только структуру затрат, но и причины их возникновения.

· Обеспечить информационную прозрачность предприятия, внедрив систему управленческого учета

· Создать эффективную систему закупочной и транспортной логистики, чтобы движение всех материальных потоков было согласовано во времени и пространстве

· Внедрить ресурсосберегающие технологии, при которых снизится расход сырья и материалов в натуральном выражении, что позволит уменьшить материалоемкость и себестоимость продукции

· Рассмотреть возможность (необходимость) вертикальной интеграции

Это означает, что необходимо принять решение: закупать потребляемые ресурсы на стороне (аутсорсинг) или производить самостоятельно.

· Ориентировать на минимизацию издержек корпоративную культуру компании

Единственно возможный способ сокращения внешних затрат -- оптимизировать взаимоотношения с поставщиками. То есть подумать, как уменьшить цены на закупаемые ресурсы или товары. Здесь самое главное - найти правильный подход к поставщикам, чтобы договориться с ними о наиболее выгодной стоимости продукции. К основным практическим приемам внешнего cost-killing'a относятся следующие.

· Принудительный пересмотр условий контрактов с существующими поставщиками

Это можно осуществить под предлогом каких-то существенных изменений в условиях ведения бизнеса (на рынке у вас появился сильный конкурент, который активно снижает цены), можно попытаться навязать поставщикам свои правила игры. Если пойдете на уступки -- мы сохраним свою конкурентную позицию и объем продаж, а вы не потеряете хорошего, проверенного клиента. Правда, такое возможно только в том случае, если вы действительно хороший клиент (берете много, платите исправно) и действительно жизненно необходимы вашим поставщикам.

· Проведение тендеров

На практике неформальный тендерный отбор поставщиков осуществляется почти в любой компании. Он заключается в сравнении условий коммерческих предложений и в выборе поставщика, готового предоставить лучшие условия. Однако, как правило, все это происходит в рабочей обстановке без излишней шумихи. При этом игнорируется тот факт, что при проведении тендеров существенную роль играют психологические приемы cost-killing'a. Необходимо, чтобы каждый поставщик чувствовал: коварный клиент может перейти к конкурентам в любую минуту, поэтому удержать его можно, только идя по пути уступок. Причем чем сильнее рыночная власть вашей компании как потребителя, тем проще можно договориться с поставщиками.

· Поиск новых партнеров

Самый простой путь -- обойти посредников и выйти напрямую на производителя. Единственное "но" -- не всегда производитель необходимого вам сырья захочет нарушить свои обязательства перед дилерской сетью. Более сложный путь связан с изменением структуры ресурсов, потребляемых вашей собственной компанией. То есть если можно одно сырье заменить другим, значит, в большинстве случаев, можно автоматически сменить и поставщиков.

· Предоставление помощи ключевым поставщикам по проведению cost-killing'овых мероприятий

Если производство материалоемкое, то можно попытаться помочь своим поставщикам снизить их издержки и за счет этого снизить свои. Например, производители продуктов питания в этом отношении могут плодотворно работать с аграриями: поставлять им посевные и горюче-смазочные материалы, средства защиты растений и т.д. Такое сотрудничество может перерасти в создание вертикально интегрированного комплекса, если у компании-покупателя хватит для этого финансовой мощи.

· Объединение "закупочных" усилий с другой компанией

Если на рынке ресурсов, потребляемых вашей компанией, работают один или несколько поставщиков, проводящих согласованную ценовую политику, диктовать им условия трудно, а иногда и вовсе невозможно. В этом случае покупателю придется проявить недюжинную смекалку, чтобы добиться желаемой скидки. Для этого можно поступиться принципами и объединиться с конкурентами: объем закупки за счет этого существенно увеличится, а предоставляемая скидка, соответственно, вырастет. Однако этот прием применим при условии, что конкуренция между кооперирующимися компаниями не слишком острая (разные целевые рынки и ценовые сегменты), а отношения, насколько это возможно, дружественные.

Чтобы cost-killing из красивой абстракции превратился в реальность, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, топ-менеджеры действительно должны быть ориентированы на минимизацию издержек. То есть, с одной стороны, честны, лояльны по отношению к работодателю, а с другой -- достаточно компетентны, чтобы обеспечить разработку и реализацию программы минимизации издержек. А значит, без политической воли руководства (собственника) компании cost-killing невозможен. Во-вторых, прежде чем что-то минимизировать, нужно понять, что и зачем. То есть без серьезного предварительного анализа "жизнедеятельности" предприятия cost-killing не будет успешным. В-третьих, информация о реальных затратах должна быть прозрачна. А значит, нужно организовать эффективную систему управленческой отчетности [1].

Модель применения метода cost-killing на несостоятельном предприятии можно представить следующим образом (рис.2) [6].

Рисунок 2 - Модель применения метода cost-killing на несостоятельном предприятии

В результате применения комплексной методики сокращения затрат cost-killing организация в условиях финансового оздоровления может мобилизовать ресурсы, извлечь прибыль и рассчитаться с кредиторами, сократить излишний персонал, пересмотреть условия действующих договоров на более выгодные и восстановить финансовую стабильность организации.

Таким образом, выявлен алгоритм применения метода cost-killing на предприятии, рассмотрены виды cost-killing'а, выделены основные задачи, лежащие в основе сокращения затрат.



2. Особенности применения Сost-killing'а в российских и зарубежных компаниях

На примере авиакомпаний можно увидеть, какими способами компании снижали свои издержки во время кризисов.

С начала 2014 года у «Ютэйр» из-за курса валют резко возросли затраты по лизинговым платежам за иностранные самолёты, а также на авиатопливо. Авиакомпания «Ютэйр» в 2014 г. отказалась от множества направлений, сократила персонал на 40 %. За девять месяцев пассажиропоток авиакомпании упал почти на 40%. Но компании удалось договориться с банками о реструктуризации и даже получить госгарантии. Также компания приняла программу по оптимизации маршрутной сети. Под сокращение попали время наземного и технического обслуживания самолетов, управленческий персонал и время обслуживания пассажиров. Кроме того, «Ютэйр» сосредоточился на сегменте бюджетных перевозок, что поможет сэкономить 5 млрд рублей. Это существенная сумма для компании, т.к. выручка «Ютэйр» в 2013 году составила 67,7 млрд рублей [8].

Кризис 2008 года сильно ударил по всем авиаперевозчикам. «Аэрофлот» стоял на краю пропасти, генеральный директор авиакомпании незамедлительно сменил весь топ-менеджмент и за год сократил запланированные прежним руководством расходы на $958 млн. Самая большая статья затрат компании (около 30%) -- закупки топлива. Сначала «Аэрофлот» начал покупать топливо на конкурсной основе, и экономия составила $26 млн в год, а потом -- напрямую у нефтяных компаний по формуле, привязанной к мировым биржевым ценам, что принесло экономию $50 млн в год. После аудита информационных систем управления 180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами, техобслуживание и ремонт самолетов. В 2009 году «Аэрофлот» запустил программу повышения качества сервиса. Всего по итогам 2009 года «Аэрофлот» уволил 2335 человек, с 53 до 34 были сокращены руководители подразделений, с 14 до 9 -- заместители генерального директора. В 2009 году компания перевезла 8,75 млн пассажиров, на 5,6% меньше, чем годом ранее, доходы от перевозки пассажиров и грузов упали на 9,3%. Благодаря сокращению расходов авиакомпания смогла выйти из кризиса без убытков [7]. Сложная экономическая ситуация негативно сказалась на финансовых результатах компании «Аэрофлот». Выручка компании за 2015 год выросла на 29,8%, до 415 млрд руб., а операционная прибыль -- почти в четыре раза, до 44 млрд руб. Тем не менее авиакомпания завершила год с чистым убытком 6,4 млрд руб. Таким образом, "Аэрофлот" второй год подряд получает убыток, впрочем, в 2014 году он был в три раза выше -- 17,1 млрд руб. Компания на протяжении года оптимизировала парк самолетов, сокращала издержки и смогла сдержать рост операционных расходов. Но все же эти расходы, за исключением затрат на авиатопливо, увеличились в 2015 году на 25%, до 276 млрд руб. На их рост повлияло в том числе участие "Аэрофлота" в санации "Трансаэро". Но значительнее всего компания увеличила расходы на операционный лизинг. На конец 2015 года парк самолетов компании состоял из 262 самолетов, из которых 200 эксплуатируются на основе операционной аренды. Ее оплата практически полностью номинирована в долларах. В итоге на фоне ослабления рубля в 2015 году расходы по этой статье выросли на 86,4%, до 44,4 млрд руб. Также резко выросли затраты на техобслуживание самолетов -- на 66,7%, до 32 млрд руб. Кроме слабого рубля на рост расходов повлияло увеличение парка авиакомпании в 2015 году на девять воздушных судов. Удорожание оперлизинга сказалось и на объемах и сроках поставок новых судов. Таким образом, компания вместо 96 самолётов в 2016-2019 годах получит 54 самолёта [3].

Авиакомпания AirFrance в 2008-2009 г. закрыли вакансии и приостановили набор новых работников вместо тех, кто уходит на пенсию. В 2008-2009 удалось снизить количество работников на 2,5%, не прибегая к увольнениям. Во время кризиса они понесли убыток в размере 129 млн евро. В зимний период AirFrance сократил мощности. А летом 2009 сократил их на 4,5% по сравнению с прошлым годом. Чтобы минимизировать затраты они вынуждены были сократить частоту полётов, провести политику поиска всех возможных средств внутренней перестройки. Но, несмотря на сложности, AirFrance придерживались своих принципов - сохранение рабочих мест и сохранение денежных средств. Чтобы сократить расходы и укрепить финансовую устойчивость компания пересмотрела свой инвестиционный план и сократила его на 2,8 млрд евро в период с 2008 по 2010 год. Также они сократили сроки полномочий неисполнительных директоров [9].

Компания British Airways в 2009 стремилась сократить расходы на персонал. Они достигли соглашения по снижению затрат с пилотами. Компания также попросила сотрудников брать неоплачиваемый отпуск или перейти на неполный рабочий день. Следует отметить, что 7 тысяч сотрудников откликнулись на призыв руководства авиакомпании работать в течение одного месяца без оплаты. Эти рабочие ушли в неоплачиваемый отпуск или получали зарплату со значительным опозданием. Таким образом, по данным авиакомпании, она смогла сэкономить около 10 млн фунтов. British Airways потеряли 401 млн фунтов стерлингов в 2008-2009 финансовом году, когда глобальный экономический спад ударил по авиационной промышленности. Компания стремилась сократить как временные так и структурные затраты на рабочую силу. British Airways удалось сократить свои расходы на 30 млн евро за счет снижения заработной платы на 2,6%. Компания заморозила заработную плату на 2 года, сократила пособия для членов экипажа, снизила заработную плату и изменила условия труда для новых сотрудников. Несмотря на спад British Airways продолжали расти там, где это экономически целесообразно и отвечает потребностям их клиентов. Они запустили новые маршруты из Лондона в Хайдарабад [10].

Таким образом, анализ снижения затрат в авиакомпаниях во время кризиса позволяет сделать вывод, что российские перевозчики делают акцент в основном на сокращении персонала, тогда как иностранные перевозчики снижают заработную плату, но не увольняют работников, они стремятся прийти к консенсусу. Стоит отметить, что иностранные авиакомпании также пытались найти пути развития, запускали новые направления полётов, в то время как российские компании старались минимизировать затраты без приложения усилий к дальнейшему развитию авиакомпании.

Расчёт показателей деятельности фирмы

nc	Qг, тыс. ед	Нвр, ч	Цоб, тыс. руб	А	Нi	Ц1, руб	Ц2, руб	Ц3, руб	Ц4, руб	Нв, ед	Ср, руб	Сч, руб	Цена
					1мат	2мат	3мат	4мат
2	19	5,1	39	Л	4	10	13	4	68	60	27	13	0,9	55	35	+250 руб

Сентябрь - выбыло 32 000 руб., апрель - поступило 33 000 руб.

Дни рабочие = 366-119=247.

Дни выходные = 119. Tпр = 5%.

Qг- годовая программа;

Нвр, ч - норма времени на единицу оборудования (ч) ;

Цоб- цена единицы оборудования;

А - линейным способом;

Hi - норма расхода i-го материала на ед. выпускаемой продукции;

Ц1 - цена 1-го материала (руб.)

Нв - плановая норма выработки в единицу рабочего времени (ед.);

Ср, р. - сдельная расценка за единицу произведенной продукции;

Сч, р. - часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего;

Цена - в зависимости от себестоимости единицы продукции.



2.1 Состав и структура основных фондов

Потребность в оборудовании определяется:

где Qг - годовая производительная программа, тыс. ед.;

Тн - норма времени на изготовление единицы продукции, ч;

Фд - годовой действительный фонд времени работы оборудования, ч.

ед.

Годовой действительный фонд времени оборудования рассчитывается по формуле:

где - дни рабочие, ед.;

- число смен, ед.;

- продолжительность смены, ч;

- регламентированное время простоя на ремонт оборудования (принимаем 5%).

ч.

Стоимость оборудования рассчитывается по формуле:



где - стоимость оборудования на начало года, руб.;

- количество оборудования, ед.;

- цена единицы продукции, руб.;

- коэффициент, учитывающий расходы по доставке, монтажу и закупку оборудования (принимаем равным 1,3).

= 1 318 200 руб.

Таблица 2.1 - Стоимость и структура основных фондов фирмы

Группа основных фондов	Стоимость, руб.	Структура, %
Здания	2 965 950	45
Сооружения	659 100	10
Оборудование	1 318 200	20
Передаточные устройства	329 550	5
Инвентарь	329 550	5
Прочее	988 650	15
Итого	6 591 000	100

,

,

,

,

,

,

Стоимость оборудования на конец года рассчитываем следующим образом:

,

- стоимость выбывшего оборудования, руб.;

- стоимость поступившего оборудования, руб.

,

Таблица 2.1.1 - Стоимость и структура основных фондов фирмы на конец года

Группа основных фондов	Стоимость, руб.	Структура, %
Здания	2 965 950	44,993
Сооружения	659 100	9,998
Оборудование	1 319 200	20,012
Передаточные устройства	329 550	4,999
Инвентарь	329 550	4,999
Прочее	988 650	14,998
Итого	6 592 000	100

Далее рассчитываем среднегодовую стоимость основных фондов по формуле:

где - среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

- число месяцев функционирования введенных основных фондов, ед.;

- число месяцев отсутствия ликвидационных основных фондов, ед.



,

Таблица 2.2 - Годовая сумма амортизационных отчислений

Группа основных фондов	Срок службы, лет	Стоимость, руб.	Норма амортизационных отчислений, %	Сумма амортизационных отчислений, руб.
Здания	50	2 965 950	2	59 319,0
Сооружения	30	659 100	3,3	21 750,3
Оборудование	15	1 318 200	-	89 523,84
Передаточные устройства	20	329 550	5	16 477,5
Инвентарь	3	329 550	33,3	109 740,15
Прочее	5	988 650	20	197 730,0
Итого	-	6 591 000	-	494 540,79

,

,

,

,

,

Сумма амортизационных отчислений:

,

,

,

,

,



,

Таблица 2.2.1 - Годовая сумма амортизационных отчислений по оборудованию

Стоимость, руб.	Срок использования оборудования, мес.	Норма амортизационных отчислений, %	Сумма амортизационных отчислений, руб. в мес.	Сумма амортизационных отчислений за период, руб.
1318200	4	0,56	7381,92	29527,68
1351200	5	0,56	4566,72	37833,6
1319200	3	0,56	7387,52	22162,56
Итого	12	-	-	89523,84

,

,

,

,

,

,

,

,

Таким образом, исходя из начальных данных, были сделаны расчеты стоимости и структуры основных фондов фирмы, нормы и суммы амортизационных отчислений. Согласно данным расчетам стоимость оборудования на начало года 1 318 200 руб., на конец года после введения и выбытия оборудования стоимость составила 1 319 200 руб. Общая сумма годовых амортизационных отчислений составила 89 523,84 руб., среднегодовая стоимость основных фондов составила 1 282 783,33 руб.



2.2 Состав и структура оборотных средств фирмы

Годовая потребность в i-м материале определяется на основе годовой производственной программы и нормы его расхода определяется по формуле:

= 19 000 * 4 = 76 000 (ед.)

= 19 000 * 10 = 190 000 (ед.)

= 19 000 * 13 = 247 000 (ед.)

= 19 000 * 14 = 266 000 (ед.)

где - потребность в i-м материале, ед.;

- норма расхода i-го материала на единицу выпускаемой продукции, ед.

Материальные затраты по элементам определяются исходя из их потребности и цены за единицу:

=

= 76 000 * 68 = 5 168 000 руб.

= 190 000 * 60 = 11 400 000 руб.

= 247 000 * 27 = 6 669 000 руб.

= 266 000 * 13 = 3 458 000 руб.

где - материальные затраты на i-го вида, руб.;

- цена единицы i-го материала руб.

Норматив материалов i-го вида определяется по формуле:

,



= 20 923 * 27 = 564 921 (руб.)

= 46 154 * 41 = 1 892 314 (руб.)

= 27 000 * 19 = 513 000 (руб.)

= 14 000 * 54 = 756 000 (руб.)

где - норматив запаса i-го вида материала, руб.;

- однодневный расход i-го вида материала, руб.;

- норма запаса, дн.

Однодневный расход i-го вида материала, руб.

= = 20 923 (руб.)

== 46 154 (руб.)

= = 27 000 (руб.)

== 14 000 (руб.)

Норма запаса для каждого материала:

,

= 15+ 7+ 3+ 1+ 1= 27 (дн.)

= 22+ 11+ 5+ 2+ 1= 41(дн.)

= 10+ 5+ 2+ 1+ 1= 19 (дн.)

= 30+ 15+ 5+ 2+ 2= 54 (дн.)

где - текущий запас, дн.;

- страховой запас, дн.;

- транспортный запас, дн.;



Таблица 2.3 - Исходные данные норм запаса в днях для каждого вида материала ()

Вид материала	Текущий запас, дн.	Страховой запас, дн.	Транспортный запас, дн.	Технологический запас, дн	Подготови-тельный запас, дн
1 2 3 4	15 22 10 30	7 11 5 15	3 5 2 5	1 2 1 2	1 1 1 2

Таблица 2.4 - Результаты расчетов материальных затрат и производственных запасов

Элемент произво-дственного запаса	Потребность в материалах , ед.	Цена единицы материала , руб.	Материальные затраты по элементам , руб. (формула 2.7)	Норма запаса , дн. (формула 2.10)	Однодневный расход , руб. (формула 2.9)	Норматив запасов , руб. (формула 2.8)
1 2 3 4 Всего	76 000 190 000 247 000 266 000 779 000	68 60 27 13 -	5 168 000 11 400 000 6 669 000 3 458 000 26 695 000	27 41 19 54 -	20 923 46 154 27 000 14 000 108 077	564 921 1 892 314 513 000 756 000 3 264 535

Таблица 2.5 - Состав и структура оборотных средств

Группа оборотных средств	Годовой расход, руб.	Структура, %
Оборотные производственные фонды В том числе: производственные запасы незавершенное производство расходы будущих периодов Фонды обращения В том числе: денежные средства дебиторская задолженность средства в расчетах Итого	6 529 070 3 264 535 2 611 628 652 907 2 798 173 1 399 087 1 119 269 279 817 9 327 243	70 35 28 7 30 15 12 3 100



Были определены годовая потребность на каждый вид материала, однодневный расход каждого вида материала и норма запаса для каждого материала. Материальные затраты по элементам равны 26 695 000 руб., норматив запасов равен 3 264 535 руб. Оборотные производственные фонды составили 6 529 070 руб. (70%), а фонды обращения 2 798 173 руб. (30%). Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств фирмы занимают производственные запасы, наименьший - средства в расчётах.

2.3 Персонал фирмы и оплата труда

Реальный фонд времени рассчитывается по формуле:

,

Где Допт - продолжительность отпуска, 28 дн.;

Дб - дни по болезни, 10 дн.;

Ддр - продолжительность других неявок, 3 дн.

,

Эффективный фонд рабочего времени рассчитывается по формуле:

,

Где tсм - продолжительность рабочей смены, 8 ч.;

Дпп - количество предпраздничных дней в году, дн.;

tс - время сокращения рабочей смены в предпраздничные дни, 1ч.

,



Численность основных рабочих определяется по трудоёмкости производственной программы:

,

Где Нв - плановая норма трудовых затрат на единицу продукции, чел.-ч;

kвн - коэффициент выполнения норм времени рабочими, принимаем 1,2.

,

Трудоёмкость основных работ определяется в соответствии с плановой нормой трудовых затрат на единицу продукции и годовой производственной программой:

,

,

Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по трудоёмкости вспомогательных работ:

,

Где Твсп - плановая трудоёмкость вспомогательных работ, чел.-ч.

,



Трудоёмкость вспомогательных работ составляет 40 % от трудоёмкости основных работ:

,

,

Численность руководителей, специалистов и служащих определяем, опираясь на данные табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Численность руководителей, специалистов и служащих

Функция работника	Количество рабочих (основных и вспомогательных)
	до 40	40 - 80	80 -110	свыше 110
Общее руководство Планирование Бухучет Снабжение Сбыт	2 2 2 1 1	3 3 3 2 2	3 4 4 2 2	4 4 4 3 3

Среднесписочная численность работников фирмы:

,

Где - численность руководителей, специалистов, служащих, чел.

,

Величина фонда заработной платы (ФЗП) определяется по формуле:

,

Где ФЗПо - фонд заработной платы работников основного производства, руб.;

ЗПосн - основная заработная плата, руб.;

ЗПдоп - дополнительная заработная плата, руб.

руб.,

Основная заработная плата определяется по формуле:

,

Где Кп = 1,15 - поясной коэффициент к заработной плате рабочих и служащих фирмы, так как она расположена в районах Западной Сибири;

ЗПсдел - тарифная часть заработной платы, руб.;

П - премия, руб.

,

Сдельная часть заработной платы, руб.,

,

Где Ср - сдельная расценка за единицу произведенной продукции, руб.

,

Премии основным рабочим:

,



Где Нп - норма премиальных выплат, 35 %.

,

Дополнительная заработная плата учитывает оплату за неотработанное время (отпуска и т. п.) и определяется по формуле:

,

Где Ндоп - норма дополнительной заработной платы, 15 %.

,

Среднемесячная заработная плата работников основного производства: затрата фонд безубыточность инвестиция

,

,

Для работников вспомогательного производства примем повременно-премиальную форму оплаты труда. При этом величина фонда заработной платы определится по уравнению:

,

Основная заработная плата:



,

,

Тарифная часть заработной платы определяется в соответствии с часовой тарифной ставкой и отработанным временем:

,

Где Сч - часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.

238 000 руб.

Премии вспомогательным рабочим:

,

Где Нп - норма премиальных выплат, принимаем 30 %.

,

Дополнительная заработная плата определяется как:

,

Где Ндоп - норма дополнительной заработной платы, 15 %.

,

Среднемесячная заработная плата работников вспомогательного производства:

,

,

Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих определяется в соответствии со среднемесячной заработной платой данной категории персонала:

,

Где - среднемесячная заработная плата руководителей, специалистов и служащих, руб.;

- число руководителей, специалистов и служащих, чел.

,

Фонд оплаты труда работников фирмы составит сумму фондов заработной платы основных и вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов и служащих:

,

,

Далее рассчитаем взносы в социальные фонды, которые в соответствии с Федеральным законом от 24.07.2009 N 212-ФЗ, равны:

Взнос в Пенсионный фонд Российской Федерации - 22 %;

Взнос в Фонд социального страхования Российской Федерации - 2,9 %;

Взнос в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования - 5,1 %.

,

,

,

Таблица 2.7 - Фонд оплаты труда работников фирмы

Элементы фонда оплаты труда работников фирмы	Значение элемента фонда оплаты труда, руб.
Фонд оплаты труда всего В том числе: Основных рабочих Вспомогательных рабочих Руководителей, специалистов и служащих Среднемесячная заработная плата работников фирмы: Основных рабочих Вспомогательных рабочих Руководителей, специалистов и служащих Взносы в социальные фонды: Фонд социального страхования Пенсионный фонд Фонд обязательного медицинского страхования	4 194 898,38 1 865 716,88 409 181,5 1 920 000 22 464,57 38 869,1 8 524,6 20 000 1 258 469,51 121 652,05 922 877,64 213 939,82

Таким образом, были проведены расчёты фонда оплаты труда и его структуры, взносов в социальные фонды, численности работников фирмы и трудоёмкости работ. Эффективный фонд рабочего времени равен 1646 ч. Среднесписочная численность работников фирмы составила 16 чел. Фонд оплаты труда работников фирмы составил 4 194 898,38 руб. Среднемесячная заработная плата работников фирмы равна 22 464,57 руб. Взносы в социальные фонды составили 1 258 469,51 руб.



2.4 Состав затрат на производство продукции

В соответствии с указанной группировкой представим затраты фирмы на производство и реализацию продукции, причём величину прочих затрат определим по норме от суммы всех остальных затрат:

,

Где Нпр - норма прочих затрат, примем 20 %.

,

Общая величина затрат:

,

,

Таблица 2.8 - Затраты на производство продукции

Статья затрат	Значение статьи затрат, руб.	Структура затрат, %
Материальные ресурсы (расход производственных запасов) Фонд оплаты труда Взносы в социальные фонды Амортизационные отчисления Прочее Всего Себестоимость единицы продукции	26 695 000 4 194 898,38 1 258 469,51 494 540,79 6 528 581,74 39 171 490,42 2 061,66	68,15 10,71 3,21 1,26 16,67 100



Таким образом, были выполнены расчёты затрат на производство продукции. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции занимают материальные ресурсы (68 %), наименьший - амортизационные отчисления (1 %) и взносы в социальные фонды (3 %).

2.5 Формирование финансовых результатов

Выручка от реализации продукции определяется исходя из установленной цены и годовой производственной программы:

,

Где Цпр - цена единицы продукции, руб.

,

,

,



Прибыль от реализации составляет разницу между выручкой и общими затратами:

,

Где Зобщ - годовая сумма затрат на производство и реализацию продукции, руб.

,

Рентабельность затрат:

,

,

Налог на имущество фирмы определяется по ставке от среднегодовой стоимости имущества:

,

Где sим - ставка налога на имущество, согласно действующему законодательству 2,2 %;

,

- среднегодовая стоимость имущества, руб.



,

,

Среднегодовую стоимость имущества определим укрупнённо:,

,

Где Wi - норматив оборотных средств, руб.

,

Прибыль для налогообложения

,

,

Налог на прибыль определяется по ставке от налогооблагаемой прибыли:

,

Где sп - ставка налога на прибыль, согласно действующему законодательству 20 %.

,

Величина чистой прибыли, остающейся в распоряжении фирмы:



,

,

Таблица 2.9 - Финансовые показатели деятельности фирмы

Финансовый показатель деятельности	Значение финансового показателя
Затраты, руб. Выручка, руб. Прибыль от реализации, руб. Рентабельность, % Налог на имущество, руб. Налог на прибыль, руб. Чистая прибыль, руб.	39 171 490,42 43 921 540 4 750 049,58 12,13 206 229,56 908 764 3 635 056,02

Таким образом, были рассчитаны финансовые результаты фирмы. Выручка составила 43 921 540 руб., рентабельность затрат - 12,13 %, чистая прибыль - 3 635 056,02 руб.

2.6 Показатели эффективности производственной деятельности

Наиболее общим показателем использования основных фондов является фондоотдача:

,

Где ФО - фондоотдача.

,

Обратным фондоотдаче показателем является показатель фондоемкости, показывающий потребность в основных фондах на рубль выручки:

,

,

Уровень обеспеченности работников основными средствами определяется показателем фондовооружённости труда:

,

,

Рентабельность основных фондов (Rо.ф) характеризует величину прибыли от реализации (Пр), приходящуюся на один рубль фондов, и рассчитывается по формуле:

,

,

Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой показателей. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (количество оборотов) показывает число оборотов, совершённых оборотными средствами за анализируемый период:

,

Где - среднегодовой остаток оборотных средств, 9 327 243 руб.

,



Длительность одного оборота в днях - время прохождения оборотных средств через все стадии кругооборота. Время оборота показывает, за какой срок оборотные средства совершают полный оборот, т.е. возвращаются в виде выручки от реализации продукции:

,

Где Т - календарный период, 360 дн.

,

Показателями эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда в стоимостном выражении:

,

,

Производительность труда в натуральном выражении, ед.:

,

,

Таблица 2.10 - Показатели эффективности деятельности фирмы

Показатель эффективности деятельности	Значение показателя
Эффективность использования основных фондов: фондоотдача фондоемкость фондовооружённость рентабельность Эффективность использования оборотных средств: количество оборотов продолжительность оборота Эффективность использования трудовых ресурсов: производительность в стоимостном выражении: производительность в натуральном выражении	6,65 0,15 412 817,71 71,92 4,71 76 2 745 096,25 1 187,5

Таким образом, была рассчитана эффективность использования оборотных средств. На один рубль стоимости основных производственных фондов приходится 6,65 руб. Была рассчитана фондоёмкость и фондовооружённость. Рентабельность основных фондов составила 71,92. Также были рассчитаны коэффициент оборачиваемости оборотных средств, длительность одного оборота и производительность труда в стоимостном и натуральном выражениях.

2.7 Построение точки безубыточности и расчёт срока окупаемости инвестиций

Для построения графика безубыточности необходимо рассчитать следующие показатели.

1. Критический (пороговый) объём реализации, ед.:

,

Где FC - постоянные расходы, руб.;

AVC - средние переменные затраты на единицу продукции, руб.,

,

,

Где Ним(о.ф) - налог на имущество основных фондов, руб, т.е. в расчёт принимаем только стоимость основных производственных фондов, без производственных запасов;

СВр.с.с - величина социальных взносов руководителей, специалистов и служащих, руб.

,

,

,

,

,

,

,

2. Порог рентабельности, руб.:

,

,

3. Запас финансовой прочности, руб.:

,

,

4. Маржа безопасности, шт.:



,

,

Для определения эффективности инвестиционных затрат на создание фирмы определим срок окупаемости инвестиций. Срок окупаемости инвестиций - это число лет, необходимое для возмещения стартовых инвестиционных расходов, т.е. это период, в течение которого прибыль становится равной первоначальным вложениям:

,

,

Где I - инвестиционные затраты, руб.;

Пч - чистая прибыль, руб.

Инвестиционные затраты, руб.:

,

,

Таким образом, был определён критический объём реализации, который составил 13 481 ед., порог рентабельности - 31 163 488,46 руб., запас финансовой прочности - 12 758 051,54 руб. Также была определена маржа безопасности, она составила 5 519 шт. Срок окупаемости инвестиций составил 10 лет.

Достигнув точки безубыточности, можно рассчитать возможные темпы роста прибыли нашей компании. Производственный рычаг показывает, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:

,

,

Чтобы работа предприятия была успешной и стабильной, обязательным условием должно стать регулярное проведение анализа безубыточности и планирование прибыли. Также не стоит забывать про маркетинговые методы привлечения клиентов. Необходимо:

· Провести маркетинговое исследование рынка на выявление интересов и потребностей покупателей с целью возможного расширения производства и внедрения в производство новой продукции;

· Поработать с рынком сбыта: рынок представляет собой пространство, где предприятие осуществляет свою деятельность, вступая в конкурентную борьбу за право реализовывать свой товар потребителям. Выходя на новый рынок, компания может использовать стратегию концентрированного маркетинга - это выбор одного узкого сегмента рынка и воздействие только на него. Захватив определенный плацдарм в рамках одного сегмента, предприятие развивает свой успех. Для проведения этой стратегии необходимо провести сегментирование рынка;

· Разработать план продвижения компании в интернете. Сейчас всё больше людей делают покупки через интернет, поэтому было бы разумно продавать продукцию онлайн, что позволит расширить круг потребителей. Ведь компания сможет поставлять свою продукцию в другие города и страны.

Хорошим маркетинговым решением будет внедрение digital маркетинга. Digital marketing - это использование всевозможных форм цифровых каналов для продвижения бренда, компании. Digital маркетинг тесно переплетается с интернет маркетингом, но в нем уже разработан ряд техник, позволяющих достигать целевую аудиторию даже в оффлайн среде. В ходе внедрения digital маркетинга планируется использоваться такие инструменты, как:

1.Создание контента - процесс наполнения медийного пространства информацией о продукте с целью привлечения внимания аудитории.

2.SMM. Социальный маркетинг - получение трафика/внимания аудитории через социальные сети.

3.Landing страница (или стандартный веб-сайт) - веб-страница, которая описывает продукт и все его преимущества, таким образом, что пользователь, ознакомившись с содержанием, сразу решит его приобрести.

4. Работа с прессой - распространение информации через СМИ и электронные средства массовой информации.

5.Поддержка потребителей - предоставление сервисных услуг клиентам до, во время и после приобретения продукта.

Цели:

· Разработка цифрового маркетинга ключевых показателей эффективности и отчетности о прогрессе и результатах ключевых инициатив;

· Разработка и внедрение комплексных стратегий приобретения онлайн клиентов: определить соответствующие каналы и рынки целевой аудитории;

· Способствовать созданию маркетинговой базы данных для повышения активации, привлечения и удержания клиентов;

· Создавать и внедрять инновационные планы развития бизнеса, которые создают новые возможности для роста и ощутимые конкурентные преимущества.

Если компания хочет расширить круг потребителей, то необходимо применять следующие виды рекламы:

· Рекламные щиты, биллборды;

· Видеореклама вдоль дорог, в торговых центрах;

· Реклама на радио;

· Акции для клиентов и мотивирующие акции для торгового персонала.

Специальные мероприятия для клиентов: конференции, семинары, выставки, обучающие тренинги. Мероприятия по рекламе предприятия:

· E-mail маркетинг - рассылка писем. 40 000 писем = 3000 руб. Стоимость макета письма = 300 руб. 2 раза за 6 месяцев. Итого = 6600 руб.;

· Биллборд на 6 месяцев - 90 000 руб.;

· Рекламный щит = 44 646 руб.;

· 2 ситиборда на 6 месяцев = 74 454 руб.;

· 2 конференции для клиентов с периодичностью 1 конференция в 3 месяца- 340 000 руб.

Чтобы увеличить выручку от реализации на 10 % при данных затратах на рекламу, необходимо увеличить выпуск продукции на 10 %.

,

Объём выпускаемой продукции составит 20 900 ед.

Норма прочих затрат с учётом рекламы составит 21,7 %.

,

Общая величина затрат:

,

,

,

,

Общие затраты увеличатся на 554 929,44 руб.

Прибыль от реализации 20 900 ед. составит:

,

,

Рентабельность затрат:

,

,

Рентабельность затрат значительно увеличится с 11,96 % до 21,62 %.

Для того, чтобы произвести 20 900 ед. продукции, необходимо увеличить материальные затраты, фонд заработной платы основных и вспомогательных рабочих, а также отчисления в социальные фонды на 10%. В этом случае переменные издержки фирмы составят 32 689 424,45 руб.

,

Рассчитаем валовые издержки с учётом применения рекламы:

,

,

Валовые издержки с учётом увеличения выпуска продукции на 1900 ед. составят 42 756 444,86 руб.

Таким образом, за счёт применения рекламы и увеличения объёма выпуска продукции на 1900 ед. фирма получит прибыль в размере 8 587 274,14 руб. Увеличение объёма реализации повлечёт рост переменных издержек, которые составят 32 689 424,45 руб. Валовые издержки будут равны 43 550 387,22 руб. Рентабельность затрат вырастет почти в два раза до 21,62 %.



Заключение

В работе были рассмотрены теоретические основы метода cost-killing на предприятии, особенности его применения в российских и зарубежных фирмах, а также проведен анализ себестоимости продукции и затрат.

Был выявлен алгоритм применения метода cost-killing на предприятии, рассмотрены виды cost-killing'а, выделены основные задачи, лежащие в основе сокращения затрат.

Был проведён анализ снижения затрат в авиакомпаниях во время кризиса, который позволил сделать вывод, что российские перевозчики делают акцент в основном на сокращении персонала, тогда как иностранные перевозчики снижают заработную плату, но не увольняют работников, они замораживают заработную плату. Стоит отметить, что иностранные авиакомпании также пытались найти пути развития, запускали новые направления полётов, в то время как российские компании старались минимизировать затраты без приложения усилий к дальнейшему развитию авиакомпании.

Были рассчитаны основные показатели деятельности фирмы. Была определена потребность в оборудовании, рассчитаны стоимость и структура основных фондов фирмы, нормы и суммы амортизационных отчислений.

Рассчитана структура оборотных производственных фондов, фондов обращения и оборотных средств фирмы. Были определены годовая потребность на каждый вид материала, однодневный расход каждого вида материала и норма запаса для каждого материала. Также рассчитаны материальные затраты по элементам и норматив запасов.

Были проведены расчёты фонда оплаты труда и его структуры, взносов в социальные фонды, численности работников фирмы и трудоёмкости работ.

Были выполнены расчёты затрат на производство и реализацию продукции, определена структура себестоимости продукции.

Были рассчитаны финансовые показатели деятельности фирмы. Определена эффективность использования оборотных средств, фондоотдача, фондоёмкость и фондовооружённость, рентабельность основных фондов. Также были рассчитаны коэффициент оборачиваемости оборотных средств, длительность одного оборота и производительность труда в стоимостном и натуральном выражениях.

Для повышения эффективности работы предприятия в области управления затратами можно предложить следующие решения. Чтобы работа предприятия была успешной и стабильной, обязательным условием должно стать регулярное проведение анализа безубыточности и планирование прибыли. Также не стоит забывать про маркетинговые методы привлечения клиентов. Необходимо:

· Проводить маркетинговые исследования рынка;

· Работать с рынком сбыта;

· Разрабатывать план продвижения компании в интернете;

· Внедрить digital маркетинг в рекламную кампанию;

Для укрепления позиции компании на рынке были проведены следующие мероприятия по рекламе:

· Применение e-mail маркетинга;

· Установка биллборда, рекламного щита, двух ситибордов;

· Проведение конференций для клиентов.



Библиографический список

1. Деревянко Е. «Kill me softly» / Е. Деревянко // Бизнес. №40 (507) от 30 сентября 2002 года. С. 40-42.

2. Комлева А. А. Современные системы управления себестоимостью: «Сost - killing» / А. А. Комлева // Наука, образование и инновации, сборник статей Международной научно-практической конференции (28 декабря 2015 г., г. Челябинск). Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. С. 145-149.

3. Кузнецова Е., Попов Е. "Аэрофлот" потратился на доллары / Е. Кузнецова, Е. Попов // Газета "Коммерсантъ". 2016.

4. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики / З. А. Авдошина // 1...