Направления совершенствования прогнозирования объемов продаж, как элемента системы сбыта организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Направления совершенствования прогнозирования объемов продаж, как элемента системы сбыта организации

Данилова Т.В. Университет ИТМО

продажа сбыт кредит потребитель

Одна из важных составляющих успеха компании - качественное прогнозирование объема продаж. Правильно рассчитанный прогнозируемый объем продаж позволяет более эффективно вести бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме того, если говорить о продукции, это позволяет сформировать оптимальные запасы продукции на складе.

Данная тема является одной из наиболее актуальных для предприятия. Следует отметить, что прогнозирование объема продаж -- неотъемлемая часть процесса принятия управленческого решения. Это систематическая проверка ресурсов компании, позволяющая более полно использовать ее преимущества и своевременно выявлять потенциальные угрозы.

Компания должна постоянно следить за динамикой объема продаж и альтернативными возможностями развития рыночной ситуации с тем, чтобы наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы и выбирать наиболее целесообразные направления своей деятельности, что и является основной целью прогнозирования объема продаж. Результаты прогнозирования нужны для решения следующих задач:

1) Составление финансового плана и бюджета компании -- в его доходной части. Объективная информация о планируемых доходах позволит более эффективно использовать финансовые ресурсы, которые доступны компании. План доходов позволит более эффективно спланировать расходы, чтобы привлекать меньше заемного капитала и (или) выгодно реинвестировать свободные финансовые ресурсы.

2) Составление плана производства и закупок -- данные планы связаны не только с необходимыми расходами, но и с планированием потребности в персонале, оборудовании, оптимизации производственного плана, экономии за счет снижения цен закупок, минимизации складских запасов и т. п.

3) Составление плана и бюджета продвижения -- обеспечение необходимого объема продаж требует привлечения определенного количества клиентов, для чего необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий, каждое из которых обладает определенным сроком воздействия и стоимостью.

Если говорить о совершенствовании, то в данном случае это можно определить, как процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее реструктурирования и развития; рационализация ее отдельных сторон на основе непрерывной оценки соответствия системы внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-разному усовершенствовать прогнозирование. Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.

Совершенствование контроля при планировании продаж

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация прогнозирования объемов продаж.

Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

1) планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это до сих пор практикуется некоторыми предприятиями. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга, так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. А уже разработкой проектов планов продаж по видам продукции с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий, их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации;

2) основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж, а именно:

• выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

• максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

• оптимальный с точки зрения максимизации прибыли объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

• увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);

3) важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:

• организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных и потенциальных рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и потребительские свойства конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социальнодемографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей;

• наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

• определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

• анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

• расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

• определение доли организации на наиболее важных рынках;

• прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

• на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1--2 года), среднесрочных (3--5 лет) и долгосрочных (5--10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым рынкам и по территориям.

В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями организации в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности разработки принципиально новых или модифицированных изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж он организует разработку проектов планов продаж продукции организации. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:

1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования и специальных компьютерных программ составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.

2. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.

3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж и оптимального объема выпуска продукции, обеспечивающего максимизацию прибыли.

Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и откорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий, разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам.

После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение.

При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

Совершенствование контроля выполнения планов продаж

При рассмотрении вопроса совершенствования прогнозирования целесообразно также рассмотреть вопрос контроля выполнения плана продаж.

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов продаж в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме.

Начальник экономического бюро отдела сбыта -- лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, -- на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок.

Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.

В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е. представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности -- объемы продаж; предметы отчетности -- продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:

• анализирует полученные отчеты;

• устанавливает причины отклонений;

• выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта;

• подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки по неустраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Причинами отклонений могут быть:

• невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза);

• неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);

• отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта);

• ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки);

• несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность), а также иные возможные причины.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.).

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль продаж продукции.

Присвоение группы риска потребителю и установление параметров коммерческого кредита.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому потребителю целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование потребителей по категориям риска производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными потребителями, а также группами потребителей, сформированными по различным признакам -- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой потребителей, к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации о потребителе (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным потребителям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости потребителя ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому потребителю целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования.

Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку, производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

Формирование базы данных потребителей

Структура базы данных на потребителей должна быть подконтрольна одному из руководителей отдела сбыта. Формирование базы данных на потребителей целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела. База данных -- это форма внутреннего учета, определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о потребителе.

База данных включает:

• все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

• данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);

• дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

• данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

• данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

• данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

• данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

База данных должна регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такая база данных служит для контроля потребителя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорноправового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанную базу данных, и обеспечивать их сохранность.

В настоящее время при высоком уровне развития информационных технологий существуют электронные системы, позволяющие взять на себе роль вышеобозначенных баз данных.

Использование современных информационных технологий в области прогнозирования объемов продаж, как элемента системы сбыта.

В настоящий момент в области хранения данных о потребителе, а также данных о структуре клиентов разработаны и успешно функционируют CRMсистемы. Управление отношениями с клиентами (Customer Relations Management, CRM) - это стратегия, основанная на применении новых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компании аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. С помощью управленческих и информационных технологий фирма собирает информацию обо всех клиентах, затем извлекает полезные сведения, которые можно использовать для прогнозирования объема продаж и развития своего бизнеса.

Функциональность CRM охватывает маркетинговые исследования, продажи и сервис, что соответствует стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где происходит взаимодействие предприятия с клиентом, поэтому практически любая практическая реализация внедрения CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис).

Функциональность CRM позволяет:

1) организовать многопользовательскую работу с базой данных;

2) ввести в нее всю информацию о клиентах и в дальнейшем хранить историю взаимоотношений с каждым из них;

3) прогнозировать и отслеживать процесс продаж (в том числе сделать региональный анализ прогноза продаж);

4) автоматизировать отчетность и генерацию исходящих документов;

5) назначать задания и контролировать их исполнение;

6) управлять последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.

К особенностям CRM-систем следует отнести:

• Продавец обладает полной информацией о клиенте и истории продаж.

• Увеличивается количество сделок и быстрота заключения сделки.

• Легко сфокусироваться на самых выгодных сделках.

• Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки

• Увеличивается вероятность заключения сделки

• Снижение издержек

• Автоматизация процесса продаж позволяет автоматизировать рутинные операции, процессы контроля и управление сотрудниками продаж.

• Управление возможностями, календарное планирование и средства работы с контактами позволяют эффективно использовать рабочее время.

В мире существуют сотни программ, относящихся к классу CRM. Наиболее популярными из них являются: Oracle CRM, SAP CRM, Terrasoft и 1С:CRM ПРОФ, Microsoft Dynamics CRM . Рассмотрим подробнее принцип работы этих программ и их преимущество перед традиционными методами прогнозирования объема продаж на примере последней.

Microsoft Dynamics CRM позволяет сделать процесс продаж предсказуемым, сократить цикл продаж и увеличить число успешно закрытых сделок благодаря функциональности, ориентированной на управление работой с потенциальными сделками и на оптимизацию процесса продажи, создание коммерческих предложений и доступ к информации о заказах клиентов.

Простой доступ через Microsoft Outlook и Internet Explorer к информации о клиентах, включая все виды коммуникаций (телефонные звонки, факсимильные сообщения, электронная и обычная почта), обеспечивает быстрое выполнение текущих задач.

Функциональность управления продажами позволяет планировать продажи не только в разрезе компании в целом, но и по каждому менеджеру в отдельности. Как только план будет готов и определены цели для каждого сотрудника, можно контролировать их достижение с помощью графических инструментов -- например, сравнивая фактические продажи и цифры по текущим коммерческим предложениям с плановыми значениями. Полная информация о заказах, счетах и коммерческих предложениях, созданных с помощью каталога продукции и настраиваемых прайс-листов, делает процесс продаж прозрачным и эффективным. Построение и использование сценариев продаж помогает сократить цикл продаж и четко представлять состояние текущих сделок. Применение встроенной отчетности и аналитики позволяет прогнозировать продажи, результаты маркетинговых кампаний и эффективность обслуживания клиентов.

Для того чтобы анализировать данные по продажам, нужно выбрать, какие показатели наиболее значимы и в каком разрезе следует проводить анализ. Например, можно анализировать маржинальную прибыль по клиентам разного типа, скидки, которые тот или иной торговый представитель предоставил клиентам, или доход в зависимости от вида продаваемых товаров. Столь же легко выявить торговых представителей с наименьшей активностью, определить число участников маркетинговой программы, наиболее распространенные объемы и виды заказов и многое другое. Все изменения, сделанные пользователями в выбранных таблицах, фиксируются в журнале базы данных. Благодаря этому можно отследить, кто и когда изменил, скажем, данные клиента. Кроме того, решение позволяет проанализировать в графическом виде динамику изменений в базе данных: статистику появления новых и потенциальных клиентов, создания коммерческих предложений, заказов, оформленных за определенный временной период, и т. п.

Таким образом, Microsoft Dynamics CRM дает возможность составить полную историю взаимодействия клиента с компанией, создать единую платформу для всех департаментов, общающихся с клиентом, автоматизировать большую часть рутинных операций и функции контроля. А это в свою очередь позволяет сделать компании точный прогноз объема продаж и сократить время на его составление.

Также необходимо отметить еще один класс компьютерных программ, который позволяет спрогнозировать объем продаж без особых трудностей. Это ERP-система - информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия по всем направлениям ее деятельности.

В качестве основных функций модуля системы «управления продажами» можно выделить ведение информационной базы о клиентах, оценку возможности принятия клиентских заказов к исполнению, управление запасами готовой продукции и ее отгрузкой, расчеты цен заказов, обработку клиентских запросов, определение планов продаж для менеджеров по продажам и групп менеджеров (отделов продаж), прогнозирование продаж.

Наиболее распространенные в России системы класса ERP: SAP, Oracle Applications, Галактика, Парус, 1С: Предприятие 8, Dynamics Ax, Navision Attain и Navision Axapta.

Подводя итог, следует отметить, что на сегодняшний день информационные технологии играют весьма значительную роль как в области прогнозирования, так и во всей деятельности предприятия. Технологии подобного рода продолжают развиваться изо дня в день и игнорировать данный инструмент категорически нельзя ввиду его исключительной полезности в деятельности предприятия. Практически невозможно предположить, что из себя будет представлять электронная сторона бизнеса в будущем, но абсолютно точно можно сказать о том, что информационные технологии будут и должны совершенствовать хозяйственную деятельность компании.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, - 248 с.

2. Афанасьев В.Н. Анализ временных рядов и прогнозирование / В.Н. Афанасьев, М.М. Юзбашев. - М.: Финансы и статистика, -228 с.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, -206 с.

4. Гневашева В.А. Прогнозирование экономики: понятие и история // Гуманитарные науки: теория и методология. -№2. -С. 141-144.

5. Жариков А.В. Прогнозирование спроса и объемов продаж: учебнометодическое пособие/ А.В. Жариков, Р.А. Горячев. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, -39 с.

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин. - Минск: Новое знание, -668 с.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. -5-е изд. - М.: ИНФРА-М, -536 с.

8. Тихонов Э.Е. Прогнозирование в условиях рынка / Э.Е. Тихонов. Невинномысск, -221 с.

9. Фролова Т.А. Прогнозирование объемов выпуска продукции многоассортиментного производства / Т.А. Фролова, А.В. Михайлов // Интеллектуальные технологии в образовании, экономике и управлении. Материалы Межд. научно-практ. конф. - Воронеж, - С. 174-175.

Размещено на Allbest.ru