Управлінський контролінг інноваційних проектів

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМИ У ЗАГАЛЬНОМУ ВИГЛЯДІ ТА ЇЇ ЗВ'ЯЗОК ІЗ ВАЖЛИВИМИ НАУКОВИМИ ЗАВДАННЯМИ

Управлінський контролінг на рівні проектів має вра-ховувати їх специфіку. Так інноваційні проекти, що ре-алізовуються високотехнологічними компаніями, від-різняються високим рівнем ризику, значними витрата-ми на дослідження і розробки, а також досить трива-лим терміном реалізації. При цьому динамізм зовніш-нього середовища інноваційного проекту додає неви-значеності його результатам. Слід відзначити, що прак-тика розробки та впровадження інновацій на вітчизня-них підприємствах характеризується недостатньою ко-ординацією підрозділів, які беруть участь в інновацій-ному проекті, слабким опрацюванням питань ефектив-ності інновацій і недостатнім врахуванням вимог май-бутніх клієнтів, які до того ж можуть змінитися за час реалізації інноваційного проекту.

АНАЛ ІЗ ОСТАН НІХ ДОСЛІДЖЕНЬ І ПУБЛІКАЦІЙ

Результати дослідження базуються на основних положеннях теорії управління підприємством, що історично склалися, а та-кож на теоретичних основах контролінгу, які були розроблені у другій половині 20-го сто-ліття економістами переважно німецькомов- них країн. Так, необхідно відзначити вели-кий вплив на розвиток концепції контролінгу Ю. Вебера (Weber), П. Горвата (Horvath), А. Дейле (Deyhle), А. Коєненберга (Coen- nenberg), Г.-У. Кюппера (^рреД, Л. Лахні- та (Lachnit), Ф.Г. Пемеллера (Peemoller), Т.

Рейхманна (Reichmann), Р. Ешенбаха (Es- chenbach), А. Цюнда (Ziind). Проблемам кон-тролінгу в інноваційній сфері присвячені ро-боти К. Брокхофа (Brockhoff) [1; 2], Г.Д. Бюр- геля (Btirgel) [3; 4], А. Платца (Platz) [5], П. Прейфілера (Preifiler) [6], Г. Шмельцера (Schmelzer) [7; 8], Г. Штокбауєр (Stockbauer) [9]. Крім того, теоретичні засади контролінгу в інноваційній сфері (економічний аналіз в управлінні дослідженнями і розробками, планування інноваційних процесів і т.п.) дос-ліджувались в працях вітчизняних авторів, серед яких роботи В.К. Беклешова, Л.С. Блях- мана, С.В. Валдайцева, П.Н. Завліна, B.Q Ка-бакова, А.К. Казанцева, Р.А. Кожевникова, Н.Н. Молчанова, К.Ф. Пузині, А.А. Румянцева, А.Д. Шеремета, С.М. Ямпольського та ін.

Разом з тим, не приділяється належної уваги система-тизації складових контролінгу інноваційних проектів. Більшість наукових пошуків ведеться навколо документу-вання ходу реалізації проектів, аналізу результатів та підго-товки контролінгових звітів за інноваційними проектами.

МЕТА СТАТТІ

Метою ж нашого дослідження є надати системне бачення основ контролінгу інноваційних проектів та розкрити принципові особливості даного виду контро-лінгу через його управлінські завдання, функції, на-прямки та процедури.

РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ

Система контролінгу управління інноваціями повин-на забезпечувати скорочення термінів виведення на ри-нок нових виробів за умови оптимізації витрат на всіх стадіях реалізації інноваційних проектів. Будь-які про-екти, у тому числі й інноваційні, повинні реалізовувати-ся так, щоб досягалися поставлені цілі в рамках вста-новлених термінів і витрат.

Керівництву потрібна оперативна інформація про хід реалізації проекту. Підрозділи, що беруть участь у реалізації проекту, відповідають за досягнення постав-лених цілей і дотримання планових термінів та витрат. Інформація, яка надходить з цих підрозділів, дозволяє отримати узагальнену картину відносно ходу проекту і запобігти відхиленням, що виникають, або вчасно їх компенсувати. Такі відхилення повинні виявлятися своє-часно, інакше заходи щодо їх корегування будуть ма-лоефективними. Бажаним є передбачення можливих відхилень і розробка контрзаходів заздалегідь. Наприк-лад, якщо один з функціональних підрозділів, які беруть участь у реалізації проекту, перевиконав планове зав-дання, то цілком можливо, що витрачено більше коштів, ніж було заплановано бюджетом для цієї стадії (етапу) проекту. Тобто однобічна оцінка може призвести до по-милкового висновку про ефективність процесу реалі-зації інноваційного проекту. Сама тому необхідним є контролінг інноваційних проектів.

Основи контролінгу інноваційних проектів (рис. 1) можна описати в термінах його принципів, функцій, зав-дань, напрямків (стратегічного та оперативного), управ-лінських процедур. За даною принциповою схемою і по-будоване наше дослідження.

Методологія контролінгу інноваційних проектів має враховувати базові управлінські принципи, скореговані на динамізм умов зовнішнього середовища, в якому діє підприємство-інноватор. Тобто, на відміну від проектів у сфері традиційного бізнесу, де значна увага при-діляється дослідженню минулого досвіду і ретроспек-тивної динаміки проекту, в ході контролінгу інновацій-ного проекту:

— по-перше, прогнозування і планування майбут-нього ходу реалізації стадій проекту повинні базувати-ся на відслідковуванні поточного стану системи, при цьому дослідженням минулого стану часто можна знех-тувати;

— по-друге, планування і контроль параметрів інно-ваційного проекту здійснюються лише за "вузькими місцями", тобто увага концентрується не на всіх, а лише на визначальних параметрах проекту;

— по-третє, аналіз відхилень, що виникають в ході реалізації інноваційного проекту, необхідно проводи-ти на основі порівняння трьох величин: план -- факт -- бажана перспектива;

— по-четверте, необхідним є безперервний контроль правильності самих цілей (інновації) і бажаного резуль-тату інноваційного проекту, оскільки протягом термі-ну реалізації проекту цілі і очікуваних результат можуть підлягати корегуванню;

— по-п'яте, системне оцінювання отриманих ре-зультатів на окремих стадіях в процесі реалізації інноваційного проекту, а не лише по його закін-ченні.

Тобто контролінг інноваційних проектів -- це кон- тролінг власне самого процесу їх реалізації з акцентом на аналіз проміжних результатів і поетапну корекцію кінцевих цілей (очікуваних проектних результатів). Інноваційність властива таким проектам за визначен-ням, робить їх цільові результати визначеними лише ча-стково, тобто апріорі передбачається поступове уточнення параметрів отримуваного результату по мірі на-ближення до нього.

Наслідком зазначеного "акценту на процес" стає трудомісткість оцінювання отриманих результатів на окремих стадіях по ходу реалізації інноваційного про-екту, що є вищою, порівняно з подібним проміжним оц-інюванням традиційних проектів. Це пояснюється дво-ма причинами. По-перше, індивідуальністю інновацій-них проектів, відсутністю аналогів і напрацьованих шаб-лонів аналізу. По-друге, у зв'язку з високою неви-значеністю кінцевих результатів проекту його окремі етапи розглядаються менеджментом як своєрідні "про-екти в проекті" і оцінювання їх здійснюється з ретель-ністю, властивою оцінюванню кінцевих результатів тра-диційних проектів. контролінг іноваційний управлінський інформація

Далі, перш ніж перейти до розгляду функцій і зав-дань контролінгу інноваційних проектів, хотілось б звернути увагу на той факт, що ряд дослідників змістов-но розділяють планування і контролінг і розглядають їх як дві послідовні та самостійні функції. Однак ми не підтримуємо дану наукову позицію, оскільки контролінг не можна зводити до бухгалтерського обліку та адміні-стративно-управлінського контролю. Контролінг не "слідує за плануванням". Він -- підтримує на методич-ному та інформаційному рівні як сам процес плануван-ня, так й інші функції менеджменту.

Відповідно, основну функцію контролінгу іннова-ційних проектів можна визначити так: інформаційно- аналітична і методична підтримка процесів планування, обліку, контролю і аналізу параметрів проекту, а також консультування керівництва щодо прийняття рішень стосовно подальших етапів реалізації проекту.

У більшості робіт з управління проектами основна увага приділяється оперативним завданням контролінгу. І це сповна виправдано для проектів з низьким рівнем інноваційності. Проте, коли йдеться про довгострокові інноваційні проекти, то доцільно виділяти як оператив-ний, так і стратегічний рівні контролінгу, функції і зав-дання яких істотно різняться. У стратегічному аспекті контролінг підтримує процес ухвалення рішень щодо напряму інноваційної діяльності, грунтуючись на інструментарії стратегічного аналізу. Базуючись на ре-зультатах аналізу ризиків, а також сильних і слабких сторін підприємства, контролінг допомагає менеджерам відсіювати стратегічно неперспективні інноваційні ідеї. Оперативний контролінг більшою мірою спрямований на підтримку процесів планування, контролю і регулю-вання поточного ходу реалізації інноваційних проектів. Далі ми почергово зупинимось на особливостях зазна-чених двох напрямів оперативного контролінгу іннова-ційних проектів (по-переше, планування, по-друге, кон- тролінгове супроводження ходу реалізації проекту).

Розглянемо детальніше завдання контролінгу в сфері планування інноваційних проектів. Слід підкрес-лити, що контролінг не займається розробкою і реалі-зацією планів інноваційного проекту. Ці функції покла-дені на керівництво підприємства і окремих функціо-нальних підрозділів, а також на керівників проектів. Проте фахівці підрозділів контролінгу відповідають за розробку методик і інструментів планування, які нада-ються у розпорядження керівництва проектної групи.

Сформульована стратегічним керівництвом підприє-мства мета інноваційного проекту за допомогою про-цедури формування структурного плану розбивається на окремі підцілі, завдання та дії. Потім плануються ок-ремі параметри: перелік заходів, що формується за до-помогою складання специфікації робіт; терміни реалі-зації окремих етапів проекту; ресурси, зокрема вироб-ничі потужності; витрати (кошторис витрат).

Розвиваючи викладену на початку статті думку щодо принципового "акценту на процес", тобто необхідність підвищеної уваги до етапів реалізації інноваційного про-екту, врахування можливості відхилення від на початку визначених кінцевих цілей проекту і корекції зазначе-них цілей, необхідно рекомендувати поетапне плануван-ня довгострокових інноваційних проектів. Його сутність полягає в тому, що на ранніх етапах мають бути перед-бачені альтернативні варіанти реалізації проекту з відповідними альтернативними термінами та витратами. Такий підхід дозволить знизити ризики суттєвого пе-ревищення термінів та витрат за проектом.

Поетапне планування довгострокових інноваційних проектів можна здійснювати, по-перше, детально опра-цьовуючи всі стадії проекту і, по-друге, укрупнено, не відокремлюючи деякі стадії одна від одної. До другого варіанту доцільно вдаватися за умов дефіциту часу. Хоча застосування укрупненого поетапного планування про-ектів має й іншу причину: не всі стадії інноваційного проекту, розрізнюванні в теорії, можна на практиці ви-ділити як окремі фінансові підпроекти. Так, часто стадії опрацювання інноваційної ідеї і власне розробки про-екту не відокремлюються одна від одної. Наслідком пла-нування за укрупненими етапами інноваційного проце-су стають, як правило, порівняно вищі витрати за про-ектом.

З точки зору трудомісткості контролінгу іннова-ційних проектів, важливим є вибір ступеня деталізації поетапних планів їх реалізації. Такий вибір обумов-люється схильністю "власника" проекту до ризику. За умови високої схильності до ризику плани перших етапів розробляються укрупнено, а по мірі наближення до за-кінчення проекту їх деталізація зростає. Відносно низь-ка схильність до ризику і бажання його знизити (усуну-ти) вимагають сполучати укрупнене і детальне плану-вання вже на ранніх стадіях, що, відповідно, істотно підвищує витрати на контролінгову підтримку проекту.

З позиції контролінгового "акценту на процес", що логічно передбачає поступову корекцію на початку вста-новлених цільових результатів інноваційного проекту, доцільним є первинне формування рамкового плану з подальшою деталізацією за стадіями. При цьому після реалізації попередньої стадії затверджується детальний план для подальшої з врахуванням відповідних корегу-вань, запропонованих з боку контролінгу.

Складнішою, з точки зору контролінгу взагалі і пла-нування зокрема, є необхідність одночасної реалізації декількох інноваційних проектів, які при цьому "конку-рують" один з одним за ресурси: персонал, приміщен-ня, устаткування, фінанси тощо. За умови одночасної реалізації декількох проектів постають питання, звідки можна залучити додаткові потужності і де взяти додат-кові кошти? При цьому безперервно вирішуються зав-дання визначення пріоритетного проекту і оновлення розрахунків щодо термінів, ресурсів та витрат. Логіч-но, що пріоритет має встановлюватись на основі перед-бачуваного економічного або іншого ефекту від реалі-зації інноваційного проекту.

Таким чином, розглянувши основні особливості пла-нування інноваційних проектів у рамках оперативного контролінгу, перейдемо до питання контролінгового супроводження ходу реалізації проекту.

Як вже відзначалось, інноваційний проект потребує підвищеної уваги до моніторингу його реалізації ("ак-цент на процес"). Це потребує розробки індивідуальних форм для збору і обробки інформації щодо ходу реалі-зації певного інноваційного проекту, тоді як контролінг традиційних проектів може здійснюватися на основі уніфікованих форм.

Систематизувавши процедури контролінгового су-проводження ходу реалізації проекту, отримуємо такий їх перелік:

— розробка необхідних контролінгових форму-лярів, що уніфікують процес збору і обробки інфор-мації;

— оцінювання даних поточного обліку;

— заповнення і обробка контролінгових форму-лярів, де зазначаються планові та фактичні величини за етапами проекту;

— виявлення і аналіз відхилень;

— прогнозування подальшого ходу реалізації інно-ваційного проекту;

— складання проміжних звітів за етапами проекту;

— розробка заходів корекції, спрямованих на усу-нення суттєвих відхилень від бюджету;

— надання звітів керівництву;

— проміжна калькуляція інноваційного продукту (технології) на основі фактично досягнутих параметрів проекту;

— остаточний звіт, що охоплює оцінку ходу і резуль-тати реалізації інноваційного проекту.

Успішне виконання зазначених процедур грунтуєть-ся на володінні контролінгової служби необхідною вхідною інформацією, перелік якої можна окресли як такий:

— список завдань і робіт за інноваційним проектом, закріплених за відповідальними підрозділами;

— планові терміни реалізації проекту в цілому і його окремих етапів;

— бюджет проекту, деталізований за стадіями (ета-пами);

— планові проміжні результати інноваційного про-екту.

Зважаючи на обмеження щодо обсягів публікації, ми зупинимось на принципових положеннях, які необ-хідно враховувати при створенні системи документо-обігу і відповідних формулярів для забезпечення інформаційної підтримки контролінгу інноваційного проекту.

Щонайперше, необхідно зважати на рівень інно- ваційності проекту. Логічно, що звітність для проектів з високим рівнем інноваційності має бути порівняно менш формалізованою, ніж для проектів, що стосу-ються нерадикальних інновацій. При цьому контро- лінгова служба має розробити певні стандарти звітності для проектів з різним ступенем інновацій- ності.

По-друге, необхідно виходити з того, що надання первинної звітності про виконану роботу повинне вхо-дити до кола безпосередніх обов'язків дослідників та розробників, не дивлячись на те, що існує певна небез-пека зниження творчої активності з причини бюрокра-тизації цього процесу. З даної причини первинна звітність за інноваційним проектом не має бути занадто формалізованою.

По-третє, обробка первинної звітності є функцією контролеру проекту (представника контролінгової служби підприємства), який за допомогою інструмен-тарію виявлення і оцінки відхилень фактичних вели-чин від планових складає власний звіт й інтерпретує отримані результати з точки зору подальших перспек-тив реалізації інноваційного проекту. Укрупнена й інтегрована інформація подається ним керівництву підприємства. При цьому відбувається цілеспрямова-не інформування підрозділів і окремих осіб, що бе-руть участь в інноваційному процесі, в результаті чого досягається необхідна інформаційна прозорість відносно виконуваних робіт і отриманих результатів за проектом.

По-четверте, підготовка контролінгової звітності має відбуватись з встановленою періодичністю, яка по-винна узгоджуватись з обліковою політикою підприє-мства.

По-п'яте, інформація у звітності за інноваційним проектом має подаватись у форматі, що дозволяє ви-значити внесок конкретних виконавців в успіх проекту на тій або іншій його стадії. Така звітність має стати ба-зовим документом для мотивування персоналу (учас-ників) проекту. Це також прояв управлінського "акцен-ту на процес" при реалізації інноваційних проектів: відповідна мотивація учасників здатна суттєво знизити ризики, скоротити терміни і оптимізувати витрати ре-сурсів.

ВИСНОВКИ