Повышение конкурентоспособности экономики как основы экономического роста и качества жизни

Анализ показал, что российские заводы от западных и азиатских компаний с сильной корпоративной культурой, например, заводы компании «Тойота» в Ленинградской области и компании «Фольксваген» в Калужской работают на уровне европейских и японских стандартов. Производительность труда там такая же или близкая к японской и немецкой. То есть когда мировые компании сюда переносят свою корпоративную культуру в чистом виде, включая систему мотивации, и стажируют персонал, все получается.

Д. Пищальников делает вывод, что мы должны создать на каждом предприятии России свою правильную производственную культуру, причём в короткие сроки, для чего предстоит сначала заново отстроить пирамиду ценностей и приоритетов топ-менеджмента, и поясняет на конкретном примере. В 2017 году был создан Федеральный центр компетенций по повышению производительности труда - это оператор соответствующего нацпроекта. В основе его деятельности лежит «производственная система Росатома», созданная на базе Toyota Production System, которая, в свою очередь, формировалась под заметным влиянием системы НОТ. В самом Росатоме применение этой системы дало ощутимый эффект. Ее успех был обусловлен тремя основными причинами. Первая - личное заинтересованное участие главы корпорации Сергея Кириенко в ее внедрении. Вторая - средняя зарплата в Росатоме ощутимо выше, чем в среднем по России. А это значит, что люди держатся за свои рабочие места, они сильно мотивированы на соблюдение производственной дисциплины. Третья причина - технологическая особенность предприятия связана с постоянным риском для жизни, что всегда повышает ответственность каждого работника, осознающего свою степень ответственности за общую безопасность труда. К тому же Росатом - компания с долгой советской историей, там десятилетиями создавалась уникальная корпоративная культура. Поэтому практически идеальные условия в Росатоме дали практически идеальные результаты. Но этот опыт совершенно невозможно воспроизвести в той реальной типичной культурной среде, в которой функционирует большинство отечественных промышленных предприятий.

Д. Пищальников вновь называет резерв роста производительности труда второй нефтью. А для того чтобы качать нефть, нужны современные буровые установки и квалифицированные буровики. Для решения нашей задачи в России нужны специалисты, обладающие полным спектром компетенций в вопросах повышения производительности труда. И такие люди у нас есть. Также нужно правильно сформировать информационное поле для эффективной пропаганды, вовлечения в процессы улучшений. А еще обеспечить правильное стимулирование компаний и их работников.

Далее он отмечает, что одной из значимых особенностей нашей реальной культурной среды являются противоречия между интересами трех групп участников производственных процессов: собственников, наемных топ-менеджеров и трудового коллектива. Эти противоречия сполна проявляются в ситуации, с которой столкнулись на многих российских предприятиях. Зарплата директора компании превышает зарплату его работников в 20 раз, и если он, например, приходит в цех и обращается к его работникам с проникновенной речью о том, что «мы - одна команда» и что принято решение внедрять на предприятии кайдзен или лин-технологии, как в Японии. На что наиболее смелый из работников ему может ответить: «Вот когда будете нам платить, как в Японии, мы и будем работать, как там!» То есть главным стимулом повышения производительности работники считают прибавку к зарплате. Правы ли они? Нет! Известно, что по стране с 2000 по 2014 год рост средней зарплаты составил практически 16 раз. За этот же период рост производительности составил 1,8 раза, в основном в нефтегазовом комплексе, в сельском хозяйстве и в фармакологии. Таким образом, в России рост зарплаты опережает рост производительности труда в девять раз. То есть доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в девять раз. Для сравнения: в США рост производительности труда опережает рост зарплат в 3,3 раза. При этом американцы специально развивают у себя различные сегменты, создают корпоративные оазисы, где стимулируются инновации и промышленный рост. Их примеру следуют в Китае, там вся экономика разделена между такими субъектами: где-то производят одежду, где-то телевизоры и т.д. Такие подходы позволяют создать релевантную культурную среду, вырастить качественно подготовленный персонал. Это тут же подтягивает в эту среду научные учреждения, вузы, инновационные стартапы и т.д.

А какую цену платит отечественная промышленность за опережающий рост зарплат? Д. Пищальников напоминает, что девальвация рубля в 2014 году была связана именно с тем, что наряду с ростом издержек предприятий отсутствовал рост производительности труда.

Зарплату в России нужно обязательно повышать! Без этого не будет платежеспособного спроса, а значит, никакого роста экономики, развития страны. Но для этого нужно сначала повысить производительность труда, создать новую культурную парадигму, а уж потом поднимать зарплату. Если сделать наоборот, то в итоге промышленность погибнет под непосильным грузом издержек. Из-за низкой эффективности, низкой производительности предприятия просто не могут позволить себе платить больше.

Каков масштаб важности данной задачи? В данном случае, речь идет не просто о задаче государственной важности, а об одном из основных условий жизнеспособности страны, поэтому требуется личное участие первых лиц государства, а на уровне компаний - личное участие их собственников и руководителей. Производительность труда - это надведомственный, кросс-отраслевой, междисциплинарный вопрос, он актуален и для промышленности, и для сельского хозяйства, и для строительства, и для науки, и для самого государственного аппарата. Это системный вопрос. А поскольку система не может реформировать сама себя, необходимо внешнее воздействие - в наших традициях - сверху.

В 2017 году в структуре Минэкономразвития России был создан профильный департамент производительности труда и эффективности. Д Пищальников считает, что этого недостаточно. Для реализации программы повышения производительности труда в наших реалиях необходима концентрация политической воли, ресурсов и полномочия в этом вопросе. Нужен мощный государственный мандат - уровня отдельного министерства или федерального агентства по производительности и эффективности: необходимо применить весь арсенал мер, находящихся в распоряжении государства: учет, стимулирование, пропаганда и популяризация, вовлечение, обучение. Только государство может в короткий период мобилизовать и сориентировать страну, создать новую культурную парадигму, чтобы каждый человек на каждом рабочем месте стал повышать эффективность и производительность. Тогда и сработает эффект низкой базы - наше отставание по производительности обернется экономическим чудом. Взрывным ростом производительности, тем самым прорывом, о котором так много говорит президент в последнее время. И тогда мы получим рост зарплат, высокопроизводительные рабочие места, увеличение поступлений в бюджет. И здесь кроется ответ на вопрос: как провести структурную перестройку экономики? Нужно производить конкурентоспособную продукцию! Понятно, что рост поступлений доходов в бюджет - это рост расходов на образование, медицину, повышение пенсий и др.

Этот институт - министерство или федеральное агентство - должен разрабатывать методологию, сосредоточить в своих руках вопросы учета, контроля и стимулирования в этой сфере, координировать деятельность по популяризации и пропаганде изменений. Ведь ставится задача вовлечь в этот процесс всех собственников и руководителей российских предприятий и все трудовые коллективы.

Этот орган должен отвечать за рост производительности труда в стране, постоянно мониторить динамику производительности труда во всех отраслях и во всех регионах страны. Получая актуальную информацию об отстающих, выявлять причины отставания. Их может быть две: либо в конкретной корпорации или регионе не хотят всерьез заниматься обеспечением роста производительности, либо не могут этого сделать. Почему не могут? В силу недостатка знаний и умений. Но это поправимо, как показывает практика компаний-лидеров, при правильном обучении и мотивации любой работник в состоянии освоить и применять методы повышения производительности. Это нужно сделать новой культурной парадигмой.

Нужно, чтобы все работники предприятий - от топовых до рядовых - убедились, что это полезно для страны и справедливо. Они также должны получить немедленное вознаграждение за свои действия. У предприятия таких возможностей недостаточно. А стимулы должны быть достаточными, чтобы вести к изменению поведения всех субъектов. Передовики производства, рационализаторы, агенты улучшений должны хорошо поощряться, быть ими снова должно стать почетно. Д. Пищальников даёт пояснения на примере предприятия ПАО «Краснокамский завод металлических сеток», на котором создан уникальный институт уполномоченных по качеству, задача которых вовлечение всех сотрудников в процессы изменений. Уполномоченные по качеству должны постоянно совершенствовать свои знания и компетенции в области бережливого производства и всех других методик по повышению производительности труда, на базе этих знаний и компетенций давать рекомендации руководству компании по реализации процессов изменений. Важно, чтобы их рекомендации применялись на практике, а оценка не сводилась бы только к экономическому эффекту: результатом применения предложений может быть, к примеру, повышение комфортности рабочей среды или безопасности производства - это тоже улучшения.

Характер воздействия государства на микроэкономику, на повседневную деятельность предприятий имеет огромное значение. Это воздействие должно осуществляться в нескольких направлениях: на руководителей и собственников компаний, на трудовые коллективы - в виде стимулирования, а также организационно-техническую сферу - на модернизацию и освоение новых процессов, на ремонт основных фондов и т.д. Эти подходы, как считает Д. Пищальников, было бы целесообразно подробно представить в главном на сегодня документе, регулирующем участие государства в процессах повышения производительности, - в паспорте национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Однако на данный момент в паспорте об этом ни слова.

Сам этот национальный проект стал развитием реализуемой с начала 2017 года под руководством Минэкономразвития России приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Упор в программе, а затем и в нацпроекте сделан на обучение персонала компаний-участников. Однако обучение даже самым передовым практикам еще не гарантирует успешного применения полученных знаний в имеющихся реалиях. Думается, что, конечно, на ряде предприятий эта программа может иметь успех - наверняка среди руководителей предприятий, участвующих в программе, найдется 2-5% энтузиастов-новаторов, способных запустить и отладить устойчивый процесс улучшений. Но этот успех единиц не станет определяющим для роста экономики страны.

Да и само название нацпроекта, в котором упоминается поддержка занятости, деморализует. Работник предприятия, участвующего в проекте, может рассуждать так: мол, поскольку в рамках повышения производительности труда предстоит позаботиться о поддержке занятости, значит, жди сокращений персонала. Поэтому низовое сопротивление программе обеспечено. И это притом что все наши предприятия испытывают дефицит кадров.

Корпоративная культура, которая у нас формировалась многие столетия, одномоментно не изменится. У нас люди привыкли, что за ними присматривают, им помогают, их воспитывают и т.д. В СССР для этого была создана целая система, во всем мире есть подобные системы. Общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства «Опора России» совместно с общественным объединением по повышению производительности труда разработала альтернативную программу повышения производительности и эффективности, в которой учтены все эти моменты. С чего в ней предлагается начать? Двигаться всегда нужно в сторону устранения ограничений. Таким образом, в первую очередь сегодня необходимо помочь тем предприятиям, которые сами активно борются за эффективность, расширяют свою нишу на рынке. Надо помочь им модернизироваться, освоить новые методы выпуска продукции, поднять зарплаты и т.д., то есть стать еще сильнее.

В нацпроекте планка включения в число его участников для предприятий - 800 миллионов рублей годовой выручки, таким образом, практически весь средний и малый бизнес оказался вне его рамок. И это притом что у среднего бизнеса потенциал для роста не меньше, а, возможно, больше, чем у сравнительно крупных компаний. Проблему можно было бы решить, запустив наряду с действующим национальным проектом пилотный проект нашей программы хотя бы в трех регионах. Такой подход принят во всех развитых странах: запускаются одновременно две конкурирующие между собой программы и сравнивается эффект от их реализации. Д. Пищальников полагает, что, если начнётся реализация данной программы, многие крупные предприятия тоже попросятся в ряды ее участников. Потому что та методика учета, те стимулы, которые предлагает «Опора России», и те результаты, которые, будут получены, окажутся привлекательными для них. Полумеры же, реализуемые в рамках нацпроекта, не дадут такого эффекта: нужен принципиально иной подход, он должен быть комплексным, и обучение в нем лишь один из элементов.

В заключение Д. Пищальников как практик даёт совет руководителям предприятий, готовящимся внедрять у себя методы и инструменты повышения производительности. Что нужно делать предприятиям на первом этапе? Производить то, что они сегодня производите, но без брака и с наибольшим качеством и минимальной себестоимостью. Необходимо делать то, что они делают лучше всех. И только потом можно говорить о расширении ассортимента продукции. То есть первый этап - это совершенствование внутренней организации процессов и внешней организации - продаж, маркетинга, управления поставками и т.д. Здесь с научной точки зрения нужно разделять внешнюю и внутреннюю эффективность предприятия.

Это две связанные между собой величины, но в первую очередь нам доступна внутренняя эффективность, на которую и следует направить свои усилия. Д. Пищальников приводит как пример результаты, достигнутые в период, когда он возглавлял предприятие, которое было в тот момент на гране разорения. Ставилась задача остановить процесс падения и одновременно запустить процесс модернизации производства. Для этого было применено одновременно более 150 инструментов разного уровня и масштаба. При этом необходимо всегда идти по пути устранения ограничений. На первом этапе повысить производительность труда на старом оборудовании. Но его последующая замена, конечно, необходима. Дальше - необходимо создать новые рабочие места, повысить зарплату, создать лучшие условия для работников и т.д. Решая подобные текущие задачи, одновременно необходимо видеть перспективу, мыслить стратегически.

хозяйство машиностроение конкурентоспособность производительность

Заключение

Высокая производительность - основа устойчивого экономического роста и благосостояния страны.

На заседании Совета по стратегическому развитию и приоритетным проектам 21 марта 2017 года Владимир Путин прямо заявил, что повышение производительности труда - «ключевой вопрос экономического развития». «Нам нужно форсированно наращивать производительность труда, ежегодно минимум на 5-6 процентов увеличивать. За этими цифрами - рост эффективности экономики и предприятия, создание современных рабочих мест и достойной заработной платы». По мнению главы государства, рост производительности труда заодно увеличит доходы граждан и откроет перспективы для молодёжи. Нужно лишь снять барьеры, которые мешают формированию обновлённого рынка труда, и простимулировать компании, чтобы они занялись повышением производительности труда и созданием новых рабочих мест.

Можно назвать следующие резервы повышения производительности труда:

1. Общегосударственные и региональные резервы, которые оказывают влияние на рост производительности во всей национальной экономике и в экономике отдельных регионов. Это - резервы, связанные с инвестициями, с размещением предприятий, рациональным использованием занятого населения, развитием инфраструктуры, в том числе транспортной и информационной, и др.

2. Межотраслевые резервы, связаные с возможностью улучшения связей и взаимодействия между предприятиями и организациями разных отраслей и сфер деятельности, укрепления договорной дисциплины.

3. Отраслевые, связанные с оптимизацией специализации предприятий, концентрацией и комбинированием производства, совершенствованием специфических для отрасли технологий и проч.

4. Внутриорганизационные, которые выявляются и реализуются непосредственно на предприятиях, в том числе на уровне рабочего места, подразделения, фирмы в целом. Они, в свою очередь, делятся на три группы: резервы снижения трудоемкости продукции, резервы лучшего использования совокупного фонда рабочего времени, резервы совершенствования структуры и расстановки кадров.

Если немного отстранится от трактовки производительности труда как механизации производства и сосредоточимся исключительно на человеческом измерении, то можно выявить следующие факторы, влияющие на производительность на психологическом уровне, то есть на мотивации населения работать с душой [1]

1. Достойная оплата труда;

2. Фактор почета, уважения, признания заслуг. То есть нематериальные стимулы;

3. Труд должен быть общественно значимым, работать на Большую идею, на процветание страны. Если идеи нет, кругом коррупция и развал, формируется пренебрежение к труду.

Размещено на Allbest.ru