Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы между субъектами предпринимательства, как на национальных, так и на мировом рынках значительно возрастает необходимость формирования и укрепления компаниями своих конкурентных позиций. Это вынуждает любое предприятие осуществлять постоянные поиски резервов повышения эффективности своей деятельности для достижения устойчивого конкурентного положения. Одним из важнейших резервов является разработка и реализация компаниями обоснованных и эффективных стратегий конкурентного поведения.

Тема является весьма актуальной в наше время, так как с проблемами, которые раскрываются в этой работе, можно столкнуться довольно часто и понимание конкуренции, и рыночных механизмов в целом дает возможность правильной оценки ситуации, что в конечном итоге приведет к увеличению прибыли. Конкуренция обеспечивает немалый экономический эффект, стимулируя снижение цен, повышение качества и ассортимента выпускаемой продукции, внедрение научно-технических достижений и др. Говоря о достоинствах конкуренции, нельзя забывать о тех проблемах, которые она не может решать самостоятельно.

Актуальность темы курсовой работы так же обусловлена тем, что в настоящее время конкуренция играет главную роль в экономике любой страны. Развитие экономической сферы нашей страны свидетельствует о том, чем грозит невнимание и непонимание значения конкуренции в экономических отношениях.

Новые правила поведения в конкурентной среде обусловлены, в первую очередь, развитием международных экономических отношений и научно-техническим прогрессом. Хотя динамика внешней среды не позволяет осуществлять достоверные прогнозы, в то же время, отсутствие ясных долгосрочных целей вносит в деятельность контрагентов дополнительный элемент неопределенности. В этих условиях проблема разработки эффективной стратегии конкурентного поведения чрезвычайно важна.

Тема конкурентных стратегий встречается не только в микроэкономике, но и в маркетинговой сфере, где наиболее глубоко исследована в трудах: М. Портера, Ф. Котлера К. Боумена, Т. Гэда, И.В. Крылова и других. Были учтены результаты недавних исследований в области образовательного маркетинга, опубликованных, в частности, Вифлеемским А.Б., Пименовым А.Ю., а также многочисленные разработки отдельных российских компаний, работающих в различных секторах экономики по продвижению собственных брендов.

Целью данной курсовой работы заключается в исследовании конкурентных стратегий компании ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» для ее подразделения «А. Коркунов».

В соответствии с целью сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть конкуренцию как основу рыночного механизма;

- изучить конкурентные стратегии фирмы;

- проанализировать выбор конкурентной стратегии для ООО "Одинцовская кондитерская фабрика".

1. Конкуренция как основа рыночного механизма

Общепризнано, что конкуренция является неотъемлемой стороной и в некотором смысле основой рыночной экономики. Важность поддержания и защиты конкуренции в тех сферах и секторах рынка, где она имеется, и целесообразность ее введения там, где ее нет, признается большинством экономистов и политиков.

Без конкуренции не может существовать ни одна модель механизма функционирования рынка. Начиная с меркантилистов и заканчивая современными законодательными положениями в области антимонопольной политики, государства с традиционной рыночной экономикой пытаются регулировать рынок, обеспечивая за ним определенную конкурентную среду.

Конкуренцию всегда связывают с именем известного А. Смита. Рыночный механизм регулирования, названный им «невидимой рукой», формирует цены под влиянием спроса, предложения и конкуренции.

Согласно теории А. Смита, идеальный рынок не смог бы существовать, так как государство не может отказаться от вмешательства в рыночные процессы. Противоречия между наемными работниками и собственниками капитала существовало всегда и тем самым заставило государство принимать определенные регулирующие законодательства.

Следует рассмотреть, что такое конкуренция. Конкуренция - (от лат. Concurrere - сталкиваться) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные ресурсы [20, c. 48]. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции. На мировом рынке постоянно присутствует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых товаров.

Конкуренция может носит различные характеры, что существенно влияет на способ достижения рыночного равновесия [20, c. 48].

Одним из факторов, который повышает экономическую систему рыночного типа, служит конкуренция между предприятиями, организациями или предпринимателями. Конкуренцию можно назвать цивилизованный формой борьбы за существование. Стремление обойти конкурента, не уступить и не отстать от него создает мощный стимул к экономическому прогрессу.

В рыночной экономике благодаря многообразию форм собственности и свободе хозяйственного поведения возникают, поддерживаются условия конкурентной борьбы.

Рыночный механизм не идеален и порождает определенные неустойчивые явления. Здесь можно различить два типа неустойчивости.

Первый тип неустойчивости заключается в том, что система подчиняется законам управления, которым, свойственна тенденция к колебательным явлениям, то есть к периодическим спадам, подъемам и кризисам производства. В настоящее время и выработана весьма эффективная антикризисная политика.

Второй тип неустойчивости связан с конкуренцией. В основе лежит закономерность, известная как неравномерность развития производительных сил. Появляется как внутри отдельной национальной экономики, так и в международной практике. Согласно этой закономерности, рыночный спрос обеспечивается товарами, производимыми различными технологическими способами производства [20, c. 49].

В рыночном механизме каждый из производителей стремится захватить и обеспечить за собой большую долю рынка данного вида продукции. Это ведет не только к росту прибыли, но и обеспечивает ему условия выживания в конкурентной среде. Можно сказать, что устранение конкурентов рассматривается как борьба сильнейших, если такое устранение конкурентов происходит в рамках закона.

Если конкуренция нарушает рамки закона, то начинает действовать законодательство о пресечении недобросовестной конкуренции, которое действует во многих развитых странах. Законодательство о пресечении недобросовестной конкуренции -- это нормативно-правовые акты, регламентирующие конкуренцию в международной торговле и охватывающие антитрестовское законодательство и законодательство, направленное на охрану против недобросовестной конкуренции [20, c. 53].

Конкуренция выступает одним из главных элементов в экономике. Чем интенсивней конкуренция, тем лучше потребителю. Основной принцип, известный как принцип Парето: все члены общества выигрывают лишь в том случае, если на рынке индивидуум, извлекая полезность для себя, не уменьшает полезности, извлекаемой другими участниками рынка [20, c.53].

Теория конкурентного рынка всегда включает в себя систематизацию всех рынков по типам конкуренции и анализ механизмов функционирования.

Таблица 1 - Типы рынков и их основные характеристики

Несколько моделей рынка имеют возможность влиять на формирование цен на них продавцами или покупателями можно заметить из рисунка 1.



Рис. 1

Из рисунка можно наблюдать, что возможности покупателей и продавцов равны только при совершенной (чистой) конкуренции. При остальных типах рынка влияние продавцов оказывается больше влияния покупателей, достигая минимума при чистой монополии[20,c. 54].

Прежде всего, можно сказать, что рынков с совершенной конкуренцией, в чистом виде не существует. Тем не менее, классификационный анализ включает рыночную структуру главным образом, так как она позволяет более совершеннее вникнуть в характер других рыночных структур. Таким образом, на настоящий момент экономическая теория рассматривает следующие формы конкуренции и соответствующие им рыночные структуры, причем каждая из них оценивается на основе определенных признаков рынка.

а) Рынок совершенной (чистой) конкуренции.

Основными особенностями, этого рынка, является: много фирм, производящих однородные товары; полное отсутствие барьеров при вступлении в рынок; полная информация, то есть совершенное знание рынка потребителями и производителями; отсутствие контроля над ценами со стороны производителей и потребителей [20, c. 54].

б) Рынок несовершенной конкуренции.

Рынок несовершенной конкуренции является действительно реальным рынком, структура которого сложилась на настоящий момент в результате технического прогресса. Однако несовершенная конкуренция принимает различные формы:

1. Монополия. Производство в основном сосредоточено на одной фирме или корпорации, которая производит данный вид продукции. Естественно, что производитель обладает очень высокой степенью контроля над ценами продукции;

2. Олигополия. Это небольшое количество фирм; возможности контроля над ценами ограничены в большей степени; фирмы (корпорации) производят однородную продукцию (возможна незначительная ее дифференциация);

3. Монополистическая конкуренция. Характеризуется множеством производителей, выпускающих дифференцированную продукцию; контроль над ценами незначительный [20, c. 54].

При характеристике рыночных структур, говорилось о таком важном элементе, как входные барьеры. Эта проблема впервые была рассмотрена в работах современного американского экономиста Дж. Бейна. Само собой разумеется, что «входной барьер» -- это условие, которое затрудняет вступление новых фирм в отрасль, где уже существуют сложившиеся предприятия [20, c. 55].

Ограниченные возможности формирования со стороны производителей цен на производимую ими продукцию. Это важно, поскольку даже для несовершенной конкуренции рыночная среда достаточно эффективна. Но при этом следует помнить, что конкурентная борьба представляет собой процесс в традиционных рыночных государствах, а наличие барьеров позволяет поддерживать производственные мощности на том же уровне, при котором обеспечивается удовлетворение платежеспособного спроса как потребительских благ, так и товаров производственного потребления[20, c. 56]. Рассматривая конкуренцию необходимо отметить антимонопольную политику государства, которая направлена на демонополизацию рынка.

Антимонопольная политика государства -- это экономическая политика государства, опирающаяся на антитрестовское законодательство и о пресечении недобросовестной конкуренции. Антимонопольная политика направлена на развитие конкуренции, создание условий, препятствующих монополистической деятельности участников рыночных отношений и образованию монополий на рынке[20, c. 57].

Таким образом, можно сказать, что конкуренция является неотъемлемой частью рыночного механизма. Конкуренция- это временная последовательность (совокупность) действий и взаимодействий фирм, направленных на перераспределение покупок потребителей в пользу продукции, которую они производят.

2. Конкурентные стратегии фирмы

2.1 Сущность и содержание конкурентных стратегий фирмы

Любая фирма, функционирующая на национальном рынке и тем более выходя и осваивая мировой рынок, должна четко представлять свои основные направления деятельности и выделять приоритеты своего развития. В противном случае она вынуждена двигаться вслед за изменениями рыночной системы, будучи не способной занять устойчивое конкурентное положение на рынке и противостоять конкурентам.

Теория предлагает разнообразные подходы к формированию стратегий, которые позволили бы компаниям устанавливать долгосрочные цели, намечать траекторию роста, принимать эффективные тактические решения, а также сохранять сбалансированный характер деятельности в конкурентной среде бизнеса. Фактор сбалансированности проявляет себя, прежде всего, в гармоничном развитии четырех основных направлений стратегии: потребители, конкуренты, партнеры, персонал [1, c. 2].

Соперничающие между собой субъекты стремятся к осуществлению целей и задач, имеющих различные структурные уровни. Самый существенный уровень - стратегический. Компании должны определить и сформулировать основополагающие цели - стратегические цели и инструменты для их достижения. Этими инструментами и являются стратегии конкурентного поведения.

На практике субъекты предпринимательства разрабатывают и применяют различные стратегии: производственные, снабженческо-бытовые, финансовые, учетные, кадровые и другие. Все они реализуются посредством конкурентного поведения. Вместе с тем, эти стратегии отличаются от конкурентных стратегий, имеющих поведенческую основу [1, c. 2].

Разработка стратегий конкурентного поведения начинается с выделения комплекса долговременных действий по отношению к конкурентам. Добиться реальной конкурентоспособности, стать лидером невозможно без глубокого анализа сильных и слабых сторон деятельности соперников в конкурентной среде бизнеса, выделяя при этом приоритетные, первоочередные направления развития. Одним из важнейших факторов выбора и обоснования стратегий конкурентного поведения является наличие у субъектов предпринимательства стратегических конкурентных преимуществ в основных направлениях бизнеса компании. Для таких конкурентных преимуществ характерна устойчивость существования во времени и отсутствие таких преимуществ у конкурентов. Действия субъектов предпринимательства по обеспечению стратегических конкурентных преимуществ имеют вполне обоснованный, рациональный характер, направленный на признание внешней конкурентной средой [1, c. 2].

Примером разработки и успешного использования стратегических конкурентных преимуществ является деятельность компании NIKE. 99 % продукции этой фирмы производится за рубежом (Китай и страны Юго-Восточной Азии), а 55 % продаж приходится на рынок США. Перенесение производства в страны с дешевой рабочей силой, используемый компанией, является ее стратегическим конкурентным преимуществом.

Мировые игроки гостиничного бизнеса, к примеру: «Хилтон», «Мэриотт», «Шератон» имеют собственность, рассредоточенную по всему миру. Эти компании используют единую торговую марку, единый стандарт обслуживания и единую систему бронирования номеров из любой точки земли, что бесспорно является их стратегическим конкурентным преимуществом [1, c. 3].

Важной стратегической целевой установкой компаний является определение стратегических областей деятельности, в том числе видов, направлений дифференциации собственного бизнеса, классификация которых имеет иерархический характер.

Значимым для субъектов предпринимательства является определение своего стратегического конкурентного окружения, а также выбор стратегических клиентов. Предпочтения клиентов имеют определяющее значение при разработке и обосновании конкурентной стратегии. При этом степень конкретизации стратегических клиентов может быть различной. Так, например, компании IKEA, Reebok, NIKE, используя электронные системы сбора данных о продажах своих товаров (electronic point-of sale date), поддерживают тесную связь с потребителями, постоянно отслеживая все изменения спроса, модифицируя производство [1, c. 3].

Компании также определяют стратегических контрагентов и формируют отношения с ними. Коммуникации с контрагентами включают вхождение в наиболее важные для компании цепочки ценностей и их использование для формирования и обеспечения роста собственных стратегических конкурентных преимуществ за счет возможностей и конкурентного потенциала партнеров и для обеспечения доминирующей конкурентной позиции по сравнению с партнерами.

При определении состава стратегических партнеров компании должны четко представлять, с кем они будут взаимодействовать для освоения стратегических областей бизнеса, а с кем такое взаимодействие не предусматривается.

На практике стратегия конкурентного преимущества представляет собой совокупность ключевых решений фирмы по выявлению стратегических конкурентных преимуществ; определению основных мотивов выхода и освоения рынка; распределению видов деятельности; выбору форм выхода и освоения национального и мирового рынков[6, c. 98-101].

2.2 Виды конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники [4, c. 64]. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынках.

Существует множество моделей стратегического управления. Их делят в зависимости положения фирмы на рынке, географической концентрации и т.д. Определение стратегии фирмы зависит от ситуации, в которой находится компания. Стратегии делятся на операционные, функциональные и конкурентные. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия сегментации [7, c. 71].

Стратегия низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, то есть покупатели чувствительны в своём поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать вою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут ещё ниже [4, c. 64].

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

а) ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

б) производимый продукт стандартен;

в) различия в цене для покупателя существенны;

г) большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

д) затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки;

е) ценовая власть покупателей значительна (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведёт к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идёт в основном вокруг цены, то самые низкие издержки - серьёзное конкурентное преимущество [4, c.64].

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они получат лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приёмы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть ещё одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, при котором старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Иначе говоря, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей [7, c. 72].

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки, начинает работать другая конкурентная стратегия - стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчётливее проявляет себя рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации - это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками [7, c. 72].

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объём продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путём формирования собственного бренда. Ключ к успеху в стратегии дифференциации - это создание покупательской ценности способом, отличным от используемых конкурентами [7, c. 72]. Этого можно добиться, если товар приобретает отличные от аналогичных товаров потребительские свойства: либо новые технические характеристики, либо возможность экономии средств в процессе эксплуатации, либо повышенную степень удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств.

Одной из основных проблем в рамках стратегии дифференциации является неустойчивость монопольного положения на рынке. Обычно с приходом конкурентов на тот же сегмент рынка между ними начинается конкуренция, которая иногда сводит на нет все преимущества нахождения в особой рыночной нише. Чаще всего конкуренты стараются проявить себя в дальнейшей дифференциации, выделяя собственный сегмент рынка.

Успешная дифференциация создаёт барьеры входа для потенциальных конкурентов, сглаживает ценовую власть покупателей, так как они оказываются лицом к лицу не с огромным рынком и множеством продавцов, а с единственным монополистом, диктующим свои условия. Удачная дифференциация позволяет избежать угроз со стороны товаров-заменителей, настолько выделяя предлагаемый товар, что потенциальные заменители уже не могут конкурировать с ним.

Стратегия дифференциации обладает рядом потенциальных рисков. Нередко на рынке могут появиться товары с излишними для большинства покупателей отличительными признаками. В этом случае усилия по дифференциации оказываются напрасными. Иногда попытка установить излишне высокую цену за дифференцированный товар также приводит к провалу. Непонимание того, что нужно на самом деле покупателю также не способствует успешной дифференциации [7, c. 73].

На базе этих двух основных стратегий - стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации - строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, фирма выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой - стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии накладывается ещё один фактор - фактор сфокусированности на особом сегменте рынка, в рамках которого удаётся удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Эта стратегия носит название стратегии сегментирования. Часто рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс» [7, c. 74].

На узких сегментах рынка полученное монопольное положение часто бывает неустойчивым, так что на рынок проникают конкуренты, от которых нельзя защититься ни собственным брендом, ни другими способами.

Стратегия дифференциации может быть двух видов. Когда покупатели претендуют на то, чтобы товар обладал набором функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, покупательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус, это стратегия дифференциации товара или стратегия продуктовой ниши. При этом под нишей понимается обособленный сегмент рынка, под который товар адаптирован настолько, что продавать его в других сегментах уже экономически нецелесообразно.

Вторая стратегия дифференциации, базирующая на концепции формирования у определённой части рынка предпочтения конкретного товара или фирмы, управления отношением потребителей к ним помощью создания и продвижения имиджа товара, - это стратегия дифференциации рынка (рыночной ниши).

Все стратегии устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определённом сегменте рынка. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков - повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции и создании благоприятных условий для своего функционирования [7, c. 75].

2.3 Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.

а) Стратегии лидера рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению[14, c. 41]. Возможные стратегии лидеров рынка:

- Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

- Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.

- Повышение интенсивности употребления товара.

- Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий [14, c. 42].

Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.

3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак.

4. Контратака. Эффективный метод контратаки -- вторжение на основную территорию противника.

5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях [14, c. 42].

б) Стратегии претендентов на лидерство

В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:

1. лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);

2. фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);

3. удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки -- например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);

4. технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии)[14, c. 43];

К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

- стратегия ценовых скидок;

- стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

- стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

- стратегия расширения ассортимента продукции;

- стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

- стратегия снижения издержек производства [14,c. 43]

в) Стратегии последователя

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания - инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой становятся лидирующие позиции. Но конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли. Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы. Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера [14, c. 44]. Выделяют несколько возможных стратегий последователей:

1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией.

г) Стратегии нишевика

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.. Ключевой момент -- узкая специализация. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

- специализация по конечным пользователям;

- специализация по вертикальному уровню производства;

- специализация в зависимости от размеров клиентов;

- продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

- специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

- специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

- специализация на определенном соотношении цены и качества;

- специализация на обслуживании [14,c. 45-46].

Таким образом, конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке.

2.4 Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру

Самая известная и универсальная классификаций стратегий конкурентного поведения, является классификация М. Портера.

Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." [13, c. 464]. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Типовыми стратегиями являются:

- Минимизация издержек.

- Дифференциация.

- Концентрация [13, c. 464].

а) Стратегия минимизации издержек.

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли [13, c. 464].

Преимущества минимизации стратегии издержек:

- Низкие издержки защищают фирму от покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой;

- Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы;

- Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам;

- Низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех основных конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента [13, c. 465].

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает [13, c. 465].

б) Стратегия дифференциации.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar Tractor (в строительной технике) , чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта [13, c. 466].

Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» - машина не для всех и каждого [17, c. 944].

Преимущество этой стратегии для фирмы состоит в :

- Приверженности потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

- Уникальности товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

- Создаваемой дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, что позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

- То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы и предпочтения покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет

в) Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты [13, c. 467].

г) Позиция "застрявших посередине"

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо четкой, обоснованной стратегии. Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д.

Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует выбрать одну из трех стратегий [13,c.467].

3. Выбор конкурентной стратегии для ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»

конкурентный экономический лидерство

3.1 Анализ конкурентной позиции компании

Компания «Коркунов» была создана в 1993 г., в 1997 г компания принимает решение о строительстве комплекса по производству шоколада в Одинцовском районе Московской области.

Запуск фабрики пришелся на пик кризиса 1998 г. В 1999г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А. Коркунов». Используя стратегию «смена позиционирования» компания в период кризиса достигла доли потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках к 2003 г.- 22%, доли рынка в сегменте дорогого шоколада -57% [19, c. 3]. Одинцовская кондитерская фабрика появилась через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен». Конкурентными преимуществами фабрики стали не занятая ниша - западный дорогой шоколад испугавшийся кризиса ушел с рынка, отечественные производители («Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо») сосредоточились на дешевом сегменте; упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда. В маркетинговой стратегии Коркунов ориентировался на управление потребительским спросом, он одним из первых ушел от массовости, сделав ставку на премиум-сегмент: была создана именная торговая марка «А. Коркунов», разработан слоган «Высшее качество, изысканный вкус» использовалась оригинальная упаковка [9,c.12]. Эти шаги помогли сформировать у конечного потребителя убеждение, что данные конфеты дают наслаждение от вкуса настоящего шоколада и превратить торговую марку в бренд. В 2006 Коркунов продает 80% акций компании вместе с одноименным брендом американской компании Wrigley. Это следующий стратегический шаг для создания бренда мирового значения “А. Коркунов”. У них было два пути: либо оставаться национальным российским брендом и быть очень успешной компанией, но только в России, либо добиваться мирового признания. Коркунов выбрал второй путь. Объединение с Wrigley дало бренду дополнительный стимул для работы на зарубежных рынках [11, c. 1].

Одинцовская кондитерская фабрика «Коркунов» выпустила первую продукцию всего несколько лет назад, но уже успела занять достойные позиции на рынке шоколадных конфет на фоне таких именитых конкурентов, как Nestle и «Красный Октябрь». Существует несколько причин такого успеха.

Для начала компании очень повезло с моментом выхода на рынок. До августовского кризиса 1998 г. отечественная ниша шоколадных конфет, на которую претендовал Коркунов, была занята иностранными компаниями. Но, испугавшись кризиса, они покинули российский рынок. Предприятие использовало стратегию «Снятия сливок» - кратковременное конъюнктурное завышение цен. Маркетинговой целью было максимизировать прибыль.

Продукция Коркунова оказалась единственной в дорогом сегменте. Кроме того, на российском рынке отсутствовали именные марки. Надпись «Коркунов» на коробках конфет резко выделяла одинцовскую продукцию от «ассорти» разных фабрик. Ей придавался имидж немассового продукта.

Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда [11, c. 17].

Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.

Отечественные производители - «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. - сосредоточились на дешевом сегменте [11, c. 18].

В заключение можно подчеркнуть, что успех А. Коркунова был обеспечен не только активной позицией производителя, но и наличием объективных предпосылок на рынке. Как известно, уникальное предложение предполагает обязательное наличие потребительской аудитории особого рода, способной по достоинству оценить креативный шаг производителя и сделать выбор в его пользу. Другими словами, рынок должен быть готов к позитивному восприятию уникального предложения. Как тут не вспомнить мнение М. Портера о том, что такой требовательный спрос возникает далеко не всегда, и его существование должно рассматриваться как особый тип конкурентного преимущества национальной экономики.

3.2 Выбор конкурентной стратегии для подразделения«А. Коркунов»

Существуют следующие стратегии для анализируемого подразделения.

1) Стратегия лидера (расширение доли рынка, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов; но для этого необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции; чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка) [9, c.53]

2) Оборонительная стратегия (упреждающая оборона - основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию; нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак) [9, c. 53].

Для получения желаемых результатов деятельности должна быть разработана стратегия развития предприятия хотя бы на ближайшие пять лет. Подразделение за этот период планирует освоить новые рынки сбыта за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции.

В 2017 стабилизировать производство, исходя из реальных мощностей, в результате чего, будут выделены средства на расширение производства [11, c. 8].

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что для выполнения данных мероприятий необходимо выбрать следующие пути решения:

- Наладить снабжение предприятия сырьем как для программы основного производства, так и для вспомогательных производств;

- Улучшить материально-техническую базу предприятия за счет капитального ремонта и модернизации оборудования, введение в действие нового оборудования, капитальных зданий и сооружений;

- Обеспечить рациональное использование трудовых ресурсов путем внедрения прогрессивных систем управления персоналом, оплаты труда и использования компьютерных технологий при планировании и контроле производственной деятельности [9, c. 54].

Основными целями подразделения должны стать: ориентированный на требования рынка ассортимент и конкурентоспособность продукции, расширение производства, привлечение дополнительных инвестиций. Современная кондитерская промышленность находится в процессе постоянного и быстрого изменения, со значительными капиталовложениями в развитие, маркетинг и выпуск новой продукции. Непрерывно растущий темп такого развития, естественно, оказывает влияние на требования, предъявляемые как к сырьевым материалам, так и готовой продукции [11, c. 2-3].

Рост производственных мощностей позволит расширить дистрибьюторскую сеть в России и увеличить продажу шоколадной продукции «А. Коркунов» за рубеж. Открыты партнерские офисы компаний «A. Korkunov chocolatier, Inc.» в США и «A. Korkunov Schokolade GmbH» в Германии. Помимо рынков США, Японии и Китая компанией разрабатываются планы по поставкам продукции и в другие страны, в частности на рынки Польши, Италии, Израиля и Канады. С увеличением производственной мощности ожидаемый объем экспорта составит 10% от объема производства [11, c. 7]

Осуществляется расширение ассортимента шоколадной продукции под маркой «А.Коркунов», в том числе за счет производства элитных шоколадных конфет, изготовленных вручную. В ближайшее время в центре Москвы откроется первый фирменный магазин компании, который будет осуществлять продажу именно этих шоколадных изделий. Также на фабрике планируется установить дополнительное оборудование немецкого производства по выпуску карамели. Инвестиции в этот проект составят около $2 млн., мощности линии составят около 2 тыс. тонн продукции в год.

Поиск новых вкусов, рецептур, возможностей упаковки и дизайна - все это является отличительной особенностью Одинцовской кондитерской фабрики, которая старается опережать меняющиеся тенденции рынка [11, c. 9-11].

Таким образом, на арену выходят компании с большими рекламными бюджетами и налаженными сетями сбыта, поэтому ситуация вполне может обернуться для Коркунова замедлением темпов роста продаж. Очевидно, что пришел черед реструктуризации системы дистрибуции и разработки стратегии продвижения брендов в неосвоенных регионах, особенно в тех, где доля участия других компаний выше.

Заключение

На основе проведенной работы можно уверенно сказать, что конкуренция будет только укреплять свои позиции в рыночном механизме и конкурентные стратегии фирмы развиваться дальше. Конкурентоспособная организация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие.

Для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует толковать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.

...