Роль стратегии в деятельности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль стратегии в деятельности фирмы

Введение

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешёво. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Понятие стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого «strategia». Оно поначалу представляло собой часть военного искусства и охватывало вопросы подготовки и ведения войн, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Долгое время под стратегией понималось управление ресурсами. Данная концепция зародилась во 2-й половине 30-х годов текущего столетия в США. Это положило начало разработке конкретных подходов к формированию стратегии.

1. Сущность и содержание стратегии

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведённого с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперёд, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют её часто менять или серьёзно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Анализ существующих в литературе точек зрения позволяет выделить несколько позиций в определении стратегии:

- это средство достижения конечного результата;

- она объединяет все части организации в единое целое;

- охватывает все основные аспекты организации;

- это долгосрочный план организации;

- обеспечивает совместимость всех частей планов организации;

- даёт ответы на ключевые вопросы относительно сущности;

- это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий её развития;

- заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды;

- это искусство руководства общественной, политической борьбой, а также вообще искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

а) стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

б) стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции;

в) стратегии диверсификационного роста: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;

г) стратегии сокращения: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Основными отличительными особенностями стратегии, по мнению И. Ансоффа, являются следующие:

1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;

4) В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

5) Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;

6) Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;

7) Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

Первый уровень - корпоративный. Он присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса. Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и её конкурентного потенциала. Третий уровень - функциональный. У руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвёртый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или её географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

2. Роль и место стратегии в деятельности предприятия

Роль стратегии в жизни предприятия, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

"Стратегия как образец" - это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определённым образом оформлена по прошествии некоторого времени после её реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

Ряд таких стратегических образцов на примере товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего философию "любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным" до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.

"Стратегия как образец" допускает иерархическое представление в виде совокупности всё более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений, отражающую тенденции динамики перемещения фокуса усилий в "стратегических образцах": "производство - финансирование, сбыт - маркетинг - конкуренция - люди - инновации - ответственность перед обществом".

Дальнейший взгляд на проблемы стратегических образцов связан с моделированием структур управления предприятия от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Эти структурные изменения, на взгляд многих зарубежных экономистов, должны привести к созданию структур, которые более адекватны многофункциональным образцам стратегии, разрабатываемым на предприятии по мере его роста. Не смотря на общий тренд к образцам стратегий, предполагающих в качестве сотрудников людей, "облечённых доверием", "связанных принадлежностью к фирме", "принимающих на себя ответственность в решении всех проблем", в последнее время в теоретических работах на Западе и в практической деятельности менеджеров, принадлежащих к группе "антикризисных лидеров", проявляются тенденции к возвращению к более "центростремительным" бюрократическим структурам, свойственным во многом доперестроечной эпохе России.

В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределённая между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Ситуации, при которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде "политической сделки". Распределённая власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого управления, присущего менеджерам типа "проницательный преобразователь" и "антикризисный лидер".

Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учётом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную - по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Каждое предприятие также является частью общества с его весьма распределённой, доходящей до "экономики физических лиц" структурой власти и потому требует соответствующего стиля руководства и соответствующей обратной связи.

Движение в направлении создания систем предотвращения кризиса должно начинаться с более активного, системного интервенционизма предприятия во внешнюю среду, наполненную рассеянными элементами рыночной и административной власти.

Стратегия как конкурентная позиция - особенно важная тема для лидеров типов "специалист по политическим рискам" и "жрец конкурентоспособности", поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией "стратегия как власть" и, с другой, - способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.

В определённой степени эту концепцию можно найти "между строчками" о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера. При этом можно обнаружить, что по сути дела "политический" и "конкурентоспособный" аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу - оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы - необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

Стратегия играет очень важную роль и для функциональных подразделений. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.

Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:

1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

2) направить усилия коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Заключение

фирма стратегия результат

Таким образом, стратегия - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с потребителями, поставщиками и другими организациями, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Стратегия играет очень важную роль для каждого предприятия, так как стратегия - это выражение намерений компании или описание желаемого результата, достигаемого путём совершения конкретных действий. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной.

Список использованных источников

фирма стратегия результат

1. Молокова Е.И. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Е.И. Молокова, Н.П. Коваленко. -- Электрон. текстовые данные. -- Саратов: Вузовское образование, 2013. -- 196 c. -- 2227-8397. --

2. Смирнова Е.В. Стратегическое планирование на предприятии. Инструменты реализации [Электронный ресурс] : монография / Е.В. Смирнова, М.А. Чекалина, Е.В. Чмышенко. -- Электрон. текстовые данные. -- Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2016.

URL: http://www.iprbookshop.ru/69950.html;

3.URL:http://www.km.ru/referats/AA4FDB923DD1413FB97438D21FEBC2B9;

4. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm;

5. URL: https://works.doklad.ru/view/ezPQnfDaWF4/4.html;

6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-znachenie-vybora-strategii-v-deyatelnosti-predpriyatiya.

Размещено на Allbest.ru