В результате анализа зарубежного и отечественного опыта установлено, что процесс реализации стратегии компании на практике гораздо более важен и сложен, чем непосредственно процесс ее формирования. Реализация стратегии компании -- это наименее структурированный процесс стратегического управления.

Исследование эффективности реализации стратегий развития компаний, проведенного специалистами международной консалтинговой компании Bain [3], показало, что только 13% компаний [2] смогли добиться устойчивого и прибыльного роста в течение десятилетия. Под устойчивым ростом понималось достижение 5,5% реального (с учетом инфляции) роста доходов и прибылей и возврат вложенного капитала в течение десяти лет. При этом анализ стратегических планов компаний по этим же показателям выявил, что более 90% компаний рассчитывали на получение гораздо более высоких доходов.

Анализ деятельности предприятий, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим принципам:

· цели стратегии и планы по их осуществлению были вовремя доведены до работников всех уровней, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии, в частности, выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по условиям реализации стратегии.

· руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегий ресурсов, но и создало план реализации стратегии в виде целевых установок для каждого функционального подразделения и фиксировало достижение каждой поставленной цели.

В рамках исследования были проанализированы результаты внедрения стратегии отечественными компаниями с позиции влияния стратегии на стоимость компании. Так, во главу угла при реализации стратегий Альфа-Банка и ОАО «ГМК «Норильский Никель» были поставлены задачи роста стоимости компаний как основного критерия эффективности разрабатываемых и предлагаемых к реализации стратегий.

Руководством компаний были четко сформулированы основные направления, за счет которых планировалось увеличивать стоимость, а также разработан комплекс стратегических программ, реализуемых в рамках предлагаемой стратегии, что в конечном итоге способствовало успешной реализации стратегии.

Как результат, руководству Альфа-Банка и ОАО «ГМК «Норильский Никель» удалось успешно и эффективно реализовать разработанные стратегии развития, направленные на повышение стоимости компаний благодаря четкой формулировке целей и задач стратегии, а также созданию высокоэффективной организационной базы для реализации стратегии.

Изучение динамики основных показателей сделок по слиянию и поглощению с участием российских компаний свидетельствует, что российская экономика переживает настоящий бум таких сделок. Даже несмотря на то, что в связи с финансовым кризисом, начавшемся в России в 2008 году, емкость рынка слияний и поглощений России в 2008 году упала на 36,5% -- до 77,55 млрд долларов по сравнению с рекордным показателем 2007 года, достигшего 122,16 млрд долларов США [4], среднегодовые темпы роста рынка за период с 2004-2008 годов составили 36% в денежном выражении. Приведенная динамика сделок свидетельствует о популярности данного инструмента как одного из видов стратегии роста.

Вместе с тем даже искушенные международные компании на практике часто терпят неудачи при проведении сделок по слиянию и поглощению. Обобщение зарубежных оценок эффективности реализации сделок по слиянию и поглощению в США и Великобритании показало, что 61% сделок обеспечил меньший доход на инвестированный капитал по сравнению со стоимостью его привлечения и лишь 23% сделок завершились успехом [5], что, в свою очередь, демонстрирует значимость данной проблемы. В рамках исследования проведен анализ основных причин и неудач в процессе реализации сделок по слиянию и поглощению как одного из видов стратегии роста.

Установлено, что существуют две основные причины неудач сделок по слиянию и поглощению.

Первая причина заключается в слишком высокой цене сделок. Исследуя международный опыт сделок можно отметить, что акционеры приобретаемой компании в среднем получают 30% ценовой премии при враждебных поглощениях, а при успешном слиянии -- 20% [6] в момент объявления о сделке. Объясняя слишком высокую цену приобретения можно выделить следующие причины: при формировании цены сделок были необъективно определены факторы создания стоимости; не учтены факторы риска при реализации данной стратегии; чрезмерно оптимистичная оценка рыночного потенциала сделок; переоценка синергетического эффекта; небрежная проверка экономической и юридической чистоты сделки.

Второй причиной неудач является низкое качество управления интеграцией. Установлено, что почти в 70% случаев потенциально выигрышные сделки гибнут на интеграционном этапе поглощения [7]. Выявлено, что низкое качество интеграционного процесса проявлялось в отсутствии сбалансированности экономических интересов сторон сделки, оторванности индивидуальных целей сотрудников компании и их мотивации от общих задач сделок, системы оценки результатов реализации стратегии и контроль были нацелены на достижение краткосрочного, но не долгосрочного эффекта.

Для того чтобы сделки по слиянию и поглощению создавали, а не разрушали стоимость для российских компаний, активно применяющих данный инструмент в процессе реализации стратегии роста, необходимо учитывать принципы успешных сделок, а также оценить возможные риски в процессе реализации данной стратегии.

Использование в практике сделок слияний и поглощений рекомендуемой в исследовании методики анализа влияния стратегии на стоимость компании позволит более объективно подходить к формированию стоимости сделки.

В результате анализа зарубежного опыта на проблему управления интеграционным процессом установлено, что не существует универсального способа управления интеграцией. Это связано в первую очередь с уникальностью каждой сделки и спецификой объединяющихся компаний. Тем не менее организационный механизм взаимодействия участников реализации избранной стратегии может быть использован в интеграционном процессе объединяющихся компаний. В общем виде организационный механизм по управлению интеграцией в рамках реализации сделок по слиянию и поглощению выглядит следующим образом:

1. определение новой бизнес-модели. Для этого необходимо: задать единое стратегическое направление; разработать новую оперативную модель; установить четкие целевые нормативы, порядок подотчетности и стимулы к труду;

2. устранение неопределенностей и конфликтов. Для этого необходимо: определить состав высшего руководства; выделить лучших исполнителей; наладить контакты с работниками, чтобы завоевать их расположение;

3. преодоление внешнего давления. Для этого необходимо: обосновать сделку перед ключевыми клиентами; поддержать общение с внешними заинтересованными группами; уладить все дела с регулирующими органами.

В практической части данной работы (мы убрать) рассмотрим разработку корпоративной стратегии ОАО «Газпром». Структура предприятия представлена на рис. 4.

Современная экономическая обстановка, в которой осуществляют свою деятельность газовые компании, характеризуется нестабильностью и неопределенностью. Устойчивое развитие компании в перспективе зависит от ее способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющиеся условия внешнего окружения, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках.

Структура ОАО «Газпром» изображена на рис. 7. убрать

Рис. 4 Структура ОАО «Газпром»

Национальной особенностью газовой отрасли («советское наследие») является и многолетнее организационное разделение распределения газа от других секторов отрасли (сейчас ОАО «Газпром» берет под контроль сектор ГРО).

Национальной особенностью является традиционное понимание границ газовой промышленности.

Национальной особенностью является и четкое организационное разделение нефтяной и газовой отрасли. Причем между «старожилами» отраслей до сих пор проявляется застарелое соперничество и обиды (в советское время боролись за государственное внимание и инвестиции, причем газовиков «часто обижали»; добычу нефти в России (и в мире) начали существенно раньше добычи газа и соответствующее министерство было организовано раньше; организационно газовики сначала входили в нефтяную отрасль).

Особенностью газовой отрасли (и не только в России) является то, что цены на газ и тарифы на его транспортировку регулируются государством.

Газовая отрасль страны играет крайне важную роль в энергообеспечении, экономике, внутренней и внешней политике страны, и в энергообеспечении Европы.

В газовой отрасли назрели серьезные проблемы, которые концентрировано выражаются в снижении добычи газа в стране на фоне роста платежеспособного спроса. Реформирование газовой отрасли неизбежно, причем вызвано это не только внутренними причинами (неспособностью обеспечить увеличение добычи газа и неэффективностью) но и внешними (несоответствие структуры отрасли складывающейся в стране системе производственных и политических отношений). Поэтому при формулировании стратегии необходимо проанализировать состояние и наметить возможные пути развития научно-технического потенциала компании, выявить сильные и слабые стороны, оценить возможности появления на рынке научно-технических услуг для газовой отрасли потенциальных конкурентов из других отраслей.

Выводы по главе 1

В условиях становления рыночной экономики все более возрастает неопределенность и насыщенность внешней среды. Руководству корпораций приходится управлять не столько самим производственным процессом, но и учитывать влияние факторов внешней среды. Для современного этапа развития рыночных отношений в России свойственны глубокие изменения, происходящие в области экономики, технологии, общественно-политической и социальной жизни общества. Все это обуславливает высокий уровень неопределенности и нестабильности условий функционирования и создает постоянную угрозу позициям корпорации на рынке.

Предприятия, своевременно учитывающие и прогнозирующие изменения внешней среды, имеют лучшие шансы эффективно функционировать и развиваться. В этих условиях для тех предприятий, которые в состоянии прогнозировать и учитывать эти изменения как можно раньше, могут появиться существенные возможности, связанные с эффективным использованием факторов посредством стратегического управления и выработки целевых стратегий для создания новых преимуществ в выживании и конкуренции.

Выработка долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - сравнительно новое явление в отечественной практике руководства, к которому предприятия в большинстве своем не готовы: ни в техническом, ни в организационно-методическом плане.

Размещено на Allbest.ru