Реструктуризация системы управления ООО "DNS"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Реструктуризация предприятия - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Целью курсовой работы является изучение и анализ предпосылок к реструктуризации компании DNS.

Задачи курсового исследования заключаются в:

1. Изучение особенностей деятельности анализируемой компании.

2. Проведении организационно-финансового состояния компании

3. Разработке предложений по реструктуризации компании.

Объект исследование компания DNS.

Предмет исследования - организационно-финансовое состояние компании DNS.

1. Характеристика деятельности предприятия

Основатели компании в 1990-х годах занимались компьютерным бизнесом: сборкой и продажей ПК, системной интеграцией. В 1998 году после дефолта они решили переориентироваться с обслуживания корпоративных клиентов на розничную торговлю. Была основана компания DNS (Digital Network System) и открыт первый магазин во Владивостоке, в одном из помещений которого велась сборка компьютеров.

С 2005 года компания начинает развивать торговую сеть, открывая свой второй магазин в Находке. В том же году DNS выходит за пределы Приморского края, третий магазин сети появляется в Хабаровске. В 2006 году открывается магазин в Иркутске, в 2007 -- магазины в Комсомольске-на-Амуре, Благовещенске, Томске и Абакане. В течение 2008--2009 годов открыты магазины в Чите, Новосибирске, Красноярске, Екатеринбурге, Челябинске, Ростове-на-Дону, Южно-Сахалинске. Одновременно с развитием в новых регионах расширяется уже существующая сеть в регионах присутствия.

В 2010 году филиальная сеть компании состояла из более чем 100 магазинов в 28 городах России, в которых было занято более 1,5 тыс. сотрудников. На начало 2011 года было открыто более 185 магазинов в 60 городах России, численность коллектива составила более 3,5 тыс. сотрудников. Компания к этому времени начала экспансию в столичный регион (Москва, Подмосковье), продолжая развиваться в Сибири и на юге страны. На июль 2013 года открыто более 700 магазинов в более чем 200 городах России.

В 2012 году в городе Артём Приморского края начал работать построенный DNS завод, рассчитанный на сборку 1,5 млн компьютеров и ноутбуков в год. По итогам того же 2012 года выручка компании составила 86,4 млрд руб., что позволило ей занять 60-е место в рейтинге 200 крупнейших частных компаний России 2013 года журнала Forbes.

Параллельно сети магазинов DNS её владельцы начали развивать сеть электронных дискаунтеров TechnoPoint, включающую магазины-склады, заказы в которых делаются через интернет или электронные терминалы. Филиалы сети работают в 20 городах России, преимущественно на Дальнем Востоке и в Сибири.

В I полугодии 2011 года компания собрала 193 тыс. компьютеров, выйдя на первое место среди российских сборщиков ПК.

Компания также выпускает ноутбуки, компьютеры, мониторы, смартфоны, источники питания и компьютерные аксессуары под собственными марками DNS, DEXP и Airtone.

30 % выручки компании обеспечивают компьютерные аксессуары, 18 % ноутбуки, 16 % -- смартфоны, 13 % -- планшеты, 11 % -- телевизоры, по 3 % настольные компьютеры и зеркальные камеры, по 2 % -- мобильные телефоны, компактные камеры и мониторы.

Основали компанию 10 жителей Владивостока, давно знавших друг друга и имевших ранее опыт работы в компьютерном бизнесе, 9 из них по состоянию на 2015 год работают в компании, десятый скончался и его доля в компании перешла по наследству его семье. Среди основателей -- Дмитрий Алексеев (генеральный директор), Константин Богданенко (директор по развитию бизнеса), Юрий Карпцов (финансовый директор), Сергей Мещанюк (коммерческий директор), Юрий Чернявский, Андрей Усов, Александр Фёдоров, Алексей Попов.

Компания состоит из более 50 юридических лиц, зарегистрированных в разных регионах, связанных общими владельцами, среди них «ДНС Байкал» (владелец -- Карпцов), «ДНС НН» (владелец -- Мещанюк), «ДНС Альфа Новосибирск» (владелец -- Чернявский), «ДНС Плюс-Самара» (владелец -- Усов), «ДНС-Пермь» (владелец -- Фёдоров), «ДНС-Екатеринбург» (владелец -- Богданенко), «ДНС» в Хабаровске» (владелец -- Попов), «Восток Центр» (владелец -- Алексеев), «ДНС-Курск» (владелец Кичий И. В.).

В 2013 году сеть объединяла 700 магазинов компьютерной и цифровой техники в 240 городах России. В основном это торговые точки площадью 300--500 мІ, также действуют 25 гипермаркетов до 1000 мІ. Помимо магазинов, у компании есть 10 распределительных центров общей площадью 30 000 мІ, завод компьютеров и ноутбуков в Артёме, а также сборочные производства в Подмосковье (в Старой Купавне) и Новосибирске.

В апреле 2014 года компания приобрела сеть «Компьютерный мир» (21 магазин в Санкт-Петербурге и ещё 11 в других городах Северо-Запада). В апреле 2015 года произошло объединение всех форматов магазинов («Фрау-техника», TechnoPoint, Smart) под одним единым брендом «DNS».

В компании «DNS» существует четко определенная миссия - стать федеральной розничной сетью, то есть активно развивать сеть магазинов на всей территории России, добиться присутствия во всех экономически развитых регионах. Миссия определена менеджерами компании совершенно четко и правильно. Она конкретна, достижима, является уникальной и стимулирует персонал на достижение определенных результатов. Миссия компании донесена до всех ее сотрудников, деятельность строго направлена на ее достижение. Относительно персонала компании все осознают ее значимость, в плане личного развития существуют перспективы карьерного роста, приветствуется стремление развивать новые регионы. В компании придерживаются концепции развития собственных кадров, считается нежелательным приобретение управленческого персонала со стороны.

2. Организационно - финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

В последнее время DNS - уже нечто большее, чем просто торговая компания; появляется все больше единомышленников среди покупателей и партнеров. Для них, как и для работников компании - цифровые технологии и Интернет являются важной частью жизни; коммьюнити, существующее на сайте компании, насчитывает более 80 000 человек.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - директором, который подотчетен общему собранию участников общества.

Общество создано для осуществления следующих видов деятельности:

- посредническая и торгово-закупочная деятельность;

- организация и ведение оптово-розничной торговли;

- организация транспортно-экспедиторских услуг.

Фактически видами деятельности, которыми занимается общество являются:

- розничная и оптовая реализация компьютерной техники, комплектующих, периферийных устройств и сопутствующих товаров;

- сервисное обслуживание и услуги по настройке ПК;

- транспортно-экспедиторские услуги.

Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Результаты анализа ликвидности баланса приведены в таблице 1.

Анализ ликвидности баланса ООО «DNS» за 2015-2017 гг. позволил сделать вывод, что на протяжении всего анализируемого периода баланс предприятия не являлся абсолютно ликвидным. Наглядно динамика платежного излишка и недостатка ООО «DNS» показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика платежного излишка и недостатка ООО «DNS» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Сопоставление первых двух групп активов и пассивов позволяет оценить текущую платёжеспособность. Сравнение третьей группы активов и пассивов отражают долгосрочную платёжеспособность. Четвёртое неравенство носит «балансирующий» характер.

На протяжении 2015-2017 гг. наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов, что свидетельствует о том, что предприятии не в состоянии погасить наиболее срочные обязательства. Долгосрочные кредиты должны погашаться из прибыли

Следующим этапом анализа финансового состояния предприятия является анализ ликвидности и платёжеспособности. Для анализа платёжеспособности используются финансовые коэффициенты платёжеспособности, расчет которых представлен в табл. 2.

Таблица 1 - Анализ ликвидности баланса ООО «DNS» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Актив	Абсолютные величины	Удельные веса (%)	Пассив	Абсолютные величины	Удельные веса (%)
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.		2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Наиболее ликвидные активы А1 (ДС+ФВкр)	322915	118515	276558	5,3	2,1	3,7	Наиболее срочные обязательства П1 (Кредиторская задолженность)	1430064	1438361	1709123	23,3	25,9	22,8
Быстрореализуемые активы А2 (Дебиторская задолженность)	14456	13634	13916	0,2	0,2	0,2	Краткосрочные пассивы П2 (Краткосрочные кредиты и займы)	1166559	848088	1022847	19,0	15,3	13,6
Медленно-реализуемыеактивы А3 (Запасы и затраты)	1542325	1676459	2329006	25,2	30,2	31,1	Долгосрочные пассивы П3 (Долгосрочные кредиты и займы)	978128	993511	1535285	16,0	17,9	20,5
Трудно реализуемые активы А4 (Внеоборотные активы)	4248478	3737193	4880333	69,3	67,4	65,1	Постоянные пассивы П4 (Реальный собственный капитал)	2553423	2265841	3232558	41,7	40,9	43,1

Таблица 2 - Анализ показателей ликвидности за 2015-2017 гг.

Показатели	Норм. ограничения	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Денежные средства	-	314 469	115 129	272 999
Краткосрочные финансовые вложения	-	8 446	3 386	3 559
Дебиторская задолженность	-	14 456	13 634	13 916
НДС по приобретенным ценностям	-	1 542 325	1 676 459	2 329 006
Общая сумма активов	-	6 128 174	5 545 801	7 499 813
Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	8 842	5 307	0
Задолженность участникам по взносам в уставный капитал	-	0	0	0
Долгосрочные обязательства	-	978 128	993 511	1 535 285
Скорректированные краткосрочные обязательства	-	2 596 623	2 286 449	2 731 970
Коэффициент абсолютной ликвидности (п.1+п.2)/п.10	>0.2	0,12	0,05	0,10
Коэффициент критической (срочной, быстрой, текущей) ликвидности (п.1+п.2+п.3)/п.10	>1	0,13	0,06	0,11
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности*) (п.1+п.2.+п.3+п.4+п.5)/п.10	>2	0,72	0,79	0,96
Коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев	>1	0,00	0,41	0,52
Коэффициент утраты платежеспособности за 6 месяцев	>1	-	-	-

По результатам расчетов, проведенных в табл. 2 можно сделать вывод, что динамика коэффициента абсолютной ликвидности, коэффициента критической ликвидности и коэффициента покрытия ООО «DNS» на протяжении всего анализируемого периода отрицательна.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на конец 2017 г. предприятие способно оплатить 10 % своих краткосрочных обязательств. Данный коэффициент ниже критериального значения, что является отрицательным моментов ООО «DNS».

Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Оптимальным считается значение 0,7-0,8 (приблизительно равен 1), в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности, что выявляется по внутреннему учету. ООО «DNS» значение коэффициента критической ликвидности не соответствует критериальному на протяжении 2015-2017 гг. При этом наблюдается отрицательная динамика данного показателя, что также может быть оценено негативно.

Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Коэффициент текущей ликвидности - главный показатель платёжеспособности, оптимальным значением считается соотношение от 1,5 до 3,5. Если значение коэффициента текущей ликвидности превышает единицу, то организация располагает некоторым объемом собственных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. По мнению Ефимовой О.А.: «Коэффициент текущей ликвидности объединяет предыдущие показатели и является показателем удовлетворительного состояния бухгалтерского баланса». Ухудшение платёжеспособности ООО «DNS» в 2016 г. связано с отрицательным влиянием двух факторов: спадом объемов реализации и чистой прибыли и со значительными инвестициями предприятия в оборотные активы.

Динамика показателей платёжеспособности ООО «DNS» за 2015-2017 гг. показана на рис. 2.

Анализ обеспеченности запасов источниками за 2015-2017 гг. приведен в табл. 3.

Из проведенных в таблице 3 расчетов видно, что предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств для формирования запасов на протяжении всего анализируемого периода. Также на протяжении всего анализируемого периода в ООО «DNS» наблюдается недостаток долгосрочных источников формирования запасов.



Рисунок 2 - Динамика показателей платёжеспособности ООО «DNS» за 2015-2017 гг., коэффициенты

Из приведённых в табл. 3 расчётов можно сделать вывод, что все коэффициенты финансовой устойчивости на протяжении всего анализируемого периода имеют отрицательную динамику (рис. 3), что свидетельствует об ухудшении финансового состояния ООО «DNS».

На протяжении 2015-2017 гг. финансовая ситуация в ООО «DNS» может быть охарактеризована как неустойчивая. В организации наблюдается недостаток собственных оборотных средств. Деятельность ООО «DNS» преимущественно финансируется за счет заемных источников. При этом также стоит отметить, что в 2017 году финансовое состояние предприятия несколько улучшилось. В 2017 г. в ООО «DNS» наблюдается неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности предприятия. При данном типе финансовой ситуации сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств.

Таблица 3 - Анализ обеспеченности запасов источниками и финансовой устойчивости ООО «DNS» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1. Реальный собственный капитал	2 553 423	2 265 841	3 232 558
2. Внеоборотные активы	4 248 478	3 737 193	4 880 333
3. Оборотные активы	1 879 696	1 808 608	2 619 480
4. Наличие собственных оборотных средств п.1-п.2	-1 695 055	-1 471 352	-1 647 775
5. Долгосрочные пассивы	978 128	993 511	1 535 285
6. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п.4+п.5)	-716 927	-477 841	-112 490
7. Краткосрочные кредиты и заемные средства	1 166 559	848 088	1 022 847
8. Общая величина основных источников формирования запасов п.6+п.7	449 632	370 247	910 357
9. Общая величина запасов (включая несписанный НДС)	1 542 325	1 676 459	2 329 006
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.9)	-3 237 380	-3 147 811	-3 976 781
11. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.6-п.9)	-2 259 252	-2 154 300	-2 441 496
12. Излишек (+) или недостаток (-) основных источников формирования запасов (п.8-п.9)	-1 092 693	-1 306 212	-1 418 649
13. Характеристика финансовой ситуации	(0;0;0)	(0;0;0)	(0;0;0)
14. Коэффициент маневренности (п.4/п.1)	-0,66	-0,65	-0,51
15. Коэффициент автономии источников формирования запасов (п.4/п.9)	-1,10	-0,88	-0,71
16. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (п.4/п.3)	-0,90	-0,81	-0,63

Рисунок 3 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «DNS» за 2015-2017 гг., коэффициенты

Коэффициент манёвренности характеризует способность ООО «DNS» поддерживать достаточный уровень собственного оборотного капитала и возможность пополнять оборотные средства при необходимости за счет реального собственного капитала.

В связи с тем, что на протяжении всего анализируемого периода объем собственного оборотного капитал ООО «DNS», коэффициент манёвренности в 2015-2017 гг. имеет отрицательную динамику.

Из проведённых в табл. 3 расчётов видно, что зависимость ООО «DNS» от заёмных источников формирования запасов усиливается на протяжении всего анализируемого периода.

2.3 Анализ деловой активности

В таблице 4 проведен анализ деловой активности ООО «DNS»

Таблица 4- Анализ деловой активности ООО «DNS»

Показатель	Годы	Темп роста, % к предыдущему году
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
1. Выручка (нетто)	19 872 292	15 594 588	16 033 612	78,5	102,8
2. Среднегодовая сумма всех активов	3 065 519	5 836 988	6 522 807	190,4	111,7
3. Среднегодовая стоимость ОС и НМА (первоначальная стоимость)	4 095 602	3 981 595	4 298 363	97,2	108,0
4. Среднегодовые остатки оборотных средств	1 558 723	1 844 152	2 214 044	118,3	120,1
5. Среднегодовые остатки запасов	1 336 546	1 523 155	1 911 156	114,0	125,5
6. Среднегодовая величина дебиторской задолженности	13 513	14 045	13 775	103,9	98,1
7. Среднегодовая величина денежных средств и краткосрочных финансовых вложений	161 506	220 715	197 537	136,7	89,5
8. Среднегодовая величина кредиторской задолженности	593 760	1 199 905	1 298 050	202,1	108,2
9. Среднегодовая величина кредитов и займов	851 546	1 565 287	1 766 907	183,8	112,9
10. Среднегодовая величина скорректированных обязательств	1 696 225	3 246 395	3 556 631	191,4	109,6
11. Оборачиваемость всех активов п.1/п.2	6,5	2,7	2,5	41,2	92,0
12. Средний срок оборота всех активов в днях 360/п.11	55,5	134,7	146,5	242,6	108,7
13. Фондоотдача (по первоначальной стоимости) п.1/п.3	4,9	3,9	3,7	80,7	95,2
14. Оборачиваемость оборотных активов п.1/п.4	12,7	8,5	7,2	66,3	85,6
15. Средний срок оборота оборотных активов в днях 360/п.14	28,2	42,6	49,7	150,8	116,8
16. Оборачиваемость запасов (по выручке) п.1/п.5	14,9	10,2	8,4	68,9	81,9
17. Средний срок оборота запасов в днях 360/п.16	24,2	35,2	42,9	145,2	122,0
18. Оборачиваемость дебиторской задолженности п.1/п.6	1 470,7	1 110,3	1 164,0	75,5	104,8
19. Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях 360/п.18	0,2	0,3	0,3	132,5	95,4
20. Оборачиваемость денежных средств и краткосрочных финансовых вложений п.1/п.7	123,0	70,7	81,2	57,4	114,9
21. Средний срок оборота денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в днях 360/п.20	2,9	5,1	4,4	174,1	87,0
22. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности п.1/п.8	33,5	13,0	12,4	38,8	95,0
23. Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях 360/п.22	10,8	27,7	29,1	257,5	105,2
24. Оборачиваемость кредитов и займов п.1/п.9	23,3	10,0	9,1	42,7	91,1
25. Средний сок оборота кредитов и займов в днях 360/п.24	15,4	36,1	39,7	234,2	109,8
26. Оборачиваемость скорректированных обязательств п.1/п.10	11,7	4,8	4,5	41,0	93,8
27. Средний срок оборота скорректированных обязательств в днях 360/п.26	30,7	74,9	79,9	243,9	106,6

Анализ деловой активности показал, что за три года существенно увеличился средний срок оборота практически по всем активам, что дополнительно привлекает в оборот денежные средства и негативно сказывается на эффективности хозяйственной деятельности компании в целом.

Рисунок 4 - Показатели деловой активности ООО «DNS»

2.4 Анализ рентабельности

Рентабельность хозяйственной деятельности ООО «DNS» проанализирована в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели рентабельности, %

Показатели	Годы	Изменения 2017/2015
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное	Относительное
1. Выручка (нетто)	19872292	15594588	16033612	-3838680	80,7
2. Прибыль от продаж	1790690	1351301	1158817	-631873	64,7
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	1241118	968885	811652	-429466	65,4
4. Среднегодовая сумма всех активов	3065519	5836988	6522807	3457288	212,8
5. Среднегодовая величина ОС и НМА	4095602	3981595	4298363	202761	105,0
6. Среднегодовая величина оборотных активов	1558723	1844152	2214044	655322	142,0
7. Среднегодовая сумма чистых активов	3552752	7621530	8099056	4546304	228,0
8. Рентабельность активов по чистой прибыли п.3/п.4, 5	40,5	16,6	12,4	-28,0	30,7
9. Рентабельность внеоборотных активов по чистой прибыли п.3/п.5	30,3	24,3	18,9	-11,4	62,3
10. Рентабельность оборотных активов по ч/прибыли п.3/п.6	79,6	52,5	36,7	-43,0	46,0
11. Рентабельность реального собственного капитала по чистой прибыли п.3/п.7	34,9	12,7	10,0	-24,9	28,7
12. Рентабельность продаж по прибыли от продаж п.2/п.1	9,0	8,7	7,2	-1,8	80,2
13. Рентабельность продаж по чистой прибыли п.3/п.1	6,2	6,2	5,1	-1,2	81,1

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует не достаточность у ООО «DNS» собственных средств для финансирования текущей деятельности. Результаты расчетов позволяют сделать вывод, что ООО «DNS» не имеет достаточного количества собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности.

Одним из основных показателей эффективности деятельности предприятия в целом и эффективности использования активов в частности является рентабельность, динамика которой показана в табл. 5.

В связи с тем, что прибыль компании за отчетный период имеет резкие колебания динамика показателей рентабельности также имеет отрицательную динамику в течение анализируемого периода, следовательно, эффективности деятельности ООО «DNS» за отчетный период также отрицательна.

Данные табл. 5 свидетельствуют о снижении уровня всех показателей рентабельности ООО «DNS» за 2015-2017 гг. Так уровень рентабельности продаж, рассчитанный на базе прибыли от продаж в 2015 г. составил 9%, т.е. на один рубль продаж предприятие получало 9 копеек валовой прибыли, а в 2017 г. этот показатель сократился на 1,8 копейки, на один рубль продаж и составил 7,2%.

Динамика показателей рентабельности показана на рис. 5.

Также отрицательную динамику показывают показатели рентабельности продаж, рассчитанные на базе чистой прибыли: от значения в 6,1% в 2015 году данные показатели пришли к значению 5,1% в 2017 году.

Рентабельность активов предприятия сократилась с 40,5% до 12,4%, на что негативно повлияло как снижения уровня чистой прибыли, так и рост стоимости активов предприятия. Рентабельность внеоборотных активов по чистой прибыли сократилась почти в 2 раза с 30,3% в 2015 г. до 18,9% в 2017 г.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности

Расчет влияния факторов на изменение рентабельности чистых активов представлен в табл. 6.

По данным табл. 6 можно сделать вывод, что изменение рентабельности всех активов за счет изменения рентабельности продаж в 2017 году по сравнению с показателями 2016 году составило -0,21 процентных пункта. Изменение рентабельности всех активов за счет изменения оборачиваемости всех активов составило -23,68 процентных пункта.

Таблица 6 - Факторный анализ изменения рентабельности всех активов (двухфакторная модель) за 2016-2017 гг.

Показатели	Значение показателя в предыдущем периоде	Значение показателя в отчетном периоде	Изменение показателя (гр.3-гр.2)
1. Рентабельность всех активов по чистой прибыли	40,4864	16,5991	-23,8873
2. Рентабельность продаж по чистой прибыли	6,2455	6,2130	-0,0325
3. Оборачиваемость всех активов	6,4825	2,6717	-3,8108
4. Изменение рентабельности всех активов за счет изменения рентабельности продаж
4.1. Абсолютная величина (п.2 гр.4 х п.3 гр. 2)	-0,21
4.2. В процентах к общему изменению рентабельности всех активов (п.4.1/п.1 гр. 4) х 100)	0,88
5. Изменение рентабельности всех активов за счет изменения оборачиваемости всех активов
5.1. Абсолютная величина (п.2 гр.3 х п.3 гр. 4)	-23,677
5.2. В процентах к общему изменению рентабельности всех активов (п.5.1/п.1 гр. 4) х 100)	99,118

Влияние факторов на изменение рентабельности активов ООО «DNS» за анализируемый период 2015-2017 гг. показано на рис. 6.



Рисунок 6 - Влияние факторов на изменение рентабельности активов

В целом динамика рентабельности активов ООО «DNS» отрицательная, что является отрицательной тенденцией развития анализируемого предприятия в 2017 году и характеризует хозяйственную деятельность компании как неэффективную.

3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

В 2017 году объем российского рынка персональных компьютеров составил 4,88 млн штук, увеличившись на 9,2% относительно предыдущего года, чему во многом способствовал сегмент моноблоков.

Больше всего ноутбуков и десктопов в Россию поставили следующие компании:

- HP Inc. (21,4%);

- Lenovo (19,9%);

- Acer (14,5%);

- ASUS (10,8%);

- Dell (6,6%).

В 2017 году вендоры отгрузили в общей сложности 3,1 млн ноутбуков, что на 3,9% больше показателя годичной давности. Лидером сегмента является HP Inc., а в пятерку лучших также попали Lenovo, Acer, ASUS и Dell.

В 2017 году отмечается 82-процентный рост поставок моноблоков в штучном выражении благодаря заказам со стороны крупных корпораций и государственных структур.

По словам экспертов, в 2017 году деловая активность крупного, среднего и малого бизнеса показала положительную динамику. С первого квартала наблюдалось увеличение числа компаний среднего и малого бизнеса, улучшение инвестиций и доступности привлечения финансирования.

По итогам года наибольшую долю на российском рынке персональных компьютеров продолжают занимать бюджетные устройства с базовым набором технических характеристик, предназначенных для работы с офисными программами и в интернете.

Также наблюдается всплеск интереса к игровым компьютерам и премиальным ноутбукам. На долю моделей стоимостью от $1000 пришлось около 10% поставок ноутбуков на российский рынок по итогам 2017 года. Пользователи все чаще приобретают достаточно дорогие производительные устройства благодаря росту номинальной среднемесячной заработной платы и адаптации населения к текущим экономическим условиям.

В 2017 году продажи ноутбуков в России составили 2,54 млн штук на сумму 79,9 млрд рублей. В 2016-м показатели измерялись 2,45 млн единиц и 76,7 млрд рублей соответственно.

Во втором квартале 2017 года российский рынок персональных компьютеров продолжил расти, хотя динамика ослабла в четыре раза по сравнению с тремя предыдущими месяцами.

В апреле-июне 2017 года производители поставили в Россию в общей сложности чуть более 1,2 млн десктопов и ноутбуков, что на 4,6% больше относительно аналогичного периода 2016-го. В первом квартале темпы роста измерялись 18,3%.

Отгрузки ноутбуков уменьшились на 6,5%, составив 767 тыс. штук. Выпуск десктопов поднялся на 32,1% (до 435 тыс. единиц), а поставки моноблоков вовсе подскочили на 166% в годовом исчислении.

Положительное влияние на продажи ПК оказало улучшение конъюнктуры на мировых товарных рынках. Цена на нефть повысилась. Вслед за ростом цен на нефть стал укрепляться обменный курс рубля, инфляция продолжила снижаться. Снижение инфляции затормозило спад реальных доходов населения, а зарплаты в реальном выражении начали демонстрировать рост.

Для проведения swot анализа ООО «DNS» необходимо прежде всего определить сильные и слабые стороны магазина, определить самые важные из них, а также проанализировать угрозы и возможности, имеющиеся во внешней среде.

Сильными сторонами компьютерного магазина могут быть:

- наличие большого количества свободных ресурсов;

- грамотный профессиональный коллектив;

- опытный руководитель;

- известность на рынке;

- хорошие надежные поставщики;

- известность и доверие со стороны потребителей;

- эксклюзивный контракт с поставщиками на поставку компьютерной техники.

Далее рассмотрим возможные слабые стороны ООО «DNS»:

- низкий уровень оборачиваемости;

- незаинтересованность персонала в стабилизации уровня оборачиваемости;

- часто меняющиеся цены на продаваемую компьютерную технику.

Теперь рассмотрим возможности и угрозы которые могут иметься во внешнем окружении.

Существующие угрозы

- Например, в настоящее время наблюдается недостаток денежных средств в банках (проблемы с ликвидностью, т.к. многие не возвращают вовремя кредиты), поэтому при необходимости получить кредит можно столкнуться с тем, что банк откажет его нам предоставить.

- кроме того, курсы доллара и евро в настоящее время часто варьируются, поэтому цены на компьютерную технику могут часто и значительно изменяться, что может не понравится потребителям.

Возможности

Однако данная ситуация нехватки в экономике свободных наличных денежных средств может привести к появлению новых рыночных ниш (если конкурирующая компания не справится со сложившейся экономической ситуацией и прекратит свою деятельность).

Swot анализ предполагает, что мы должны проанализировать имеющиеся у ООО «DNS» сильные и слабые стороны с существующими возможностями и угрозами, и мы должны решить, что поможет нам (какие из наших сильных сторон) воспользоваться имеющимися возможностями, а также поможет нам избежать угроз внешней среды.

Итак, существует угроза, что банк может отказать в предоставлении кредита, однако у данного компьютерного магазина имеется достаточное количество собственных денежных средств, достаточное количество собственных денежных ресурсов находится в обращении и регулярно возвращается с выручкой. То есть даже при данной негативной ситуации (если банки перестанут предоставлять кредиты) у магазина будет достаточное количество денежных средств для ведения деятельности. Однако следует грамотно распределять собственные денежные средства.

3.2 Предложения по реструктуризации предприятия

Эффективная система мотивации ключевого персонала розничной сети, может способствовать повышению оборачиваемости товаров и, как следствие, повышению эффективности деятельности торгового предприятия в целом.

Пример такой системы мотивации целесообразно внедрить в ООО «DNS», с целью повышения эффективности деятельности компании.

Система мотивации ключевых сотрудников ООО «DNS», рекомендованная к внедрению, может иметь следующий вид:

1. Блок регламентации. Формирование системы ключевых показателей эффективности (KPI) в части касающейся управления оборачиваемостью оборотным капиталом и утверждение их целевых значений на период. Формирование методологии рейтингования/классификации поставщиков. Внедрение временного регламента (OTIF-регламент) протекания бизнес-процессов в разрезе основных этапов.

2. Аналитический блок. Формирование регулярной оперативной системы расчетов и отчетности по направлениям:

- расчеты периодов оборачиваемости запасов в продажах за период;

- расчет возраста складских остатков и ранжирование товарных запасов по степени ликвидности;

- расчеты эффективной маржи;

- расчеты рейтингов поставщиков;

- анализ отклонений факта от целевых значений ключевых показателей эффективности (KPI);

- расчеты показателей системы мотивации коммерческого персонала;

- расчеты показателей эффективности протекания операционных бизнес-процессов, OTIF-эффективность (On-Time-In-Full).

3. Управление оборотным капиталом. Создание системы принятия решений о закупках. Формирование системы оперативного реагирования на существенные отклонения факта от целевых значений ключевых показателей эффективности (KPI).

4. Мотивация персонала. Создание эффективной системы мотивации коммерческого персонала.

5. OTIF-эффективность бизнес-процессов. Создание системы контроля финансовой и операционной OTIF-эффективности бизнес-процессов с точки зрения выполнения точно в срок и в полном объеме относительно OTIF-регламента.

Рассмотрим систему KPI или систему ключевых показателей эффективности для коммерческой деятельности, рекомендованную к внедрению в ООО «DNS».

Уже представленный выше период оборачиваемости товарных запасов безусловно является ключевым показателем эффективности системы KPI, целевое значение по нему задается одним числом по компании в целом и детализируется по основным направлениям детализации таким, как бизнес-модели и товарные категории, а также могут использоваться региональная детализация, логистическая (складская) детализация и т.д. Важным нюансом является тот факт, что при утверждении целевых значений оборачиваемости, например, на каждый месяц бюджетного года период оборачиваемости товарных запасов раскладывается на период оборачиваемости продаж за месяц и возраст товарных остатков на конец месяца.

Поэтому важно понимать, как происходит на практике регламентация целевых значений оборачиваемости запасов. Алгоритм следующий.

Во-первых, устанавливаются ежемесячные нормативы оборачиваемости продаж в днях, например, для каждой товарной категории.

Во-вторых, при планировании ежемесячной выручки (при формировании плана продаж по каждой категории товаров) согласно нормативов (регламента) по оборачиваемости продаж формируется план закупок.

В-третьих, на конец каждого месяца рассчитываются товарные остатки и их возраст, что является также составной частью системы KPI, в результате чего, дополняя их данными об оборачиваемости продаж, получаются нормативы для периодов оборачиваемости товарных запасов в разрезе категорий.

Общий регламентный показатель оборачиваемости запасов по компании в целом легко рассчитывается, как средневзвешенная сумма по плановым объемам продаж по категориям товаров.

В случае если в результате расчета итогового значения показателя оборачиваемости запасов по компании в целом получится общий период оборачиваемости существенно не устраивающий руководство, тогда необходимо произвести соответствующие корректировки в распределении продаж по категориям товаров и прочим разрезам, а также возможно менять целевые уровни оборачиваемости запасов в этих детализациях.

Следующий блок показателей системы KPI для коммерческих подразделений - это показатели, связанные с товарным оборотом:

- выручка;

- рентабельность продаж или маржа;

- объемы закупок;

- объемы рабочего капитала.

Здесь целевые значения могут определяться, как минимум, по двум методологиям. Первая методология предполагает сначала формирование целевого бюджета доходов или плана продаж. После чего через показатели рентабельности, товарной оборачиваемости и оборачиваемости кредиторской задолженности рассчитываются необходимые объемы закупок товаров, денежных средств или оборотного капитала с детализацией по периодам, а также рассчитывается финансовый цикл. Причем в случае если эти объемы окажутся «неподъемными» для топ-менеджмента предприятия (даже с учетом заемных денежных средств, например, банковских кредитов на пополнение оборотных средств), то происходит очередная итерация моделирования целевых уровней выручки-маржи-оборачиваемостей.

С точки зрения расходов, переменных расходов на один заказ/товар, принципиально важным является включение в список ключевых показателей системы KPI стоимости одной товарной единицы (одного артикула или SKU) в ценах продажи. Утвержденные целевые значения стоимостей одного товара для каждой товарной категории играют важнейшую роль при принятии решения о закупках у каждого конкретного поставщика.

Для повышения эффективности деятельности ООО «DNS» необходимо регулярно проводить о ранжирование поставщиков. Обычно у торговых компаний с оборотами в миллиарды рублей в год, счет поставщиков идет на сотни, а то и на тысячи, и каждый день приходится принимать решения о распределении свободных денежных средств или оборотного капитала между ними. Для построения системной работы в части управления финансами в разрезе закупочной деятельности необходимо вводить систему оценки/ранжирования поставщиков, иначе можно «по ошибке» вложиться в товары такого(их) поставщика(ов), в разрезе которых значения ключевых показателей, о которых шла выше речь, станут резко негативными, что в итоге повлияет на существенные негативные отклонения от целевых значений показателей эффективности системы KPI коммерческой деятельности, и как результат приведет к убыткам.

В связи с этим можно предложить следующий вариант оценки поставщиков. За основу берем следующие четыре ключевых показателя из вышеописанной системы KPI:

- объем выручки S(П) в разрезе поставщика П - ключевой показатель K1;

- рентабельность продаж R(П) в разрезе поставщика П - ключевой показатель K2;

- период оборачиваемости запасов T(П) в разрезе поставщика П - ключевой показатель K3;

- средняя цена продажи одной товарной единицы U(П) поставщика П - ключевой показатель K4.

Каждому показателю системы

реструктуризация финансовый ликвидность

KPI(П) = {K1, K2, K3, K4}

ставим в соответствие вес (уровень значимости) Vi, так чтобы сумма весов равнялась единице, например, так:

V1 = 0,2; V2 = 0,3; V3 = 0,3; V4 = 0,2.

Далее заводим для каждого показателя Ki систему рангов Li, каждый из которых принимает значения, например, от 1 до 4, в зависимости от фактического уровня показателя Ki. И, наконец, считаем ранг L(П) поставщика П по формуле:

L(П) = L1(K1) * V1 + L2(K2) * V2 + L3(K3) * V3 + L4(K4) * V4.

Менеджеру отдела продаж выделяется некоторый капитал на торговлю в рамках той или иной товарной категории. Далее производя закупки товаров от периода к периоду хорошо распродается ходовой товар, а на складе «оседает» и накапливается товар, который продавать «сложно». Но поскольку в первые несколько месяцев продажи «хорошего» товара закрывают цели по объемам продаж, а также если рассчитывать бонус только через оборачиваемость продаж или что тоже самое оборачиваемость только проданного товара, то и личная мотивация менеджера не страдает. То в этом случае «незаметно» накапливается залежалый товар, объем которого в некоторый момент времени становится на столько критичным, что вложенные в него денежные средства, фактически выпавшие из оборота, не позволяют далее, а точнее оставшийся рабочий капитал не позволяет далее закупать в нужных объемах ходовой товар, что приводит к срыву планов продаж, потерей интереса менеджера к активной деятельности и, как следствие, поиска последним нового места работы для повторения описанной «схемы работы».

Подобные проблемы в торговых компаниях решаются разными способами. Например, оборотный капитал может быть жестко распределен между направлениями/менеджерами, и в случае если менеджеру не хватает оборотных средств по причине того, что у него, по его направлению вырос объем залежалого товара или растет просроченная дебиторская задолженность, то руководство ему просто советует либо найти способ распродать товарные остатки, либо собрать дебиторскую задолженность и тем самым «высвободить» свободные денежные средства, а на самом деле и то и другое менеджер должен делать самостоятельно в рамках управления оборачиваемостью товаров и дебиторской задолженности по своему направлению, короче говоря, такой подход дает широкие возможности в рамках выделенного рабочего капитала, но при этом менеджер должен обладать высоким уровнем культуры эффективного управления.

Культура эффективного управления, как и всякая другая культура, это система ограничений или принципов, поэтому эффективный менеджер - это в первую очередь человек, который самостоятельно может выстроить свою систему принципов и что важно следовать ей.

В случае если оборотный капитал не закрепляется за каждым конкретным менеджером, а расчетный счет компании рассматривается, как общий котел из которого денежные средства распределяются по конкретным направлениям на основании централизованных решений топ-менеджмента в рамках текущей операционной деятельности. В таком случае, например, для повышения уровня управления товарными запасами наряду с утверждением целевых значений периодов оборачиваемости продаж или периодов оборачиваемости товарными запасами в целом вводится регламент на процентное распределение товарных остатков в зависимости от их возраста. То есть может быть введена следующая регламентная сетка (таблица 7)

Таблица 7 - Регламентная сетка

Возраст стока, дн	Ограничение объема, %
весь сток	100
0-5 дней	25
6-10 дней	20
11-15 дней	20
16-20 дней	15
21-25 дней	10
26-30 дней	5
31-35 дней	3
35-40 дней	2

Обычно аналогичные ограничения вводятся также и на структуру дебиторской задолженности, в т.ч. просроченной.

Далее мотивация менеджера может включать в себя понижающие коэффициенты на сумму бонуса в зависимости от того на сколько сильно менеджер отклоняется в негативную сторону от регламентов.

Также отметим, что такая система регламентов работает только в том случае, если руководство компании действительно имеет волю принимать оперативные решения об избавлении от залежалого товара. Иными словами, если в какой-то момент времени выявлено, что некий объем стока, превосходящий регламентные 2% (см. табличку выше) лежит на складе более 40 дней, то соответствующие менеджеры должны оперативно подобрать товары на общую сумму, превосходящую регламентный уровень, и распродать их в кратчайшие сроки возможно с убытком. Часто это делается в виде всевозможных маркетинговых акций. Конечно в этом случае такие продажи негативно скажутся на бонусах соответствующих менеджеров продаж и финансовом результате компании, но, во-первых, эффективное управление запасами предполагает, что менеджеры работают, а не «в потолок плюют», а, во-вторых, компания высвобождает денежные средства, на которые можно произвести актуальные закупки и как минимум постараться на новых оборотах скомпенсировать понесенные убытки.

Заключение

Быстрые изменения деловой среды, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами в современной экономике, приводят к возникновению в любой организации разного рода кризисных явлений, в результате чего появляется необходимость в антикризисном управлении; термин «антикризисное управление», или «кризис-менеджмент» за рубежом, возник сравнительно недавно, но его истоки уходят глубоко в древние столетия.

Антикризисное управление - это, согласно одному из определений, тип, управления, в котором определенным образом поставлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития.

Стабилизация -- сложная деятельность, которая требует определенных личностных качеств от людей, ответственных за эффективность антикризисного управления. Во многом успешность чрезвычайных мер тесно связана с качествами ответственного персонала и менеджмента, с умением брать на себя ответственность и принимать решения, с лидерским потенциалом и умением находить взаимовыгодные компромиссы с кредиторами, партнерами, сотрудниками и др.

В этой связи особенно важно выработать адекватную стратегию поведения, позволяющую незамедлительно решать внутренние проблемы компании, а так же нормализовать взаимодействие с внешними экономическими субъектами. Данная стратегия должна в качестве основы иметь определенную ось программы мероприятий, позволяющих достичь цели, исходя из которой можно эффективно выстраивать взаимоотношения с различными субъектами экономической деятельности: партнерами, сотрудниками, кредиторами, должниками и др.

Стабилизация, что было показано на примере ООО «DNS» -- весьма эффективный способ, позволяющий провести необходимые процедуры оздоровления компании, путем внедрения новых, более эффективных процедур управления, изменения существующей бизнес-системы. Проведение чрезвычайных мер позволяет сохранить компанию, скорректировать рабочие места, существующие наработанные связи и др.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. 2014) // СПС «Консультант плюс».

2. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. 2014) // СПС «Консультант Плюс».

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. 2014) // СПС «Консультант Плюс».

4. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала // Некст Менеджмент. - 2012. - №2. - С. 14

5. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга. - С-Пб: Экономика, 2014. - CD

6. Балакин К., Солок В., Богомолова О., Моисеева Е., Володькин А., Грошенкова С., Кожаева А. Кризис диктует свои правила // Управление персоналом. 2017. N 15. - С. 6 - 18.

7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 430 с.

8. Баранчеев В., Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. - 1996. - №5. с. 33-41

9. Иванов С. Скрытые ресурсы. Используем неожиданные ходы // Современный предприниматель. 2017. N 9. - С. 74 - 78.

10. Онищенко В., Сенченко В. Методика определения рыночного потенциала предприятия // Внешняя торговля: право и экономика. - 2017. -№5 (34), - С.88-92

11. Оценка бизнеса. Под ред. В. Есипова. - С-Пб.: Питер, 2015. - 512 с.

12. Шевчук Д. Маркетинг как современная система управления производством и реализацией товаров // Финансовая газета. Региональный выпуск. 20160. N 5. - С. 15.

13. Цеплаков Г. Дикий маркетинг? Ручной маркетинг! Как заставить слушаться инструменты продвижения. - М.: Издательство "Good Business", 2016. - 308 с.

14. Цыпкина И. Аутплейсмент: красивый фантик или мудрая стратегия? // Кадровик....