Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Конспект лекций

Управление проектами

С.В. Маслова

Издательство

Томского политехнического университета, 2013



УДК 336

ББК У9(2)212я73

М316

Маслова С.В.

М316Управление проектами / С.В. Маслова; Томский политехнический университет. ? Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. - 76 с.

Конспект лекций «Управление проектами» содержит изложение основных принципов управления проектами с примерами основных документов по подготовке и осуществлению проектной деятельности.

Предназначено для студентов очной формы обучения по направлению 034700 «Документоведение и архивоведение» профиль подготовки «Документоведение и документационное обеспечение управления»

УДК 336

ББК У9(2)212я73

Рецензенты

Кандидат философских наук, доцент НИ ТПУ

Н.Н. Макарова

Кандидат исторических наук

Декан факультета предпринимательства

Томского института бизнеса

Д.В. Хаминов

© ФГБОУ ВПО НИ ТПУ, 2013

© Маслова С.В., 2013

© Оформление. Издательство Томского

политехнического университета, 2013



Введение

Управление проектами на сегодняшний день - это признанная сфера профессиональной деятельности. Методология и средства управления проектами широко используются в сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно при создании новых продуктов и услуг, при целенаправленных изменениях в рамках отдельных организаций и компаний.

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Возрастающая сложность экономических процессов, увеличение числа субъектов управления, а также имеющиеся в этот момент времени ограничения, как-то неустойчивое функционирование экономики, резкое сокращение государственных инвестиций, устойчиво высокая инфляция и т.п. ведут к тому, что в настоящее время требуются проекты, реализуемые в минимальные сроки и приносящие максимальную прибыль. Именно поэтому требуется организация проектной деятельности.

На сегодняшний день с основами проектной деятельности должен быть знаком любой менеджер или специалист в сфере управления, поскольку именно успешные проекты способствуют развитию организаций, становятся важнейшим инструментом достижения ее стратегических целей, особенно в условиях жесткой конкуренции.

Управление Проектами (ProjectManagement) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса. управление качество риск стоимость

Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу -- утверждение в экономической и социальной практике проектного мышления (или мышления проектами).

Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

Изучение этого курса не сделает вас профессиональными прожект-менеджерами, способными взяться и довести до конца проекты любого масштаба и сложности. Задача более скромная - понять принципы проектной деятельности и основы управления ею, научиться планировать и применять принципы управления проектами при организации своей деятельности.

Учебное пособие ориентировано на студентов специальности «Менеджмент организации» и студентов очной формы обучения по направлению 034700 «Документоведение и архивоведение» профиль подготовки «Документоведение и документационное обеспечение управления»



Лекция 1. Краткая история управления проектами

Принято считать, что управление проектами Ї очень молодая наука, но в действительности ее основные понятия были сформулированы еще в конце XIX в. В этой лекции вы узнаете о том, как на современную теорию управления повлияли научные представления, социальные методы и бизнес-подходы столетия.

Применение проектных технологий можно обнаружить даже в далекой древности. Любое из семи чудес светаможно в определенном смысле рассматривать как осуществленные социальные проекты. Но все же мышление проектами, сознательное и повсеместное применение проектного подхода в технике, бизнесе, наконец, в социальной сфере -- явление последней третиXXстолетия. Впрочем, уже в начале ушедшего века отмечался взрыв проектных разработок, особенно мощный в инженерном деле.

Конструирование вещей, машин, коммуникаций велось на основе технологии проектирования. В 20-е годы идея проекта просто витает в воздухе, захватывает самые разные сферы деятельности. Например, одним из модных веяний в педагогике того времени было использование метода проектов, разработка которого на базе теоретическихидей американского философа, педагога и психолога ДжонаДьюипринадлежала УильямуХердуКилпатрикуи другим экспериментаторам в сфере образования.

Управление проектами в современном виде стало формироваться только несколько десятков лет назад. С начала 1960-х гг. предприятия и учреждения стали осознавать преимущества организации деятельности на основе проектов. Такой ориентированный на проекты подход развивался по мере осознания важнейшей потребности сотрудников в общении и совместной работе, которые приводят к объединению результатов работы людей, принадлежащих к различным отделам, профессиям и, в некоторых случаях, целым отраслям.

Сегодня основные положения управления проектами можно представить с помощьюпроектного треугольника-- символа, который популяризовал Гарольд Керцнер в своей основополагающей работе «Управление проектами: системный подход к планированию, определению расписаний и контролю».

Чтобы проследить, как управление проектами развивалось из основных принципов управления, отправимся еще дальше в историю -- в конец XIX в., период, отличавшийся ростом сложности делового мира. Стимулом к принятию важных решений, которые стали основой методологии управления проектами, явились крупномасштабные государственные проекты. В Соединенных Штатах первым действительно крупным государственным проектом стало строительство трансконтинентальной железной дороги, начало которому было положено в 1860 г. Неожиданно для себя руководители столкнулись с неподъемной задачей организации ручного труда тысяч рабочих, а также обработки беспрецедентно больших объемов сырья. управление качество риск стоимость

В конце XIXстолетия Фредерик Тейлор (1856-1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность -- это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: "Отец научного управления".

Ученик Тейлора Генри Гант (1861-1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны.Диаграммы Ганта, включаяотрезки задачимаркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. Только в начале 1990-х гг. в MicrosoftOfficeProject к отрезкам задач были впервые добавлены линии связей, которые отражают более точные зависимости между задачами.

Со временем в MicrosoftOfficeProject эти линии стали представлять еще больше данных. Так, появилисьиндикаторы выполненияотносительно базового значения,отклоненияи линии, отражающие состояние задачи в определенный момент времени.

В память о заслугах Генри Ганта Американское общество инженеров-механиков учредило медаль его имени.

Благодаря работе Тейлора, Ганта и других ученых управление проектами выделилось в отдельную бизнес-функцию, которая требует изучения и дисциплины. В довоенные годы маркетинговые подходы, принципы индустриальной психологии и человеческие отношения начали становиться неотъемлемыми частями управления проектами.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложныесетевые диаграммы, которые назывались диаграммамиPERT, и методкритического пути, которые предоставили руководителям возможность лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее огромного числа задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

Вскоре эти методы стали применяться в различных отраслях, так как руководители искали новые стратегии и средства управления, которые позволили бы справиться с ростом в условиях быстро меняющегося мира с ожесточенной конкуренцией. В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг в своей книге «Теория систем и управление ими» представили современную компанию в виде человеческого организма -- со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системой и т. д.

Сегодня подход к компаниям как к человеческому организму предполагает, что для того, чтобы предприятие выжило и процветало, все его функциональные части должны согласованно работать для реализации определенных целей, то есть проектов. После 1960-х гг. этот подход к управлению проектами начал принимать современные формы. Хотя в этот период развились различные бизнес-модели, все они имели общую структуру: руководитель проекта управляет проектом, формирует рабочую группу и обеспечивает интеграцию и взаимодействие в рамках рабочего процесса по горизонтали между различными отделами.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции.

Планирование "снизу вверх". В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна какдинамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, ExtremeProgramming, UnifiedProcess и т. д.

Планирование и анализ "сверху вниз". Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано было в 50 - 90 годах главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения управления проектами, обусловленных их невостребованностью существовавшими до недавнего времени планово-распределительной экономикой и административно-командными методами управления.

Результаты изучения опыта Управления проектами в России, накопление знаний и формирование методологии УП позволяют выделить три основных этапа процесса развития УП:

Дореволюционный - зарождение элементов, понятий, норм расчетов, моделей отображения производственных процессов и т. д. в области знаний по Управлению проектами и их применение на практике;

Советский- создание системы централизованного планирования, программно-целевого подхода, структур управления и комплекса документов, систем сетевого планирования и автоматизированного управления, других элементов методологии управления проектами;

Современный - этап развития профессионального управления проектами на основе современных представлений и новых прогрессивных технологий. Комплексный системный подход к методам управления проектами. Широкое внедрение проектно - ориентированного подхода к осуществлению проектов и программ в различных сферах целенаправленной деятельности по всей стране.

В июне 2003 года в Москве на первом в истории России Всемирном Конгресс по Управлению Проектами были продемонстрированы, в том числе и последние достижения в области управления проектами в России. Сегодня управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях экономики в том числе (в порядке убывания масштабов внедрения):

Государственные и международные проекты - 18%

Инновации, НИОКР - 18%

Информационные технологии - 16%

Промышленность и транспорт - 13%

Энергетика (нефть, газ, электричество) - 11%

Строительство - 8%

Социальная сфера 8%

Телекоммуникации - 5%

Прочие (медиа, банки) - 3%

Сегодня в России благодаря запуску приоритетных национальных проектов и таких проектов как Зимние Олимпийские игры - СОЧИ 2014 резко возросли интерес и внимание к проектному подходу сложилась исключительно благоприятная ситуация для дальнейшего развития и продвижения профессии «Управления проектами».

За прошедшие 17 лет были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России. Однако проблемы управления проектами пока очень слабо поддержаны общественностью, средствами массовой информации. Поэтому главная задача на ближайшее время -- создать систему мотивации и стимулирования для широкого развития и применения управления проектами, чтобы на этой основе обеспечить инновационное развитие и преобразование нашей экономики и общества в целом.

Область применения проектной деятельности постепенно расширялась с развитием технологий управления проектами, что можно видеть из представленной таблицы.



Таблица 1. Область применения проектной деятельности.

Область применения и методы	Годы
	1970	1975	1980	1985	1990	1995	2000
Техника сетевого планирования	+	+	+	+	+	+	+
Организация работ над проектом		+	+	+	+	+	+
Системное планирование проекта			+	+	+	+	+
Логистика			+	+	+	+	+
Разработка специальных пакетов прикладных программ			+	+	+	+	+
Методы реструктуризации проекта			+	+	+	+	+
Системное управление функциями				+	+	+	+
Системное управление подсистемами				+	+	+	+
Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе				+	+	+	+
Управление специальными - в т.ч. особо сложными проектами				+	+	+	+
Формирование объектно-ориентированных структур управления				+	+	+	+
Управление рисками					+	+	+
Разработка целостной теории управления психологическими аспектами организации проектной деятельности					+	+	+
Методология формирования команд проектов						+	+
Системное представление о дисциплине «Управление проектами»							+
Философия управления проектами							+

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Назовите основные этапы развития проектной деятельности за рубежом.

2. Назовите основные этапы развития проектной деятельности в России.

3. В каких отраслях экономики управление проектами применяется наиболее широко?

4. В каком направлении расширялась область применения проектной деятельности?

Лекция 2. Введение в управление проектами

На сегодняшний день конкуренция в сфере бизнеса ведется на уровне проектов, а не компаний, и успешность компаний определяется качеством и прибыльностью проектов.

Чем же отличается проект от обычной, рутинной деятельности компаний и организаций? Одни исследователи выделяют строгую целевую направленность проекта, другие делают акцент на ресурсном аспекте и отграниченности от других направлений деятельности.

С учетом всех точек зрения, мы можем выделить ключевые признаки, характеризующие именно проект и отличающие его обычных предпринимательских процессов.

1. Целевая направленность проекта. Всякий проект предполагает достижение конкретного конечного результата. При постановке целей необходимо очень хорошо представлять себе предполагаемый результат, точно описать его параметры и требования к качеству исполнения. Например, «арендовать помещение для офиса» - весьма расплывчатая цель, в соответствии с такой «целью» можно очень долго осматривать самые различные помещения и даже после длительного процесса выбора остаться недовольным результатом, поскольку расположение окажется неудобным для клиентов из-за отсутствия парковки, сотрудникам будет тесно и т.п. Здесь необходимо прописать очень четкие требования к качеству: количество квадратных метров, количество комнат, район, наличие места для парковки и другие значимые параметры. Как правило, проект предполагает изменение некоторой системы (либо создание ее с «нуля»), и это изменение должно привести к запланированному результату (цели).

2. Ограниченность временных ресурсов. Всякий проект имеет начало и конец, в отличие от рутинной деятельности организации, которая имеет только начало. Конечно, организация может когда-то прекратить свое существование, но момент этот никогда не планируется и неизвестен. Проект же изначально ограничен во времени, и завершением проекта становится момент, когда цель оказывается достигнута. Временной ресурс проекта, может задаваться произвольно, с учетом сложности задачи, финансовых возможностей и других факторов (ремонт офиса, открытие магазина), но может зависеть и от внешних обстоятельств (организация выездных поздравлений детей сотрудников к Новому Году).

3. Ограниченность средств. Всякий проект требует материальных ресурсов для своего осуществления. Это может быть недвижимость, оборудование, материалы, время и силы людей, которые работают над проектом. Все эти ресурсы имеют денежное выражение, которое поддается расчету. Мы все существуем в условиях ограниченности ресурсов в каждый конкретный период времени, и проект здесь не исключение. Средства для осуществления проекта могут быть собственными средствами, заемными, могут быть вложениями инвестора, но в любом случае они не будут безграничными. У вас есть ограниченная сумма денег, которую можно вложить в проект, банк даст кредит не более также вполне определенной суммы, инвестор будет готов вложить в ваш проект также достаточно конкретное количество денежных средств. Поэтому при планировании проекта мы должны исходить из условия ограниченности ресурсов.

Таким образом, проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результата, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Последний момент означает, что каждому виду организации соответствует вполне конкретный набор проектов, которые она способна реализовать, и в которых одна заинтересована. Скажем, агентство по организации праздников способно реализовать проекты проведения выпускного вечера (даже если раньше они обслуживали только свадьбы и дни рождений) или разработки дополнительных конкурсов и аттракционов, но не станет браться за создание нового программного продукта для бухгалтерской деятельности или за выпуск новой линейки колбасных изделий для мясокомбината.

Эти три основных признака взаимосвязаны: большие средства могут позволить уложиться в более сжатые сроки, повысить требования к качеству. Ограниченность средств заставит снизить требования к качеству (это хорошо видно на примере организации ремонта в квартире или в офисе). Чем более сжаты временные рамки, тем больше потребуется денежных средств. Чем более высокое качество требуется, тем больше понадобится времени, а возможно, и средств. Для того чтобы достичь необходимого баланса этих параметрови поддерживать его в период реализации проекта, им необходимо управлять.

Сегодня управление проектом - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проекта. Решение большого объема задач требует объединения специалистов и разделения труда. Возникает необходимость в системе управления. Менеджер проекта обеспечивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектами.

Управление проектом - это руководство человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Таким образом, цель управления проектом - добиться получения нужного результата в запланированные сроки, с заданным бюджетом и требуемым качеством.

Представленная таблица показывает отличие проекта от рутинной деятельности (бизнес-процессов) организации.

Таблица 2. Различия проектов и бизнес-процессов.

Элемент	Бизнес-процесс	Проект
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли	Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами	Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение	Привычное, стабильное	Новое, Изменяющееся
Приоритеты и оценка эффективности деятельности	Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение
Изменения	Превращение ресурсов в продукт	Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект

Различия требований к функциональным (обеспечивающим рутинную деятельность организации и управляющие бизнес-процессами в ней) и проектным менеджерам также можно представить в виде таблицы.

Таблица 3. Различие требований к функциональным и проектным менеджерам

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
Ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

Масштабнее, сложнее и дороже проект,

Больше риски и цена ошибки,

Больше размер организации, в которой проект реализуется,

Больше взаимосвязей между участниками проекта,

Больше подразделений участвуют в реализации проекта,

Больше вероятность изменений во внешнем окружении,

Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

Проекты, осуществляемые сегодня в различных сферах деятельности, очень многообразны, что можно видеть из их классификации.

По масштабу выделяют проекты малые, средние и крупные проекты.

По сложностивыделяют простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный.

1. Простойпроект - тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации

2.Технически сложный.К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.

3.Организационно сложнымсчитается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах.

4.Комплексно-сложныйпроект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана.

По срокам реализации проекты могут быть краткосрочными (до 1 года), средними (от 1 года до 3 лет), длительными (свыше 3 лет).

По отношению к среде реализации проекта могут быть внутренние и внешние проекты.

1. Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Внутренние проекты можно подразделить на:

Локальный- на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.

Корпоративный- на уровне компании в целом.

2.Внешние проекты. Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению. Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно.

По составу участников проекты делятся на национальные (государственные, территориальные, местные) и международные.

По характеру целевой задачи выделяют антикризисные, маркетинговые, образовательные, инновационные, чрезвычайные проекты и проекты реформирования.

Еще одним распространенным вариантом классификации является деление проектов на монопроекты, мультипроекты, и мегапроекты.

1. Монопроекты- проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия). Они могут быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

2. Мультипроект- комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления). Мультипроект может включать в себя социальные, организационные, технические и иные монопроекты.

3. Мегапроект- целевые программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Отличительными чертами мегапроектов являются: их высокая стоимость, сложность организационной структуры управления, многоаспектность их влияния, множество участников проекта.

Приведенные типы проектов не исчерпывают всего многообразия подходов к их классификации. С другими классификациями можно ознакомиться в приведенной ниже сводной таблице.

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо выяснить особенности именно данного типа проекта. Это поможет подобрать наиболее адекватные средства управления им, создания организационной структуры команды, расчета резервов и оптимизации других аспектов управления проектами.

Следует также учитывать, является ли проект монопроектом, или мультипроектом, то есть составной частью комплекса проектов, что налагает особые требования к распределению ресурсов в условиях их ограниченности.

Классификация проектов важна для выявления групповых закономерностей и разработки универсальных приемов управления проектами в рамках их типологии. Прояснение вопроса о том, к какому типу относится проект, может помочь предвидеть определенные трудности или специфические требования или условия реализации.

Таблица 4. Классификация проектов.

Классификационные признаки	Типы проектов
по важности вклада в развитие фирмы	Стратегический	Функциональный
по объему потребляемых финансовых и материальных ресурсов	Организационный проект	Инвестиционный проект	Крупный инвестиционный проект
По инициативе открытия проекта	Инициатива сверху	Инициатива снизу
По области проводимого изменения	В области основных бизнес-функций	В области обеспечивающих бизнес-функций	В области управления
По доминирующему виду деятельности в проекте	исследовательский	инновационный	внедренческий
По уровню проекта	Проект	Программа	Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний	Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Кратко- срочный	Средний	Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Безде- фектны	Модульный	Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект	Монопроект
По характеру проектов/уровню участников	Международный (совместный)	Отечественный - государственный - территориальный - местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный Маркетинговый Образовательный	Инновационный Чрезвычайный Реальный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый Инвестиционный	Реальный Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности Чрезвычайная ситуация	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реорганизация Реструктуризация Реинжиниринг

Применение проектного менеджмента может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:

Для проектов с четко определенным единственным проектным продуктом

Для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам

Для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации

Для эксклюзивных проектов, когда возможные доходы или потери чрезвычайно высоки.

Проект любой сложности имеет следующие параметры, которые должны быть определены при инициации проекта и планировании. Это объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Все эти пять параметров тесно взаимосвязаны. Изменение любого из них повлияет на остальные.

Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты:

- управление содержанием

- управление временем

- управление стоимостью

- управление человеческими ресурсами (командой)

- управление качеством

- управление рисками

Эти компоненты мы рассмотрим подробнее в последующих главах.

Каждый проект имеет определенный жизненный цикл, который включает в себя

1. Инициацию проекта.

2. Определение целей проекта.

3. Планирование проекта.

4. Реализация проекта.

5. Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам.

6. Завершение проекта.

Этот жизненный цикл является фундаментом, на котором будет стоять ваш проект.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Любой проект разворачивается не в безвоздушном пространстве, а в определенной социальной и экономической среде. Эта среда оказывает определенное влияние на проект. Поэтому следует ввести понятие «окружающая среда проекта». Перед началом проекта, на стадии инициации и разработки его содержания следует проанализировать факторы окружения проекта и выделить те, которые могут существенно повлиять на его реализацию.

Анализируя факторы окружения проекта, необходимо учитывать как непосредственное окружение (организация, в которой реализуется проект), так и дальнее (окружение самой организации). Чем крупнее проект, тем более значимы факторы внешнего (дальнего) окружения, которое влияет на проект, как через организацию, так и непосредственно. Такими внешними факторами являются:

политические факторы

экономические факторы

характеристики общества

законы и право

наука

природные и экологические факторы

При организации охранного агентства следует учитывать, что по закону данный вид деятельности подлежит лицензированию. Политическая ситуация в стране может благоприятствовать одним видам деятельности и негативно реагировать на другие. Экономическая ситуация может затруднить поиск инвестора. Активные группы населения могут выступить с протестом против строительства в выбранном вами месте и т.д.

Непосредственное окружение проекта включает в себя сферы функционирования организации:

сфера производства

сфера сбыта

сфера очистки и утилизации отходов

сфера финансов

материально-техническое обеспечение

сфера инфраструктуры

Каждая из этих сфер связаны с соответствующими рынками внешнего окружения: рынком средств производства, рынком сбыта, службами и требованиями к охране окружающей среды, рынком капитала, рынком сырья, рынком услуг и сервиса. Конечно, такое внутреннее (непосредственное) окружение характерно для большой производственной организации. Для маленькой организации, связанной со сферой услуг, производством технологий, схема может быть несколько проще, но ненамного. Все эти факторы нужно менеджер должен тщательно проанализировать.

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Дайте определение проекта.

2. Дайте определение управления проектами.

3. Каковы основные признаки проектный деятельности?

4. В чем состоит отличиепроектов и бизнес-процессов?

5. В чем состоит различие требований к функциональным и проектным менеджерам?

6. Приведите пример проекта и дайте его полную классификацию.

7. Зачем нужна классификация проектов?

8. Что такое среда проекта?

9. Что включает в себя непосредственное окружение проекта?

Лекция 3. Управление содержанием проекта

Инициация проекта является первым этапом жизненного цикла проекта. У какого-то человека или группы лиц возникает идея о некотором изменении (в жизни, в организации), о создании некоего продукта. У этого человека или групп, помимо идеи изменения, существует также определенное представление о том, зачем это изменение нужно. От ответа вопрос «Зачем нужен этот проект?» зависит тот результат, который вы будете планировать на этом этапе. Вопрос своей мотивации нужно прояснять для себя очень тщательно и стремиться к максимальной определенности. Простой пример: человек хочет выучить иностранный язык.

Зачем?

- Для того, чтобы завести приятелей в других странах и общаться с ними.

- Чтобы приехать в страну изучаемого языка и посетить достопримечательности, познакомиться с историей.

- Чтобы получить профессию переводчика.

- Чтобы переехать в эту страну на постоянное жительство.

- Чтобы читать научную литературу в своей профессиональной сфере и писать научные статьи на этом языке.

- Чтобы наладить деловые контакты с зарубежными партнерами по бизнесу.

Каждая из этих причин предполагает совершенно различный уровень владения языком (требования к качеству), возможные средства достижения целей (пойти на курсы или поступить в вуз), временные и финансовые ресурсы. Поэтому очень важно отдавать себе отчет в причинах, которые побуждают взяться за определенный проект. Это поможет максимально точно описать тот результат, который хотелось бы получить. Если вы хотите открыть тренажерный зал, то как коммерческое предприятие он предполагает извлечение прибыли. Это очевидно. Но вот какой размер прибыли вы хотите? Это важно. Если вас устраивает до десяти тысяч в месяц, то планируемым результатом может быть арендованный подвальчик с несколькими тренажерами и одним инструктором-администратором. Если же вы хотите иметь прибыль на уровне нескольких десятков или сотен тысяч, то это будет уже большой спортивный комплекс с несколькими тренажерными и танцевальными залами, сауной, фитобаром, массажным салоном и т.п.

Таким образом, от мотивации инициатора проекта зависит планируемый результат, и цели должны диктовать действия, а не наоборот. Иногда, увлекаясь проектом, люди уделяют внимание тому, что надо сделать, забывая, зачем они это делают. Результат может оказаться неожиданным и быть оценен как неудовлетворительный.

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако удовлетворять все возникающие потребности невозможно, поскольку ресурсы всегда ограничены, так что нужно делать выбор. Решение о том, какой проект выбрать принимается исходя из наличия ресурсов, в первую очередь финансовых, предполагаемой эффективности проекта, остроты потребностей, которые нуждаются в удовлетворении. Чем масштабнее проект, тем важнее решение о его реализации, поскольку масштабные проекты определяют направление деятельности на будущее, связывают имеющиеся ресурсы.

Основные причины появления проектов:

- неудовлетворенный спрос

- избыточные ресурсы

- инициатива предпринимателей

- реакция на политическое давление

- интересы кредиторов

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины отклонения идеи:

- недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции,

- чрезмерно высокая стоимость проекта

- отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта

- чрезмерный риск

- высокая стоимость сырья

В процессе формирования замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- цель и объект проекта

- продукция проекта - характеристика и объем выпуска

- срок окупаемости

- доходность проекта

- назначение мощность и основные характеристики объекта,

-предполагаемые источники и схемы финансирования

Предварительная проработка целей и задач:

1. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т.к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг - формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

- наличие альтернативных технических решений,

- спрос на продукцию проекта,

- продолжительность проекта,

- оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию проекта,

- перспективы экспорта продукции проекта,

- сложность проекта,

- исходно-разрешительная документация,

- инвестиционный климат в районе реализации проекта,

- соотношение затрат и результатов проекта.

2. Предварительный анализ объекта проектирования:

Как правило, используют экспертную систему.

Первый шаг: определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта.

Второй шаг: факторы располагаются в порядке убывания приоритетности.

Третий шаг: оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов равна 1.

Четвертый шаг: проекты или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл - 100, минимальный - 0.

Пятый шаг: экспертная оценка влияния каждого фактора. Интегральная экспертная оценка определяется как сумма по графам (9-13 в данном случае).

Таблица 5. Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений.

№ п/п	Характеристика, фактор	Показатель весомости	Номер проекта (варианта проекта)	Интегральная оценка проекта
			1	2	3	4	…	1	2	3	4	…
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1 2 3 4 5
Всего:		1,0	-	-	-	-

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективного варианта осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае, для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором- полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу».

Иногда может понадобиться презентация проекта. Для этого создается концепция проекта, которая и будет представлена потенциальным инвесторам.

Концепция проекта.Концепция проекта -- это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции -- определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения.Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем.

Обычно в концепции получают отражение:

-- актуальность проекта;

-- его цель и задачи;

-- содержание предполагаемой деятельности;

-- правовое, экономическое, организационное обоснование проекта;

-- ожидаемые последствия его осуществления.

Особую проблему составляет презентация проекта, финансирование которого предполагает обращение к меценатам (благотворительный проект) и в органы государственной власти, органы местного самоуправления (бюджетный проект). Здесь поддержка во многом зависит от того, насколько удачным оказывается установление личного контакта. Поскольку это очень сложная задача с большой психологической нагрузкой на просителя средств, ему необходимо предпринять защитные меры.

Преждевсего, надо точно определить,к кому обращаться за поддержкой проекта:навести нужные справки, убедиться, что обращение имеет смысл и по деловым соображениям (у данного мецената, органа власти есть достаточные средства на поддержку проекта -- всего, или его ясно выделяемой части, или конкретных лиц, занятых в проекте; подобные проекты из этого источника уже поддерживались; деловая репутация владельца средств и уважение к нему в обществе -- на приемлемом уровне), и по личностным качествам (открытость к переговорам и т.д.). Организационно следует добиваться того, чтобы в решение вопроса о финансировании проекта было включенокак можно меньше случайных людей нужно выстраивать наиболее короткий путь к тем, кто непосредственно принимает решение о финансировании, а это не всегда самый большой начальник или собственник финансовых средств.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки:

- детальный маркетинг,

- инженерно-геологические изыскания,

- оценку окружающей среды и местных источников сырья,

- политическую обстановку в регионе. Республике, стране,

- социокультурную характеристику населения.

После того как вы определили, какие задачи должен решать проект, необходимо понять, какие результаты вам нужно получить и описать эти результаты максимально подробно. Составляем описание проекта. Помимо результата, который вы определяете как цель проекта, нужно проверить, есть ли еще какие-либо дополнительные результаты, которые вам необходимо или желательно получить. Этот результат может быть побочным эффектом, например, вы приобретаете опыт создания организации с нуля. Если вы считаете его ценным для себя, его необходимо зафиксировать как последовательность действий, набор образцов заполнения документов, заметки об особенностях работы органов, в которых регистрируется организация, и поместить эту информацию, например, в компьютере в специальной папке. Если этого не сделать, то опыт окажется утраченным, на эти действия нужно выделить время, внести в свой план-график, чтобы не забыть. Некоторые дополнительные результаты диктуются логикой проекта, например, если вы открываете магазин дорогой одежды, то логично сделать рядом хотя бы небольшую парковку, так как клиентами будут люди состоятельные, которые пользуются личным автотранспортом. Если клиенты будут постоянно испытывать трудности с парковкой рядом с вашим магазином, они, скорее всего, предпочтут покупать в другом месте.

При этом нужно понимать, что чем больше объем работ, тем выше общая стоимость проекта, поэтому проект нельзя расширять до бесконечности.

Необходимо также определить задачи, которые специально выведены за рамки проекта, то есть то, что вы делать не будете. Как правило, это те вещи, которые логично было бы сделать, но по каким-то причинам вы от них отказываетесь. Например, если вы делаете ремонт в офисе, логично будет заменить старые деревянные оконные рамы на пластиковые, но вы отказываетесь от этого, так как нестандартные размеры окон делают эту операцию неоправданно дорогостоящей, и это приведет к существенному увеличению стоимости проекта.

Другой вопрос, который нужно решить: есть ли совпадения и пересечения с другими проектами? На начальной стадии выполнения может выясниться, что кто-то уже решает аналогичные задачи, поэтому стоит уточнить, нельзя ли часть работы выполнить в рамках другого проекта. Ваш проект может входить в серию связанных друг с другом проектов, что требует как минимум согласования по срокам. Возможны и пересечения с независимыми проектами. Если вы делаете ремонт в офисе, то можете столкнуться с тем, что в этом здании предполагается плановая замена системы отопления, следовательно, вам нужно составить план работ таким образом, чтобы все чистовые работы (обои, покраска) выполнялись после того, как трубы заменят в вашем офисе. Сроки необходимо согласовать с руководителем пересекающегося проекта.

Решение этих вопросов (дополнительные результаты, задачи, выведенные за рамки проекта и совпадения и пересечения с другими проектами) позволит четко очертить границы проекта. Планируя свою жизнь, нам все время приходится делать какие-то предположения. Создавая описание проекта, мы тоже исходим изопределенных предположений, но делать их следует осознанно и фиксировать на бумаге, а также проверять их. Открывая продуктовый магазин в спальном районе, мы предполагаем, что он будет востребован жителями, но неплохо бы провести маркетинговые исследования, чтобы подтвердить это допущение. Открывая свое дело, вы предполагаете, что банк даст вам необходимую сумму кредита, но лучше сначала обратиться в банк и проконсультироваться. Ошибочность предположений может существенно повлиять на сроки, стоимость и другие параметры проекта. Необходимо также прогнозировать проблемы, которые могут возникнуть в ходе выполнение проекта. Конечно, сложности возникают почти всегда, и полный их перечень совершенно не нужен. Речь идет о фиксации таких затруднений, которые могут повлиять на стоимость, сроки или вообще поменять подход к проекту. Например, при открытии кафе необходимо иметь ввидунеобходимость большого количества разрешений от разных инстанций и жесткие санитарные нормы, которые могут оказаться невыполнимы для предполагаемого помещения. Фиксация в описании проекта возможных проблем позволяет всегда держать их в поле зрения и обращать особое внимание на их решение.

Как правило, для любого проекта существуют особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельством. Крайне редко при выполнении проекта менеджеру бывает предоставлена полная свобода. Всегда есть ограничения по бюджету и срокам, поскольку заказчик не будет ждать вечно или тратить бесконечное количество денег. Кроме того, возможно потребуется закупать торговое оборудование какой-то конкретной марки, использовать при ремонте только натуральные природные материалы, либо ограничить круг поставщиков. В некоторых сферах деятельности существуют свои правила, которые следует соблюдать (техника безопасности, правила охраны труда, обязательные разрешения санэпиднадзора и других инстанций). Есть и условия, диктуемые обстоятельствами. Например, подготовка программы выездных поздравлений Деда Мороза и Снегурочки должна завершиться самое позднее до середины декабря, чтобы успеть набрать заказы и исполнить их до Нового Года, иначе программа теряет смысл. Здесь мы видим ограничение по срокам исполнения проекта.

Описание проекта удобно составить в виде таблицы. В описание включаются только те сведения, которые нужны, чтобы судить о масштабе и сложности проекта и начать планирование. Информация должна быть полной, точной, краткой и не допускающей разночтений. Потребность в мелких деталях возникнет позже. Описание проекта обязательно должно быть согласовано с заказчиком. Нужно убедиться, что заказчик правильно понимает, какую задачу поставил и все последствия своих решений. После этого заказчик должен подписать описание проекта, только после этого можно приступать к детальному планированию.



Таблица6. «Описание проекта»

Описание проекта	«Название проекта»
Зачем нужен проект
Планируемый результат (цель)
Дополнительные результаты
Задачи, выведенные за рамки проекта
Совпадения и пересечения с другими проектами
Исходные предположения
Возможные серьезные проблемы
Особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами
Дата завершения	Исполнитель (подпись)	Заказчик(подпись)

Если вы работаете по собственному проекту, то ваша цель - сделать то, для чего нужен проект. Если вы работаете как прожект-менеджер для заказчика, необходимо уточнить, за что вы отвечаете: за выполнение объема работ или достижение цели проекта. Обычно менеджер отвечает за выполнение проекта, а причины, по которым он начат, касаются только заказчика. Тем не менее, лучше уточнить сферу вашей ответственности.

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Назовите этапы жизненного цикла проекта.

2. Каковы основные причины появления проектов?

3. Как построить презентацию проекта?

4. Что включает в себя описание проекта7

5. Почему описание проекта должно включать в себя мотивы (причины) инициации проекта?

6. Что в описании проекта помогает очертить его границы?

7. Какие особые условия могут диктоваться обстоятельствами? Приведите пример.



Лекция 4. Управление временем

Понимание того, как именно вы будете выполнять проект, приходит по мере составления плана. Кроме того, план показывает, насколько реально выполнить проект, и иногда - стоит ли его вообще выполнять. План - один из важнейших инструментов управления проектами. В этой лекции мы рассмотрим, как его составить.

Планирование в том или ином виде присутствует в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта разрабатывается неофициальный предварительный план, как самое первое представление о том, что нужно сделать в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в большой степени зависит от предварительного плана. Детальное планирование начинается после принятия решения о его реализации.

План проекта - это документ, в котором определяется порядок выполнения проекта. Это список задач, которые необходимо решить, чтобы достичь цели, и план расставляет эти задачи в нужной последовательности, определяет время, требуемое для решения каждой из них и ответственных за исполнение.

...