Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные принципы эффективного планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность планирования деятельности предприятия

1.2 Принципы эффективного планирования деятельности предприятия

2. Системный характер планирования на современном производственном предприятии

2.1 Описание предприятия - объекта исследования

2.2 Реализация принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение

Современное предприятие - это очень сложная система, которая должна управляться в нестабильных условиях перехода на рынок. Сверхсложный характер предприятия требует предварительного анализа как его собственной, так и внешней среды, а также разработки подробной последовательности действий для постановки целей и их реализации, т. Е. Сверхсложный характер предприятия побуждает формировать план. В то же время, динамичная и нестабильная внешняя среда делает жесткие и детерминированные планы неработоспособными.

План предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно подробным, чтобы вовремя предвидеть и решать проблемы, а также координировать усилия различных отделов и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким, чтобы позволить специалистам реагировать на неожиданные нарушения со стороны внешней среды и использовать случайно возникающие возможности. Для решения этой дилеммы - при условии подробного изучения и сохранения гибкости - разработаны специальные методы, которые будут обсуждаться в ходе курсовой работы. планирование рыночной экономики

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что планирование основано на определенном понимании реалий формирования имиджа будущего и, следовательно, необходимого условия для реализации поставленных целей, непременного условия для позитивного прогресс в решении сложных проблем. Согласно определенным правилам, планирование является самой длинной и, следовательно, самой сложной формой стратегического управления. Требуются серьезные усилия для получения результата, который многократно покрывает расходы, понесенные для его реализации. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, незаменимым разрушительным эффектом.

Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

1. Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на предприятии.

2. Оценить систему планирования на предприятии.

3. Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы планирования на предприятии.

Предмет исследования - система планирования на предприятии.

Объект исследования - ОО «Астат».

Информационная база написания курсовой работы - учебно-методическая литература авторов Шеремет И.В, Петровская М.В и др., а также данные по ООО «Астат».



1. Основные принципы эффективного планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность планирования деятельности предприятия

План - это упорядоченная схема действий для достижения определенных целей.

Планирование - это непрерывный процесс поиска путей и методов оптимизации целевых действий с помощью новых возможностей. Для обеспечения возможности принятия экономически обоснованных решений рассчитываются и анализируются альтернативные предложения и описываются ожидаемые результаты хозяйственной деятельности.

Преимущества планирования:

, Помогает руководству думать заранее;

, Способствует четкой организации усилий, предпринимаемых предприятиями;

. Формирует систему целевых показателей производительности для последовательного мониторинга;

, Готовит компанию к возможным рыночным изменениям;

, Демонстрирует отношения всех чиновников;

На промышленных предприятиях, в объединениях и железнодорожных мастерских используется технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование заключается в разработке долгосрочных и текущих планов, которые определяют задачи производства, а также необходимые материальные и денежные ресурсы для их реализации. Основной целью оперативного и производственного планирования является распределение задачи годового (текущего) плана на более короткие периоды времени: квартал, месяц, десятилетие и т. Д. Это создает условия для равномерного выполнения годовых задач.

Компания самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, увеличения доходов его работников. Основой планов являются договоры, заключаемые с потребителями продукции, в том числе с государственными органами и поставщиками материальных ресурсов. Есть 3 принципа планирования:

(1) Принцип участия.

2) Принцип непрерывности.

3) Принцип холизма.

Принцип преемственности позволяет отслеживать и анализировать ход выполнения плана, чтобы сделать его более точным, продиктованным жизнью. Непрерывность в планировании может быть представлена ??в виде комбинации планов различной продолжительности.

Типы планирования:

, Оперативный (текущий)

, Среднесрочный (тактический)

, Стратегический (долгосрочный)

Текущее и тактическое планирование является неотъемлемой частью долгосрочных планов. Их решение должно в конечном итоге привести к реализации этих планов. Оперативное планирование может использоваться для обеспечения выпуска продукции по номенклатуре, установленной руководством. Тактическое планирование предполагает выбор целей и средств для их достижения (например, захват лидерства на рынке в ближайшие 5 лет).

Стратегическое планирование предполагает достижение определенных целей в долгосрочной перспективе. Он охватывает не только внутренние отношения предприятия, но и его внешние отношения.

Принцип участия - любое подразделение компании составляет свой план. Можно свободно выбирать любые запланированные решения, но они не должны отрицательно влиять на подразделения предприятия и не должны требовать дополнительных ресурсов, помимо тех, которые доступны для подразделения.

С каждым годом количество организаций активно растет, и, соответственно, растет конкуренция на рынке. В то же время непредсказуемость экономической ситуации становится все более частой. В связи с этим планирование играет особую роль в организации деятельности предприятия. Однако что подразумевается под планированием и почему сегодня так необходимо держать свою компанию на плаву.

Планирование - это процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на достижение этой цели. Планирование включает в себя установление приоритетных целей, обеспечение взаимосвязей между показателями, учет развития рынка и мониторинг выполнения плана.

Успех деловой активности во многом зависит от грамотной постановки целей и задач, путей их достижения, а также от эффективного распределения ресурсов для них. Благодаря систематической работе планирование позволяет оптимизировать решения, что помогает минимизировать затраты.

Задачи планирования включают в себя:

* представление о будущем организации, перспективах ее развития;

* стимулирование деятельности организации, ее координация и мотивация в ее деятельности;

* мониторинг фактического состояния управляемых объектов;

* обучение персонала компании;

* контроль за реализацией ресурсов, используемых для реализации целей (задач), контроль за выполнением задач.

Итак, почему планирование на современном этапе экономического развития столь необходимо для современных предприятий?

Во-первых, на данный момент предприниматели вынуждены искать каналы сбыта, и это не всегда в процессе производства так, чтобы после заказа не оставались невостребованные материалы. В Советском Союзе была расширена система командования и управления, где производители были уверены, что все товары будут проданы, а именно, были гарантии, что все товары под заказ будут куплены. В те дни организации после заказа могли оставаться невостребованными деталями, которые в производственном процессе были не нужны, и которые не могли перейти в дальнейшее производство. Тогда такие «излишки» были куплены вместе с заказом, но в настоящее время они остаются в запасах готовой продукции на балансе предприятия, из-за чего предприятие теряет определенную часть прибыли. Поэтому возникает необходимость в разработке плана максимальной оптимизации производственного процесса.

Во-вторых, планирование позволяет избежать больших потерь из-за непредвиденных изменений в экономике. А именно, четко определенный и адаптивный план с предполагаемыми неожиданными для предприятия результатами позволит быстро и эффективно реагировать на проблемы, чтобы потери компании были минимальными, а ущерб, нанесенный компании, не был критическим.

Также важным аспектом необходимости планирования является командная работа и согласованность действий различных подразделений предприятия. С четкой целью и задачами, точное планирование каждого действия и кто или какой департамент будет его выполнять, зависит от того, насколько эффективно могут работать сотрудники операционной компании, что способствует устойчивому развитию компании и ее эффективному реагированию на непредвиденные ситуации в экономика.

Другим важным аспектом необходимости планирования является возможность управлять вашей компанией в долгосрочной перспективе. Разработка плана помогает увидеть общую картину будущего состояния предприятия. Как правило, долгосрочное планирование производится на срок от 3 до 5 лет. Благодаря этому, видение вашего бизнеса в будущем помогает снизить риски предприятия, выявить угрозы и возможности для развития.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить важность планирования на предприятии. С помощью грамотного плана компания не только защищает себя от рисков нестабильной экономической ситуации, но и способствует успешному устойчивому развитию предприятия, последовательной и эффективной работе подразделений, что приводит к слаженности и повышению стабильности работы. рабочий процесс.

1.2 Принципы эффективного планирования деятельности предприятия

Как известно, эффективность - это способность выбирать наиболее рациональные, выгодные способы решения любой проблемы. Что касается процесса планирования организации, под эффективностью понимается подготовка планов, реализация которых, с одной стороны, будет удобна для исполнителей, а с другой - приведет к достижению целей в кратчайшие сроки. возможное время и с минимальными ресурсами и усилиями.

Чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов. Принципы являются основой для практического построения процесса планирования. Их реализация позволяет повысить эффективность этой функции. Путем своевременного и разумного пересмотра подходов к планированию достигается развитие организации, адекватное состоянию производства и окружающей среде.

Принципы эффективного планирования вытекают из теоретических положений и представляют собой рациональные правила и нормы построения системы планов организации.

Принцип единства. Организация является цельной системой, поэтому ее подразделения должны развиваться в едином направлении. Планы для каждого отдела должны быть связаны с планами для всей организации.

Принцип участия. Каждый член организации становится участником запланированных мероприятий независимо от должности. В процессе планирования должны участвовать все участники. Планирование, основанное на принципе участия, называется совместным. Этот принцип часто называют принципом рационального сочетания централизации и децентрализации планирования.

Принцип преемственности. Внешняя среда организации является неопределенной и изменчивой, поэтому компания должна скорректировать и уточнить свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен быть постоянным. Этот принцип также называют принципом планирования ритма. Соблюдение принципа ритма позволяет организации избежать простоев в производстве, продажах, информационных процессах и т. Д., А также позволяет более эффективно использовать рабочее время, обеспечивает полную занятость сотрудников.

Принцип гибкости. Компания должна быть в состоянии изменить планы в случае непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Выводы

Из вышесказанного следует, что роль планирования предприятия возрастает. Эта тенденция соответствует опыту ведущих американских, японских и европейских корпораций, для которых внутреннее планирование является общепринятым. Корпоративное планирование - это не только цель и не только модель будущего, но и возможность достичь цели и создать будущее.

Внутреннее планирование хорошо окупается, если процесс планирования правильно организован с самого начала.

Для успешного функционирования системы планирования и планирования и контроля расчетов на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

? Персонал, т. е. готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования и контроля, основанной на четко определенных более высоких целях и принципах управления.

? Организационная, т.е. действующая организация предприятия.

? Информация, т. е. наличие эффективных инструментов для сбора, обработки и передачи плановой и контрольной информации. К таким инструментам относятся: развитая система управленческого и финансового учета, развитая программно-аналитическая система, хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы планирования и контроля и опыт их применения, эффективная система электронной обработки данных.



2. Системный характер планирования на современном производственном предприятии

2.1 Описание предприятия - объекта исследования

ООО "ООО «АСТАТ»" выпускает продукцию соответствующую всем международным сертификатам качества и экологическим стандартам. Внедрение дорогостоящих технологий и подготовка персонала для работы на современном оборудовании быстро окупились. Мебель пользуется спросом не только в г. Находка и районе, но и в других городах Приморского края. Можно увидеть гарнитуры всех модных и традиционных направлений, разнообразных расцветок, габаритов и форм. Четырнадцать лет назад четверо предпринимателей из Находки организовали компанию «ООО «АСТАТ»». Выпускали сначала жалюзи. Далее предприятие освоило производство шкафов купе

В 1998 году в заброшенном здании базы была создана мебельная фабрика. Это был второй серьезный шаг компаньонов.

В настоящее время мебельная фабрика «ООО «АСТАТ»» работает на рынке оптовой продажи мебели. Основным видом ее деятельности является оптово-розничная продажа мебели во всех регионах Приморского края. В основе ассортимента - товар массового спроса по самым оптимальным ценам.

Кроме того, что ООО «ООО «АСТАТ»» является дилером многих фабрик, у этого предприятия налажено собственное производство корпусной мебели, пользующейся повышенным спросом. Производство указанной компании имеет мобильную гибкую структуру и стабильно обеспечивает выполнение оптовых заказов клиентов на любые партии мебели.

Производство динамично развивается и постоянно обновляет ассортимент предлагаемой мебели, находя все новых и новых поставщиков и расширяя географию продаж.

Новым клиентам предлагается помощь в подборе ассортимента, скидок, отсрочки платежа и других услуг для успешного развития бизнеса.

На сегодняшний день основные направления деятельности компании:

- корпусная мебель

- жалюзи

- пластиковые окна

- универсальные каркасные конструкции для балконов и лоджий,

- магазин витрин и прилавков

На протяжении всего своего развития компания инвестировала значительные средства во внедрение современного оборудования на всех этапах производства. Это позволило нам предложить заказчикам самые разные решения, некоторые из которых не имеют аналогов на Дальнем Востоке.

Наряду с производством компания «АСТАТ» уделяет большое внимание созданию собственной дистрибьюторской сети (см. Приложение 1), которая гарантирует одинаково высокий уровень сервиса вне зависимости от местоположения. С 2000 года в структуре компании существует отдельное торговое подразделение, которое занимается оптовыми поставками мебельной фурнитуры. Это снижает себестоимость продукции и дает ценовое преимущество перед конкурентами.

В настоящее время торговая марка ООО «АСТАТ» хорошо известна многим жителям Приморского края. ООО «АСТАТ» сегодня - это многопрофильная производственная линия, сеть современных магазинов, комплексные услуги для клиентов, профессиональная команда сотрудников.

Производственная структура ООО «АСТАТ» является пространственной формой организации производственного процесса, которая включает структуру и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (мощности оборудования), численности сотрудников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура ООО «АСТАТ» отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями и их кооперативные связи в рамках единого производственного процесса по созданию продукции. Это оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Мастерская является основной структурной единицей производства ООО «АСТАТ», административно обособленной и специализирующейся на производстве той или иной детали или изделия или на выполнении технологически аналогичных или идентичных рабочих заданий. Цеха делятся на участки .

Производственная структура цеха показана на рис. 2.1

Процесс изготовления корпусной мебели начинается с участка распиловки. Используется материал ДСП. В настоящее время это самый популярный материал. Главные достоинства ДСП - низкая стоимость и простота обработки. Одно из достоинств ДСП - прочность, не уступающая натуральной древесине. Плиты легко обрабатываются, несмотря на большую плотность. Для изготовления мебели из ДСП по желанию клиента облицовывают ламинатом, меламином, шпоном, покрывают лаком или мелкодисперсной стружкой. ДСП бывает самых разнообразных оттенков. Это качественный материал, отвечающий мировым стандартам безопасности.

В следующем разделе сделано склеивание ДСП. При приклеивании необходимо обеспечить хорошее смачивание клеем соединяемых поверхностей, их плотное прилегание друг к другу и максимальную поверхность приклеивания. Это достигается за счет специальной обработки соединяемых поверхностей (механическая очистка, обезжиривание и т. Д.) И конструкции склеенных деталей, с учетом производства большей склеиваемой поверхности и работы клеевого шва с благоприятным распределением нагрузок. сдвиг или равномерное разделение, а не изгиб или отслаивание.

Рисунок 2.1 Производственная структура цеха по изготовлению мебели ООО «АСТАТ»

Чтобы склеить шов было менее заметно, в некоторые клеи добавляют пигменты соответствующего цвета. Клей используется специализированный для мебели.

Место сборки мебели является окончательным. Основным подключением DSP на данный момент являются галстуки, евровинты, углы.

Производственную структуру ООО «АСТАТ» можно охарактеризовать как Гильдию. Основной характеристикой этого варианта производственной структуры является использование при организации видов товаров или услуг, группы товаров или проектов в качестве основы для дифференциации предприятия. Отличительной особенностью является то, что подразделения организации сгруппированы по типу продукции, производимой в организации. Разделение по типу продукции является примером структуры магазина.

Рисунок 2. Производственная структура ООО «АСТАТ»

В производственной структуре каждое из подразделений выполняет свои особые функции, например, изготовление мебели, жалюзи и.т.д. (см. рис. 2.2) на оперативном уровне. Каждое подразделение в первую очередь преследует свои цели, а не корпоративные интересы компании. Подразделения, разделенные по видам производимой продукции, обычно более мелкие, что способствует большей координации между функциональными подразделениями.

Производственная структура ООО «АСТАТ» обладает гибкостью и повышает способность организации приспособиться к конкурентным изменениям в обстановке (то есть когда время от времени необходимо быстрое изменение вида продукта по мере изменения вкусов потребителей). В производственной структуре принятие решений децентрализуется по мере того, как полномочия передаются вниз по иерархической лестнице организации. планирование производственный бюджет контроль

2.2 Реализация принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии

Технология внутреннего планирования ООО АСТАТ Включает в себя:

- определение и обоснование основной цели и задач предприятия, вытекающих из нее;

- оформление задания, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

? уточнение задачи по типу и объему работ, конкретным работам и срокам;

? подробные расчеты затрат и результатов за весь плановый период.

Планировщикам нужна информация для разработки плана. В дополнение к прогнозным и маркетинговым данным, т.е. главным образом внешней информации, органы планирования получают большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к заранее спланированной работе специалистов. Предварительно запланированные работы так же необходимы, как и разработка самого плана.

План подготовки мероприятий «Астатин» начинается с подготовки проекта его отдельных частей:

- план производства и продаж; - план материально-технического обеспечения;

? HR и план заработной платы;

? долгосрочный план нового оборудования и капитальных вложений;

? финансовый план.

Финансовая модель, или, точнее, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, которые характеризуют финансовую и операционную деятельность.

Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, на правильный подход уходит много времени. Важным элементом бизнес-планирования является финансовое планирование и прогнозирование предприятия, или, как его часто называют, бюджетирование. Он основан на четком понимании законов поведения рынка, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть в том числе сформулированных стратегических целей предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критически важным элементом управления бизнесом, в большинстве случаев недостаточно для управления предприятием.

В число внутренних факторов, влияющих на бюджетирование «АСТАТ», следует отнести:

- дефицит времени из-за давления, приоритета текущих дел;

- убежденность в том, что основным фактором успеха компании является предпринимательский талант менеджеров, интуиция и деловые связи;

- недостаточная квалификация работников;

- негативное отношение к планированию, связанное с советской плановой экономикой и т. д.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке эти проблемы имеют особое значение для ООО «АСТАТ». Основные направления их решений представлены:

- исследование и адаптация зарубежных методов бюджетирования к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля за ее исполнением;

Develop разработать собственные методы бюджетирования, наиболее полно отражающие отрасль и специфические особенности предприятия;

? использование и совершенствование современных информационных технологий для поддержки управленческих решений в этой области.

Как указано в пункте 2.2. По материалам мы установили, что система планирования ООО «АСТАТ» включает в себя:

- определение и обоснование основной цели и задач предприятия, вытекающих из нее;

-регистрация задания, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

? уточнение задачи по типу и объему работ, конкретным работам и срокам;

? подробные расчеты затрат и результатов за весь плановый период.

В управлении цели понимаются как желаемый результат деятельности компании, который следует искать. Эти цели должны быть органически связаны с миссией организации и разрабатываться с учетом информации, полученной в результате анализа внешней и внутренней среды..

Разрабатываются цели в два этапа:

1. Определяют качественные цели (направление).

2. Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.

ООО «Астат» обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод «снизу-вверх», так как исходный бюджет, разработанный в ООО «Астат», непосредственно соприкасается с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации.

Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу «снизу-вверх», способ «сверху в низ» и смешанный.

Отправным пунктом в процессе планирования являются цели ООО «Астат» в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).

При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.

Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.

Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно.

В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.

Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода.

Другой принцип планирования - «с нулевого базиса» - ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными положениями, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы предприятия и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Для повышения эффективности системы планирования руководитель ООО «Астат» должен поставить две цели:

§ перед коммерческой службой - увеличить услуги за счет использования исправной техники и механизмов другим организациям и добиться сверхплановой выручки;

§ перед финансовой службой - снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.

Обычные рабочие обязанности - цели, которые необходимо формулировать для того, чтобы определить, по каким результатам финансист может оценить свою работу. Для этой цели важное значение имеет письменное формулирование параметров и количественных показателей, в сравнении, с которыми можно постоянно оценивать результаты финансовой деятельности и деятельности работников и организация контроля их исполнения.

Подход исполнительного органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. Помимо этого предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.

Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей характеристикой системы внутреннего контроля. Так, частая смена бухгалтеров ведет к тому, что функции учета и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими в силу этого больше ошибок. Новые руководители и должностные лица могут быть не в должной степени знакомы с системой учета предприятия и совершать технические и другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии увольняются, так как не хотят следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным фактом.

Выводы

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий для ООО «Астат» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Основными задачами контроля в ООО «Астат» являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями Компании;

§ выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки Компании;

§ осуществление корректировки, если она необходима и возможна для Компании.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль ООО «Астат» направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей Компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ООО «Астат».



Заключение

Все исследования, проведенные в курсовой работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

Предприятию нужно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

На предприятии необходимо проводить планирование использование как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Таким образом, содержание проведенной работы выражается в достижении следующих, наиболее существенных, результатах исследования.

Во-первых, автором детализированы основные принципы построения эффективной системы внутрифирменного планирования, такие как использование «скользящего периода», построение рациональной финансовой структуры и обеспечение ясной целевой установки.

Во-вторых, выделены обязательные условия организации бюджетного процесса: наличие методологической и методической базы, существование системы управленческого учета как фильтро-релевантной информации для исходных показателей бюджета; обязательные составляющие организационной структуры на основе группировки по местам затрат и центрам ответственности; внедрение программной компоненты.

В-третьих, определены составляющие технологии составления сводного бюджетирования как видов и форм операционных бюджетов, разработки целевых показателей и порядка консолидации.

В-четвертых, выявлены и конкретизированы внутренние и внешние факторы, препятствующие полной реализации функций бюджетирования в ООО «Астат».

В-пятых, автором предложен экономический механизм оценки показателей системы бюджетирования ООО «Астат» с целью осуществления эффективного контроля за достижением оперативных и стратегических целей предприятия.

В-шестых, систематизирована совокупность внутренней отчетности на базе плановых и фактических данных, уточнены плановые показатели.

В-седьмых, обобщены параметры прогнозирования в целях корректировки показателей генерального (сводного) бюджета.



Список использованных источников и литературы

1. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.

2. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2013. - 696 c.

3. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник и практикум / В.А. Горемыкин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 857 c.

4. Дрогомирецкий, И.И. Планирование на предприятии. Конспект лекций / И.И. Дрогомирецкий, Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 140 c.

5. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2013. - 432 c.

6. Ионин, А.А. Планирование на предприятии (организации) (для бакалавров) / А.А. Ионин, В.Н. Братенков. - М.: КноРус, 2012. - 336 c.

7. Логинова, Н.А. Планирование на предприятии транспорта: Учебное пособие / Н.А. Логинова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

8. Платунова, М.С.(составитель) Планирование на предприятии АПК: Учебное пособие / М.С.(составитель) Платунова. - СПб.: Лань, 2016. - 176 c.

9. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2015. - 320 c.

10.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. идоп.-М., 2016. -296с.

11.Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №6. -- с.112.

12.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 50с.

13.Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. - 2015. - №5 - с.56.

14.Дружинин А.И. Фирма в условиях рынка: организация, планирование, мотивирование. - Ульяновск.: Ульян. Дом печати, 2016. - 104с.

15.Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 48 с.

16.Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 56с.

17.Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2016. -78с.

Размещено на Allbest.ru

...