Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

затрата персонал управление

Затраты на содержание персонала заслуживают особенного внимания, потому как они составляют существенную часть бюджета компании. Точное планирование, управление и контроль за расходом жизненно важны для любой компании, в особенности на динамично развивающемся рынке.

Среди более важнейших проблем, которые стоят перед компаниями, одно из первых мест занимают поиски пути увеличения результативности управления. Доказательством повышенного интереса к данной проблеме являются научные и практические разработки последних лет, темы научных и практических семинаров по проблеме повышения результативности управления.

Управление персоналом - это одно из важных направлений в стратегии компании. Чтобы преуспевать в изменяющемся мире, достичь конкурентных преимуществ, любая компания должна добиться результативного и рентабельного использования передовых технологий, которое требует человеческих ресурсов, которые обладают нужными знаниями и опытом.

Происходят трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как факторы затрат, а как ключевые ресурсы. Современная политика управлений человеческими ресурсами должна быть направлена на максимальную отдачу от инвестиции в персонал через построения системы, которая мотивирует каждого сотрудника на достижения цели обусловленной бизнес-стратегией компании, может объективно оценивать степень достижений результатов и справедливо вознаграждает и поощряет сотрудников за их достижение.

Достижения цели и задач, которые поставлены политикой в сфере управления человеческими ресурсами, требует вложений существенных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в формирование служб управления персоналом, отвечающих за реализации принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментами осуществлений политики управления человеческими ресурсами компании.

Целью работы является анализ затрат на персонал организации и разработка предложений предложения по их оптимизации.

Задачи:

- рассмотреть понятие затрат на персонал;

- проанализировать планирование затрат на персонал;

- исследовать концепции стратегии кадровой политики в контексте управления затратами на персонал;

- исследовать структуру затрат на персонал на примере предприятия Л'етуаль;

- дать рекомендации по совершенствованию затрат на персонал и совершенствованию кадровой политики Л'етуаль.

Объект исследования выступает Л'етуаль. Предметом изучения - затраты на персонал, их структура, динамика, а также показатели эффективности затрат.

В процессе работы были использованы: учебная и специальная литература, материалы периодических изданий, Интернет ресурсы, а также внутренние документы Л'етуаль.

1.Теоретические аспекты планирования затрат на персонал

1.1 Затраты на персонал: понятие и классификация

Для процессов производства любой компании нужны материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы по-другому именуются авансированными затратами, т.е. затратами, которые произведены до реализации самого процесса производства.

Понятие "трудовые ресурсы", хотя и содержит термин "ресурсы", фактически имеет совершенно другой смысл. "Ресурсы" тут идентичны понятию "трудовой потенциал", который характеризует возможности участия человека в общественном производстве. Притом ресурс квалификационных возможностей сотрудника может увеличиваться благодаря реализации целенаправленных мероприятий по их наращиваниям, а порой недоиспользуется по различным причинам производственного и личного характера (поручение работникам работы наименьшей сложности, чем его квалификационный разряд, использования не по профессии, на устаревшем оборудовании и т.п.). Общие объемы материальных ресурсов (основные фонды и оборотные средства) может быть представлен в денежных выражениях.

Предпринимается попытка и к трудовым ресурсам подойти с тех же позиций, т.к. как к авансированным затратам, которые выражены в стоимостных формах. Это означает, что нужно оценивать стоимости нанятой компанией рабочей силы.

В составы общих расходов работодателей на рабочую силу входят заработная плата и все дополнительные издержки, которые связаны с обеспечениями воспроизводства рабочей силы. По своим содержаниям понятие издержки на рабочие силы шире понятия цены рабочей силы, и компенсация сотрудникам. Но, подобно ценам рабочей силы, издержки на рабочую силу регулируются сторонами социально-трудовых отношений. Издержки на рабочую силу имеют достаточно трудную структуру, притом элементы затрат не являются взаимозаменяемыми. Российскими работодателями этот факт не учитывается, потому как применяемая в нашей стране классификация издержек существенно отличается от классификаций, предложенных Международной организацией труда (МОТ).

Все издержки работодателя условно подразделяют на прямые (прямая заработная плата) и косвенные, к которым относят все остальные издержки.

Косвенные выплаты исполняют разные функции:

- привлечения и закрепления рабочей силы;

- стимулирования труда;

- повышения производительности труда;

- создания привлекательного имиджа предприятия;

- увеличения гарантии занятости и доходов сотрудников.

В условии рыночной экономики первые четыре функции служат интересу работодателей, последняя - интересам сотрудников.

В России классификации издержек на рабочую силу, предложенные МОТ, не имеют обширного применения. В соответствиях с инструкцией «О составе форда заработной платы и выплат социального характера», утвержденной постановлением Госкомстата Российской Федерации от 24,11,2000г. № 116 по согласованию с Минэкономразвития, Минтруда и Центральным банком, можно выделять три группы издержек работодателя на рабочую силу:

- фонд заработной платы;

- выплаты социального характера;

- расходы, которые не относятся к фонду заработной платы и выплату социального характера.

Как видно, данная группа существенно отличается от рекомендованной МОТ.

Согласно инструкции Госкомстата РФ, анализ целесообразно проводить по пяти главным видам (направлениям) расходования средств:

1) оплата за отработанное время;

2) оплата за неотработанное время;

3) единовременная поощрительная выплата;

4) выплата на питание, жилье, топливо;

5) выплата социального характера.

Первые четыре направлений относят к устремлениям применения фонда заработной платы, а пятое характеризует применение средств на выплаты социального характера.

Стоимость будет увеличиваться за счет привлечения новых сотрудников, которые имеют наиболее высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовки кадров, сохранения здоровья, организацию отдыха и т.д. Ресурсные подходы к работникам нашли свои отражения в концепции "человеческого капитала", отчасти реализованных в некоторых развитых зарубежных странах.

В соответствиях с ней "инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификации и способность, или, иными словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудования, затраты, которые способствуют повышениям чьей-то производительности, можно рассматривать как инвестиции, потому как текущие расходы, или издержки, реализуются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем[1].

Вопросам оценок затрат на рабочую силу, их результативности в отечественной специальной литературе уделяется пока мало внимания. Приводится только укрупненный перечень затрат, которые связаны с воспроизводством рабочей силы[2], а также список затрат на рабочую силу, применяемый при расчете экономической результативности общественного производства в соответствиях с ресурсными подходами (наряду со стоимостью главных производственных фондов и стоимостью материальных оборотных фондов)[3] . Так, при оценках ресурсов рабочей силы на уровне народного хозяйства страны в условных денежных измерениях рекомендуется учитывать такие расходы: фонд заработной платы рабочих и служащих, фонд оплаты труда колхозников деньгами и натурой, расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие (включая выплаты стипендий), расходы из общественных фондов потребления и из прибыли предприятий на приобретение и повышение профессиональной квалификации, расходы из общественных фондов потребления на выплаты во время болезни, отпусков по беременности и родам, пособий многодетным и одиноким матерям, выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учтенные в фонде заработной платы и увеличивающие доход работников, расходы, связанные с организованным перемещением работников к местам их постоянного занятия (оплата проезда на транспорте, подъемные, суточные и др.).

Использование ресурсного подхода на уровне компании сталкивается с рядами методических трудностей, которые связаны прежде всего с характеристиками стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход осуществляется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, которая показывает, во что обходится компании конкретный сотрудник.

Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретения сотрудника, оформление его на работу, подготовки к участиям в производственных процессах, текущие затраты на содержания и т.д. Как известно, потребления ресурсов в процессе производств представляет собой текущие затраты. Так, потребления основных фондов происходят посредством их постепенного снашивания; текущие затраты основных фондов проявляются в формах амортизационных отчислений, списываемых на себестоимость продукций, данные затраты за тот или другой период времени (месяц, квартал, год) представляют лишь часть стоимости основных фондов.

1.2 Планирование затрат на персонал

Определение, оценка и анализ появляющихся затрат -- одна из основных задач менеджмента персонала, прежде всего его планирования. Для прогноза общих затрат на персонал в их структурах имеются две исходные точки.

Количественный каркас возводится на базе планирований потребностей в персонале, благодаря чему облегчаются прогнозы стоимости затрат на персонал. Чрезвычайно трудной является придание цифровых значений будущей ставке зарплаты. Это требует прогнозов развития заработной платы, которая основана на тарифах, а также отклонения фактической заработной платы от расчетной ставки.

Приданиям цифровых значений будущим ассигнованиям на персонал содействует прогноз способностей компании реализовать данные ассигнования. Это заключение нужно для установления того, хватит ли ожидаемой прибыли для покрытий прогнозируемых ассигнований на персонал. Если при этом происходят превышения затрат на персонал над получаемой прибылью, то стоит проанализировать планируемую величину и затраты по их применению. Данный анализ определяет сокращения потребностей в персонале (уменьшения количества) и повышения заработной платы и социальных выплат (изменение стоимости).

Целью планирований затрат на персонал являются установления изменения затрат в сфере персонала внутри установленного планового периода времени. Прогноз изменений затрат увязывается с предположительными отдачами предприятия. Планирования затрат на персонал находятся в тесных связях с планированиями финансов и баланса компании и пересекается с задачами количественного анализа затрат его хозяйственной деятельности, в связи с чем происходят дублирования планирований персонала анализом хозяйственной деятельности компании.

Затраты на персонал получают в счете издержек предприятия все больший вес. Это обусловлено:

1. наблюдающейся все чаще тенденцией несбалансированности производительности труда с затратами на персонал;

2. новыми технологиями, которые требуют квалифицированного и наиболее "дорогого" персонала;

3. непроизводственными факторами влияния, к примеру, законами и тарифными договорами.

Планирования расхода на персонал в виде затрат на найм и подбор кадров, на их обучения и стимулирования трудовой деятельности является в условии рыночной экономики инструментами поисков резерва для достижений цели организаций их повышений их конкурентоспособности на выбранных сегментах рынка. Показателем данных расходов является их величина, которая отнесена на единицу выпускаемых организациями продукций и сравнивается она с величинами расходов произведенных фирмами-конкурентами, выпускающими аналогичный товар.

Расходы на персонал это общепризнанные показатели, применяемые во всех странах с рыночной экономикой. Он содержит в себе все расходы, которые связаны с использованиями человеческих ресурсов - затраты на заработные платы и стимулирующие выплаты, выплаты по разным видам социального страхования, расходы организаций в границах проводимой социальной политики, содержания социальной инфраструктуры (лагеря детского отдыха, дома отдыха), затраты на обучения и повышения квалификаций персонала, выплаты дивидендов по акциям и приобретения работниками льготных акций.

Расходы на заработную плату именуются основными и составляют как правило более 50% от общих расходов на персонал. Установления допустимой величины расхода на персонал является отправной точкой для планирований всех остальных трудовых показателей. Но основное, чтобы данная величина не превышала аналогичных в компаниях-конкурентах. В противной ситуации выживаемость компании становится проблематичной. Персонал, т.е. «товар-рабочая сила» будет неуклонно дорожать в условии рынков, поэтому планирования расходов на персонал приобретают особенную значимость.

За рубежом большие компании публикуют в годовых отчетах сведение о численности и структуре персонала и о всех нужных затратах на персонал, для того чтобы компаниям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов. В нашей стране также должны публиковаться подобные информации о трудовых показателях, базирующиеся на зарубежном опыте, но за редкими исключениями такие информации являются закрытой и чтобы ее получить, фирме приходится идти на разные уловки. Даже приглашенные со стороны консультанты, которые занимаются диагностикой персонала и разработками систем материальной мотивации зачастую не получают необходимых финансовых информаций и вынуждены работать «вслепую».

1.3 Концепции стратегии кадровой политики в контексте управления затратами на персонал

Общие требования к кадровой политике в современном условии сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегиями развития (или выживания) компании. В данном отношении она представляет собой кадровые обеспечения реализаций данной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть довольно гибкой. Это означает, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, потому как именно со стабильностью связаны установленные ожидания сотрудника, с иной - динамичной, т.е. корректироваться в соответствиях с изменениями тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые направлены на учет интереса персонала и имеют отношение к организационной культуре компании (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, которые разделяются сотрудниками и предопределяющие нормы их поведений, характер жизнедеятельности компании.

3. Потому как формирования квалифицированной рабочей силы связано с установленными издержками для компании, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Так, кадровая политика в современном условии устремлена на формирования такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получения не только экономического, но и социального результата при условиях соблюдений действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражения государственной политики в отношении воспроизводств рабочей силы, воздействуют на кадровую политику через регулирования ситуаций на рынках труда, а также через требование к обеспечениям надлежащей социальной защиты сотрудника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести

Предприятия, имеющие возможность создавать новые рабочие места, проводят ротацию кадров: таким образом уменьшается число и увольняемых, и вновь набираемых сотрудников. Этой процедуре предшествует предварительная работа: выявляется избыточная численность персонала на предприятии, а с теми, кого затронут изменения, обсуждается возможное перемещение и осуществляется собственно перемещение на вновь вводимые объекты.

- переход от административных методов воздействия к экономическим, а далее - к социальным и духовным;

- достижение оптимальной степени универсализации кадров;

- рационализация интенсивности оборота кадров;

- рост инвестиций в человеческий капитал.

Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только то предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия собственного функционирования и развития.

2.Анализ затрат на персонал и эффективность кадровой политики

2.1Общая характеристика предприятия

Летуаль (L`Etoile) существует уже десять лет. Летуаль специализируется на косметике и парфюмерии класса люкс. Сегодня магазины Летуаль стали привычным местом покупки для жительниц не только Москвы и Санкт-Петербурга, но и многих городов России. Статистка говорит о том, что в России сеть магазинов Летуаль охватила почти все города.

В перспективе компании открыть еще 180 магазинов в 19 городах России. Еще два года назад сеть насчитывала 312 магазинов, но с тех пор количество магазинов увеличилось почти вдвое благодаря воплощению в жизнь активной и успешной политики по продвижению на рынке. Торговая марка Летуаль известна не только в России, но и также практически во всех столицах и мегаполисах стран СНГ.

В магазинах Летуаль представлено около 20 тысяч наименований от 150 всемирно известных крупнейший марок-производителей. В партнерах Летуаль числятся Сhristian Dior, Chanel, Clarins, D&G, Givenchy, Guerlain, Kenzo, Estee Lauder, YSL, Sisley и множество иных небезызвестных имен. Лишь в Летуаль можно найти парфюмерию Lulu Castagnette.

С сентября 2006 года фирма стала эксклюзивным поставщиком марки Hylexin и StriVectin, а с 2007 - испанской марки LOEWE. Элитная парфюмерия составляет среди продаж Летуаль самую наибольшую долю - 52,8%.

Декоративная косметика и кремы известных дорогих марок - 35,9%, а лечебная косметика - 9,7%. Как видим, основной лозунг компании «Побалуйте себя!» более чем уместен при таких широких ассортиментах продукций. Выборы качественных косметических средств непрерывно расширяются: блески для губ, лосьоны, спреи, которые защищают от вредных воздействий окружающей среды, тональные крема.

Все это - от ведущих мировых производителей. Покупая косметику в Летуаль, потребитель имеет право рассчитывать на ее результативность, надежность и благотворные воздействия. «Вы влюбитесь в наши новинки» - уверяет еще один слоган Летуаль. И тут также не приходится сомневаться в его истинности.

В Летуаль впервые начали использовать систему самообслуживания, убрав прилавки и освободив покупателям доступы к товарам. Также в магазине непрерывно проводятся акции, презентующие новинки мирового рынка косметики и парфюмерии, акции с вручениями подарка от компаний-производителей. Еще с 2001 в бутиках Летуаль внедрена в действия результативная система накопительных дисконтных карт. Она дает возможности любому покупателю повысить свою скидку до 25%.

В целом, бутики сети Летуаль - это магазины для состоятельных покупателей. Тут клиента встретит богатое оформление и подготовленные работники. Правда, в последнее время на счет обслуживающего персонала некоторых магазинов сети начали поступать жалобы. Еще одна проблема Летуаль - заявки на то, что в магазинах продаются некондиционные и контрафактные продукции. Данные предположения пока остались неподтвержденными. Как известно, многие известные фирмы втянуты в судебные тяжбы и подозреваются в недобросовестной деятельности. Не следует забывать, какой серьезный толчок в формировании конфликта могут дать СМИ.

Если же опираться на мнение покупателей, впечатления о сети магазинов Летуаль складываются в целом положительные: продукции от известного производителя всецело отвечают своей стоимости, да и предлагаемые ассортименты удовлетворяют любой запрос. Продаваемую косметику и парфюмерию Летуаль получает исключительно по официальным каналам поставки от ведущих мировых компаний-производителей.

Рассчитаем и проанализируем динамики главных показателей хозяйственной деятельности компании Летуаль (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика основных показателей хозяйственной деятельности Летуаль за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение	Темп роста, %%
				2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Товарообороты, тыс. руб.	34346,1	54881,9	83315,3	30535,8	37333,3	159,8	149,8
Валовой доход, тыс. руб.	4647	6714	8358	3067	1644	145	135
Издержки обращения, тыс. руб.	1310	1459	1786	349	337	131	133
Прибыли от реализаций товаров, тыс. руб.	3437	5355	6573	1818	1317	153,9	135,1
Внереализационные доходы (прибыль)	64	58	39	-6	-39	91	50
Внереализационные расходы	9	13	43	3	30	133	350
Балансовая прибыль	3493	5301	6559	1809	1358	153	134

Из таблицы 2.1 видно, что в 2016 году магазин существенно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот повысился на 49,8% в 2016 году и на 59,8% в 2015. Валовой доход повысился практически в 1,5 раза.

Прибыли от реализаций товара увеличились на 25,1%. Уровни рентабельности возросли на 13,9%, составив в 2016 году 10,9%.

Суммы издержек обращений увеличились на 22,4%, положительным моментом являются снижения уровней издержек в процентах к обороту.

Внереализационные доходы повысились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза увеличились внереализационные расходы.

Исходя из этого, суммы балансовой прибыли в 2016 году увеличились на 1258 тыс. руб., или на 23,7%.

Большое значение Летуаль уделяет работе с поставщиками. Летуаль реализует свою торговую деятельность по договору с поставщиком товара лишь при централизованных завозах товаров, так как при этом результативнее применяется транспорт, рабочая сила, уменьшаются издержки обращения. Ритмичный завоз по графику обеспечивает постоянства ассортимента, ускоряет товарооборачиваемость.

2.2 Анализ структуры затрат на персонал и динамика расходов

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Таблица 2.2 - Анализ структуры персонала Л'етуаль

Показатель	2014	Удельный вес	2015	Удельный вес	2016	Удельный вес
Общая численность	1267	100	1354	100	1486	100
Из них: -мужчины -женщины	564 703	44 56	609 745	44 56	623 863	41 57
Руководители	278	22	301	22	337	22
Специалисты по продажам	346	27	457	33	512	34
Рабочие склада	213	16	232	17	267	17
Бухгалтеры	154	12	198	14	203	13
Обслуживающий персонал	276	23	326	14	347	23

По результатам таблицы мы видим, что персонал предприятия имеет тенденцию к увеличению. По сравнению с 2014 годом, в 2016 году общая численность персонала увеличилась на 219 человек и составила 1486 человек. Это связано с тем, что сеть расширяется, и открываются новые магазины, которые требуют найма новых сотрудников.

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в таблице 2.3. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2014 году темпы роста были минимальными. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2014-2016 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.3 - Анализ выплат работникам Л'етуаль за 2014-2016гг (тыс.руб)

Наименование	2014	2015	2016
Среднесписочная численность всего. персонала, чел	1267	1354	1486
Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.	7017	7650	9889
Средняя заработная плата всего персонала по ФОТ, тыс. руб. в месяц	21,66	25,50	25,75
Начислено выплат социального характера всему персоналу за отч. год, тыс. руб	236	276	291
Среднемесячные выплаты на одного сотрудника всего персонала, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.	1,39	1,61	1,25
Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам всего персонала (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб	7703	8410	10662
Среднемесячная заработная плата одного сотрудника всего персонала по всем выплатам за отч. год, тыс. руб	23,78	28,03	27,77

Согласно данным представленным в таблице можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2015 г. За 2016 фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2014 - 2016 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2016 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2013 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 214 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2016 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2016 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 2016 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

В Л'етуаль действует положение о премировании рабочих по итогам работы за месяц.

Начисление премии производится на основании расчётов на премию, подписанных руководителем и согласованных с отделом кадров. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчётности.

Премия начисляется только на тарифную ставку (оклад) или сдельный заработок.

Работниками, проработавшим неполный месяц и уволившимся по уважительным причинам (призыв на военную или направление на заменяющую её альтернативную гражданскую службу; переход на пенсию (по старости, инвалидности); рождение ребёнка; поступление на учёбу в образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования; увольнение по сокращению численности или штата работников; смерть работника и др.) выплата премии производится из расчета времени, фактически отработанного в расчетном периоде.

В случае увольнения работника, проработавшего неполный рабочий месяц по неуважительным причинам (собственное желание, прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения и др.) премия не выплачивается.

Решение о начислении премии рабочим, вновь поступившим в течение месяца на работу, принимает руководитель подразделения.

Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих введено в целях создания материальной заинтересованности работников в выполнении установленных экономических показателей, повышении ответственности за качество выпускаемой продукции (выполняемых работ), укреплении трудовой и производственной дисциплины.

Размер премии руководителям, специалистам и служащим устанавливается в пределах 15% должностного оклада, начисленного исходя из фактически отработанного за месяц времени, в том числе 5% премии начисляется при отсутствии претензий к работнику у генерального директора и 10% - при выполнении критериев оценки труда работников. Если один или несколько критериев оценки труда не выполнены, премия за них не начисляется.

Премия выплачивается только при наличии прибыли, направляемой на потребление.

Основанием для начисления премии руководителям, специалистам и служащим являются данные статистической отчетности, справки о выполнении критериев оценки. Руководители подразделений в срок до 15 числа следующего за отчетным месяца представляют вышеуказанные справки в отдел труда и заработной платы.

В случае наличия претензий на работу других подразделений руководители представляют их генеральному директору в письменном виде не позднее 15 числа следующего за отчетным месяца. Решение о начислении премии на основании поданных справок руководителям, специалистам и служащим и её размере принимает комиссия во главе с генеральным директором.

Премия выплачивается 23-25 числа следующего за отчётным месяцем.

Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам Л'етуаль, в ФЗП в 2015 году составляла 18,4%, в 2016 году - 19,2% (рис. 2.1 и 2.2).



Рисунок 2.1. - Доля премий, выплачиваемых работникам Л'етуаль в 2015г

Рисунок 2.2. - Доля премий, выплачиваемых работникам Л'етуаль в 2016г

К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее:

- отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере;

- не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж;

- отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения;

- не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

2.3 Анализ кадровой политики

Трудовые отношения в Л'етуаль построены на базе Трудового кодекса РФ. Для закрепления сотрудника на установленном рабочем месте выпускается приказ. Для знакомства сотрудника с его должностной обязанностью и подтверждением его согласия следовать этой обязанности, проводится ознакомление сотрудников с должностными инструкциями и ее подписанием.

Должностные инструкции включают подробные описания рабочего места, функций и навыков для сотрудников.

Сотрудниками, которые имеют доступы к материальной ценности, подписываются документы о несении материальной ответственности.

Коллектив Л'етуаль - сознательно организованный постоянный коллектив, ориентированный на достижение цели компании. Внутрифирменные разделения труда сочетают в себе количественные и учитывающие специфики отдельных видов труда в границах одного и того же качества.

Работы с персоналом в магазине строятся на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу.

Все положения и документы по работе с персоналом, которые разработаны на основаниях этого положения в Л'етуаль, обязательны для выполнений в каждом магазине Л'етуаль.

Главная причина текучестей кадров - недовольства сотрудников своим положением.

Специалистам отделов кадров нужно в обязательных порядках рассматривать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемые (условие труда и быта);

- частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношением, формами мотиваций);

- неуправляемые (природно-климатическое условие).

При анализе текучести необходимо обратить внимания:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежности процедуры введений в должность;

- уровни начальной подготовки сотрудников;

- перспектива его должностных продвижений;

- размеры материальных вознаграждений, формы поощрений и признаний заслуг;

- содержания работы и условия труда;

- положения человека в коллективе.[23,c.14]

3.Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал организации

3.1 Эффективность существующей кадровой политики и затрат на персонал на предприятии

Обобщая выводы по качественному составу сотрудников, можно полагать, что большинство сотрудников давно работают в компании и это, безусловно, положительный фактор. И в то же время компания обеспечена молодыми сотрудниками, что может положительно отразиться на работе.

В процессе исследования деятельности Л'етуаль было определено. Что увеличиваются потребности в квалифицированных кадрах. В связи с чем, увеличиваются требования к уровням образования при приеме на работу.

С целью последующего уменьшения коэффициента рабочей силы по увольнению, стоит обратить внимание на организации труда, на условие труда и оплаты сотрудников.

Можно выделять главные устремления по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярные проведения оценок степеней удовлетворенностей потребности работников;

2) поддержания благоприятного психологического климата в коллективах, формирования и развития организационной культуры.

3) Управления текучестью персонала, в частности улучшение процесса отбора персонала.

1) Методика оценок удовлетворенностей потребности, будет заключаться из трех этапов:

1. разработки анкет оценки уровней удовлетворенности сотрудников главными факторами труда;

2. проведения анкетирования;

3. анализ уровней удовлетворенности работников организацией рабочего процесса.

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлениях анкеты устанавливается список более свойственных показателей и критериев их оценок. Критерием оценок показателей могут служить такие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворены;

- удовлетворены;

- затрудняются ответить;

- не удовлетворены;

- совершенно не удовлетворены.

Анкетируемым предлагается поставить любой знак в той графе, с какими утверждениями они согласны.

Графа: Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

- мои знания и навыки не востребованные;

- некоторые обязанности дублируются иными работниками;

- хотелось бы больше независимости, ответственности, доверия со стороны непосредственных руководителей и так далее.

Второй этап.

В анкетирования будут вовлечены все без исключений работники компании. Сотрудники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты стоит по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Данный подход позволит оценивать не только индивидуальные уровни удовлетворенностей работниками работой Л'етуаль, но и фиксировать данные о микроклиматах в каждой отдельной группе.

Недостаточно продуманные системы отбора и подбора персонала приводят к тому, что новые работники увольняются в течение испытательных сроков или в следующие 2-3 месяца. Тогда приходится вновь заниматься поисками сотрудников. Предлагаемые системы компьютерного психологического тестирования позволят в самом начале подбора персонала выявлять необходимый компании психологический тип работника, который отвечает организационной культуре Л'етуаль.

Поэтому необходимы внедрения системы психологического тестирования с применениями компьютерной технологии.

Без хорошо слаженной процедуры невозможно вести отборы и подборы работников на высоких уровнях результативности. Стоит проводить проверки имеющихся процессов рекрутинга и установить области, в которых можно совершенствовать имеющуюся ситуацию и вводить новые процедуры, которые могут помочь уменьшить производственные потери при найме работников.

При имеющейся системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится весьма много времени. Предлагается использовать групповые собеседования. Отбирая кандидата на массовые вакансии (в нашей ситуации - продавцы) целесообразно подготавливать и проводить групповые собеседования. Данный вариант отбора кандидатов весьма удобный, если претендентов на вакансию довольное множество. В группе проще установить преимущество одного кандидата перед другим, в особенности при оценках коммуникативных навыков. Можно проводить ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будут проведены первичные отборы, можно проводить индивидуальные собеседования с каждым из кандидатов. Таким образом, существенно уменьшится затрачиваемое время на процедуру отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается более оптимальной для проведений интервью. Это западная техника интервьюирования, которая устремлена на оценки основных компетенций кандидатов на должность. Расшифровывается аббревиатура так: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведений интервью, который состоит из пяти этапов.[24,c.12]

На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидатам предлагают вспомнить и описать какую-то проблемную ситуацию, с которой они сталкивались в прошлом. Потом следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидатам предлагают описать свое действие в данной ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидаты должны описать полученный результат и оценить его. Затем идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидатам предлагают рассказать о том, какой опыт они получили благодаря описанным проблемным ситуациям. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидаты должны описать, как они применили полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Так, методика позволяет понять, какие ситуации кандидаты считают проблемными, какие методы решений проблемы выбирают, могут ли взять на себя ответственность, умею ли делать вывод, учиться на своей ошибке и так далее. Самое трудное в применении данной техники - искусство задавания вопросов. Этому можно обучиться на специально организованных тренингах работы по методикам PARLA.

3.2 Предложения по оптимизации затрат на персонал организации

С целью улучшения организаций заработных плат и стимулирования труда в компании целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда в компании. Это связано с тем, что действующие Положения ориентированы в главном на определение общего принципа премирований. В нем нужно прописать конкретный показатель для каждой категории сотрудников на основаниях которых устанавливаются размеры премии. Также в положении нужно учесть пожелание сотрудников которое касается сдельной оплаты труда.

Какой бы деятельностью не занималась компания, сотрудникам необходимо предложить убедительные, аргументированные мотивации для совершений трудовых процессов.

В решениях такой важной задачи, как поиски мотиваций к труду, присутствуют два главных момента: определения уровней оплаты труда; создания механизмов, позволяющих обеспечивать материальную и/или социальную заинтересованность сотрудников трудиться именно в данной компании.

Самой сильной мотивацией для результативного труда служит его высокая оплата. Такая мотивация не требует комментария. Вторым по силе воздействий стимулом являются четко организованные системы оплаты и стимулирования труда, которые жестко и по возможности предельно справедливо связаны с конечными результатами деятельностей конкретного сотрудника или коллектива структурных подразделений, в которых он работает, или компании в целом.

Система оплаты и стимулирований труда должна быть формализована, оформлена в виде методического документа. Надлежащие названия внутрифирменных (внутрипроизводственных) методических документов, регламентирующих систему оплаты и стимулирований труда и отражающего его содержания, следующие: «Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников предприятия» (далее -- Положение).

Разработка Положения начинается с формирований его структур. Структура Положения заключается из разделов, которые соответствуют группам структурных подразделений или коллективам сотрудников, для которых подобраны те или другие оптимальные системы (алгоритмы) расчета индивидуальных фондов оплаты труда.

При разработках Положения целесообразно в организационной структуре всего Предприятия выделять и объединять в группы структурные подразделения, однотипные по виду деятельности, по спецификам организаций трудового процесса -- в этой ситуации каждый раздел Положения представляет одну систему оплаты труда, которая была бы оптимальна для этой группы подразделений.

В первом разделе Положения сформулированы цели его созданий и представлены главные принципы построений системы вознаграждений за труд.

Во втором разделе представлены общие положения, на которых основываются или которые дополняют все предлагаемые системы оплаты труда.

В третьем и других разделах представлены порядки расчета индивидуальных фондов оплаты труда сотрудников стержневых подразделений Предприятия, которые объединены в группы в соответствиях со спецификами их деятельности.

Главной целью Положения о порядках оплаты и стимулирования труда сотрудников Л'етуаль является установление принципов построения системы вознаграждений за труд и порядков расчета индивидуальных фондов оплаты труда сотрудников Л'етуаль.

Разрабатываемое Положение устремлено на основание системы вознаграждений за труд, которая усиливает мотивацию труда за счет повышений материальной заинтересованности и ответственности сотрудников Предприятия в решениях таких главных задач:

- повышение количества и улучшения качества выпускаемых продукций (работ, услуг);

- повышения производительности труда (повышения результативности деятельности);

- повышения или обеспечения устойчивой рентабельности Предприятия;

- обеспечения стабильного функционирования Предприятия по всем уставным видам деятельностей;

- оптимизации затрат на персонал за счет достижений экономически оправданных соответствий уровней оплаты труда и финансовых результатов работы Предприятия;

- исполнение каждым сотрудников порученных работ на должных качественных уровнях, соответствующих техническому (технологическому) требованию, ГОСТам, законодательству РФ, требованию потребителя продукций (работ, услуг) или непосредственного руководителя.

Предлагаемые системы оплаты и стимулирования труда сотрудников Предприятия основывается на таких принципах:

- Повышение мотивации труда.

Реализации первого принципа заключаются в применении в каждом конкретном структурном подразделении тех систем вознаграждений за труд, которые обеспечивают большую зависимость оплаты труда от итогов деятельностей данного подразделения и/или Предприятия в целом, а также наглядные взаимосвязи результата работы подразделения и трудовых вкладов каждого сотрудника данного подразделения;

- Основание единого кадрового пространства внутри многофункциональных структурных подразделений.

Реализации второго принципа позволят руководителям структурного подразделения оптимизировать применение трудовых ресурсов, перераспределять работу в зависимости от их трудности и срочности между сотрудниками, потому как только подразделения в целом решают поставленные перед ним задачи посредством мобилизаций всех его трудовых ресурсов;

- Основание единого фонда оплаты труда структурных подразделений (участков, бригад, цехов, служб и т.п.) с едиными кадровыми пространствами, непосредственно зависящих от результирующих показателей деятельности или от степеней участия (доли) подразделений в конечном итоге работы Предприятия.

Реализации третьего принципа позволят более результативно применять денежные средства, которые предназначены для вознаграждений за труд, внутри структурного подразделения при распределениях фонда оплаты труда между его сотрудниками и решениях вопроса о стимулированиях отдельных сотрудников за надлежащие выполнения порученной работы и распоряжений руководителей;

- Объединения сотрудников внутри структурных подразделений в подгруппы по принципам идентичности специфик производственной, хозяйственной, организационной и административной деятельности и системы оплаты труда.

Реализации четвертого принципа позволят учесть специфики профессиональной деятельности сотрудников, которые входят в соответственную подгруппу, и определить непосредственную зависимость между конечным результатом затраченного труда и уровнями его оплаты для каждого сотрудника в конкретной подгруппе.

Расчет вознаграждений за труд сотрудникам Предприятия производится на базе модификации таких основных систем оплаты труда:

- Простая повременная система -- на базе должностных окладов или часовой тарифной ставки;

- Повременно-премиальная система -- на базе должностных окладов, часовой тарифной ставки и определенных уровней премирования;

- Сдельная система -- на базе утвержденных сдельных расценок за единицу продукций;

- Нормативная система -- на базе определенного норматива (процента) от стоимостей реализованных (отгруженных) продукций или от иного результирующего показателя;

- Коллективная система -- на базе расчета коллективного фонда оплаты труда с последующими распределениями по коэффициенту трудового участия.

В подразделениях, специфики производственно-хозяйственной деятельности которых обуславливают:

- необходимости круглосуточного дежурства;

- необходимости работы в выходные дни;

- сменные режимы работы.

В конце текущего месяца, вырабатывается, утверждается и доводится до сведений сотрудников «График сменности работы структурного подразделения» или «График сменности работников отдельных профессий» на следующий месяц. График разрабатывается в целях достоверного учета фактически отработанного времени, последующего расчета коэффициента отработанного времени (КОВ) и надлежащего расчета на базе КОВ индивидуальных фондов оплаты труда сотрудников, соответственных фактическим трудозатратам.

«График сменности работы структурного подразделения/ работников» разрабатывается и утверждается в следующем порядке:

- разрабатывает -- руководитель соответствующего структурного подразделения: начальник отдела, начальник цеха, бригадир, менеджер и т.п.;

- утверждает -- соответствующий директор по направлению или руководитель (начальник) службы, в состав которой входит подразделение.

«График сменности работы структурного подразделения/ работников» должен содержать следующую обязательную информацию:

- режимы работы структурного подразделения или отдельных сотрудников (время начала и окончания работы);

- длительность одной рабочей смены;

- порядки чередования времени работы и времени отдыха;

- нормативное время работы (в часах, в сменах, в рабочих днях) каждого сотрудника подразделения на весь планируемый месяц.

В ситуации сокращений численности сотрудников в структурных подразделениях, в которых общие суммы фонда оплаты труда формируются по определенному нормативу или утверждается в абсолютных выражениях, а численность сотрудников определяется на оптимальных уровнях, обеспечивающих производство продукций (работ, услуг) в определенных объемах и надлежащего качества, производятся корректировки общей суммы фонда оплаты труда структурного подразделения в следующих порядках:

- сокращения численностей от 50 % до 60 % -- ФОТ подразделения снижается на 40 %;

- сокращения численности от 60 % до 70 % -- ФОТ подразделения снижается на 50 %;

- сокращения численности от 70 % и более -- вопросы об индивидуальной оплате труда решаются персонально по каждому из оставшихся сотрудников подразделения директором по устремлению (или руководителем соответственной службы) и руководителем этого структурного подразделения.

С целью соблюдения определенных сроков расчета заработных плат сотрудников Предприятия служба бухгалтерского учета и отчетности представляет в планово-экономический отдел исходные данные, которые нужны для расчета в соответствиях с системами оплаты труда, которые представлены в настоящем Положении, и указаны в соответственных его разделах, в течение первых 2 рабочих дней месяца, следующего за отчетным.

В целях оптимизаций процессов оплаты и стимулирования труда сотрудники компании подразделяются на два подразделения: коммерческая служба и административная служба.

Заключение

В составы общих расходов (издержек) работодателя на рабочую силу входят заработные платы и все дополнительные издержки, которые связаны с обеспечениями воспроизводства рабочей силы. Все издержки работодателей условно подразделяют на прямые (прямая заработная плата) и косвенные, к которым относят все остальные издержки.

Косвенные выплаты исполняют разные функции:

-- привлечения и закрепления рабочей силы;

-- стимулирования труда;

-- создания привлекательного имиджа компании;

-- увеличения гарантии занятости и доходов сотрудников.

-- изучения классификаций затрат на персонал

В качестве классификационных признаков принимаются:

1. Фазы процесса производств: затраты на производство рабочей силы, затраты на распределения рабочей силы, затраты на потребления рабочей силы.

2. В зависимостях от уровней дохода: с позиций государства, с позиций предприятия, с позиций сотрудника.

3. В зависимости от целевых назначений: на образование, на переподготовки кадров, на подготовки кадров, на социальную защиту и социальное страхование, на повышения квалификации, на улучшения условия труда, медицинского обслуживания, на улучшения условия труда, медицинского обслуживания.

4. В зависимости от источников финансирований: фонды общественных организаций, государство, предприятие, работник.

5. Относительно характера затрат: прямые, косвенные.

6. В зависимости от времени возмещения: долговременные, текущие затраты.

7. Относительно обязательности затрат: обязательные, необязательные.

8. В зависимости от целесообразности сокращения затрат: резервообразующие, нерезвообразующие.

-- раскрытие сущности системы показателей оценки затрат на рабочую силу

Для характеристики производственных издержек на рабочую силу используются следующие показатели:

1) общие издержки предприятия на рабочую силу за период;

2) доля издержек на рабочую силу в объеме реализации;

3) издержки на одного работника;

4) издержки на один отработанный час;

5) прибыль, приходящаяся на рубль издержек.

Список использованных источников

1.Головина Т.А. Теория комплексной системы контроллинга и инструменты ее реализации в деятельности промышленных предприятий // Экономический анализ: теория и практика. - 2015. - № 32. - С. 35 - 42.

2.Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии. - М.: Кнорус, 2013. - 320 с.

3.Гусева И. Внедрение контроллинга в систему управления предприятием: актуальные вопросы // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 12. - С. 77 - 83.

4.Кизим А.А., Новокшонова О.А. Контроллинг как инструмент оптимизации системы управления предприятием // Экономика: теория и практика. - 2015. - № 1. - С. 69 - 74.

5.Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии. - СПб.: Питер, 2015. - 592 с.

6.Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. - М.: Инфра-М, 2014. - 320 с.

7.Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2014. 240 с.

8.Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография. - М.: Инфра-М, 2014. 268 с.

9.Колбачев Е. Б. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2014. 315 с.

...