Разработка системы сбалансированных показателей на предприятии ООО "Лабиринт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка системы сбалансированных показателей на предприятии ООО "Лабиринт"

Кухтевина А.О.

На текущем этапе развития экономики страны в целом и отдельных предприятий в частности менеджеры сталкиваются с вопросом оценки эффективности выбранной стратегии и хода ее реализации; осуществления концептуальной и технологической связи между стратегией и используемыми организационными решениями; каким образом быстро реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде.

Практика внедрения ССП в зарубежных странах показала, что данная методология получила в них очень широкое распространение. Коммерческие и некоммерческие компании смогли более или менее быстро адаптироваться к новой системе, в первую очередь благодаря тому, что при ее создании авторы опирались на традиционные системы оценки, используемые в зарубежных странах, в первую очередь в США и странах Европы.

Однако при внедрении ССП на предприятии могут возникнуть следующие трудности:

1. Размытость внедрения ССП. Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

2. Отсутствие быстрых результатов. Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

3. Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента. При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

4. Трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

Трудности, которые испытывают российские предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, заключаются в том, как в автоматическом режиме осуществлять сбор значений показателей ССП. Многие компании думают, что есть готовый набор типовых показателей ССП, которые позволят им достигать желаемых результатов, однако эксперты в этой области отмечают, что система сбалансированных показателей - это не набор рецептов; данная система требует творческого стратегического мышления и серьезных решений индивидуальных для данной организации. Кроме того, ССП основывается на лидерстве, обучении, коммуникациях.

Аналитический инструмент в виде Сбалансированной системы показателей, появившийся в результате исследования "Измерение эффективности организации будущего" ("Measuring Performance in the Organization of the Future"), открыл новые перспективы в области стратегического управления.

При разработке стратегической карты ООО "Лабиринт" определяются стратегические цели по следующим составляющим: финансы, клиенты, внутренние процессы, сотрудники.

1. Финансовая составляющая. Описывает материальные результаты стратегии при помощи финансовых показателей: рост доходов, производительность, расширения возможностей для получения доходов.

2. Клиентская составляющая. Определяет предложение потребительских ценностей для клиентов. Оно определяет четкое соблюдение условий, поддержка имиджа компании, сохранение клиентской базы, и привлечение клиентов.

3. Внутренние процессы. Определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и предоставляют ее клиентам.

4. Составляющая обучение персонала. Отражают насколько, повышены профессиональные качества сотрудников.

Основная цель деятельности ООО "Лабиринт" заключается в обеспечении покупателей качественной алкогольной продукцией и сопутствующими товарами по доступным ценам. Компания ООО "Лабиринт" строго соответствует своему основному принципу - "Качество, доступность, эффективность и открытость".

В рамках данных целей была разработана стратегическая карта BSC, представленная на рисунке 1. сбалансированный стратегия финансовый

Рисунок 1 ? Карта стратегии ООО "Лабиринт"

В разработанной диаграмме, был введен ряд обозначений, помогающий ориентироваться, между тремя стратегическими целями и представленными задачами. Задачи, обозначенные красным - основные стратегические задачи; зеленые - задачи, являющиеся ключевыми факторами успеха; желтые - задачи уникальные для каждой, поставленной цели.

На основе целей компании была составлена карта стратегии и определены ключевые показатели по 4 перспективам:

? перспектива "финансы": Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

? перспектива "клиенты": Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

? перспектива внутренние "процессы": Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

? перспектива "потенциал": Имеются ли программы развития, мотивации и роста? [3]

Таким образом, мы ожидаем повышение показателей работы предприятия уже к началу 2016г.

Разработанная система отвечает всем стратегическим целям компании, а так же стандартам разработки BSC. Детализация представленной карты достаточная для данного этапа полного цикла внедрения системы сбалансированных показателей, на котором сейчас находится компания. Учтены задачи, выполнение которых требуется, по всем четырем перспективам. И благодаря точной и грамотной связи всех элементов между собой, разработанная система сбалансированных показателей может эффективно применяться на практике.

Литература

1. А. Курилова. Построение сбалансированной системы показателей как эффективного средства финансового механизма управления на предприятиях автомобильной промышленности [Текст] / А. Тарасова // Корпоративные финансы. - 2011. - №1. - С. 12-17.

2. Аронова, Л. "Balanced Scorecard - мировые стандарты и российский опыт" [Текст] / Л. Аронова// Intelligent Enterprise. - 2003. - №5. - С. 18-25.

3. Батина И.Н. Использование системы сбалансированных показателей на российских предприятиях в современных условиях/Вестник уральского института экономики, управления и права. -Екатеринбург: Уральский институт экономики, управления и права, 2011, №3. С. 37-35

4. Боброва И.И., Трофимов Е.Г. [Текст]: Информационные технологии в реализации дистанционных образовательных программ в гуманитарном ВУЗЕ/ И.И. Боброва, Е.Г. Трофимов. М. : Флинта, 2015. 69 с. ISBN: 978-5-9765-2248-0

5. Голубицкий Б.И., Васильев Д.Е. Система сбалансированных показателей Карлана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний/Российский внешнеэкономический вестник. -М.: Всероссийская академия внешней торговли Министерства экономического развития Российской Федерации, 2009, №10. С. 44-51.

6. Ключевые показатели эффективности и сбалансированная система показателей [Электронный ресурс]. - http://balanced-scorecard.ru/books/tsu/270/

Размещено на Allbest.ru