Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегия фирма рост

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Каждая фирма должна постоянно рассматривать возможности ее дальнейшего развития. Такие возможности она может получить в первую очередь благодаря выходу на новые перспективные рынки или в результате разработки и производства пользующегося повышенным спросом товара. Конечно, возможны и другие варианты развития фирмы. Все они могут быть объединены в три основных направления развития фирмы:

- интенсивное развитие;

- интеграционное развитие;

- диверсифицированное развитие.

Таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы.

Поэтому основной целью курсовой работы является рассмотрение стратегий роста фирм.

Объект исследования курсовой работы -

Для достижения цели курсовой работы нами были поставлены и решены ряд задач:

1. Раскрыть сущность стратегии роста фирмы.

2. Рассмотреть стратегии роста малых фирм.

3. Рассмотреть особенности стратегии роста средних фирм.

4. Рассмотреть стратегии крупных фирм.

5.Определить аспекты выбора стратегии роста на примере ГУЗ «ОКВД».

1. Теоретические аспекты стратегии роста фирм

1.1 Понятие стратегий роста фирм

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3. Расширение активности фирмы «количественно» - рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка.

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

* «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

* «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

* «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

* «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

* «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

* «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

* «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

* «партизанская атака» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

* расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

* выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

* выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

* диверсификации;

* приобретения новых предприятий;

* выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

1.2 Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице.

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь - стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

1.3 Стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста.

Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

· фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

· фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

1.4 Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

· организации массового стандартизированного производства;

· расширения сферы своей деятельности по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста.

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей включает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

Итак, выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

2. Практические аспекты выбора стратегии роста на примере ГУЗ «ОКВД»

2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации и ее ближайших конкурентов. Построение карты стратегических конкурентов

Государственное учреждение здравоохранения «Областной кожно-венерологический диспансер» учрежден в соответствии с решением Исполнительного комитета Московского областного Совета депутатов трудящихся от 27 декабря 1945 года № 1349.

ГУЗ «Областной кожно-венерологический диспансер» является государственным учреждением, входящим в систему здравоохранения, в соответствии с приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 3 июня 2003г. № 229 «О Единой номенклатуре государственных и муниципальных учреждений здравоохранения».

ГУЗ «ОКВД» строит свои отношения с другими организациями, индивидуальными предпринимателями и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров. ГУЗ «ОКВД» свободно в выборе формы и предмета финансово-хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий финансово-хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих Уставу и законодательству Российской Федерации и Московской области.

Миссией ГУЗ «ОКВД» является оказание специализированной лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной помощи населению, консультативная и организационно-методическая работа с дермато-венерологической службой области.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации достаточно важны для определения условий успешного существования организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Позитивные и негативные особенности процесса жизнедеятельности ГУЗ «ОКВД» возможно наглядно увидеть после проведения SWOT - анализа деятельности предприятия.

Таблица 1 - SWOT - анализ предприятия ГУЗ «ОКВД»

	Возможности: 1.Добавление сопутствующих услуг в сфере медицинского обслуживания (косметологические услуги, различные диагностики, предоставление услуг массажиста и мануального терапевта) 2.Увеличение разнообразия во взаимосвязанных медицинских услугах 3.Ускорение роста рынка медицинских услуг	Угрозы: Возрастающее конкурентное давление со стороны частных клиник и медицинских фирм
Сильные стороны: 1. Компетентность руководителей высшего и среднего звеньев управления. 2.Хорошая репутация у потенциальных клиентов (пациентов больничного комплекса) 3.Наличие инновационных способностей и возможности их реализации (использование прогрессивных технологий в области диагностики и лечения ряда заболеваний)	1.Стратегия диверсификации; 2.Стратегия конкурентной инновации; 3.Совершенствование ценовой политики.	1.Стратегия повышения конкурентной позиции; 2.Стратегия обратной вертикальной интеграции; 3.Стратегия конгломеративной диверсификации.
Слабые стороны: 1.Возрастающее конкурентное давление со стороны частных клиник и медицинских фирм	1.Стратегия усиления конкурентной позиции; 2.Стратегия центрированной диверсификации; 3.Стратегия горизонтальной диверсификации.	1.Стратегия изменения режима работы и выход на новые рынки; 2.Стратегия конкурентной конфронтации; 3.Стратегия доставления беспокойства конкуренту

2.2 Разработка «делового экрана»

Каковы причины появления проблем в организации? Как показывает теория и подтверждает опыт, возникновение трудностей в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Для их преодоления, т.е. проведения определенных изменений в организации необходимо использовать методы стратегического менеджмента.

Такой подход обладает рядом преимуществ. Во-первых, в стратегическом менеджменте превалирует идея переноса внимания с оперативного управления на учёт внешних факторов. Именно анализ данной группы факторов и их учёт позволяет более эффективно управлять реализацией проекта. Процесс управления и реализации опирается на координацию внешних и внутренних факторов. Во-вторых, по отношению к миссии организации стратегический менеджмент ориентирован на выживание организации в длительной перспективе в балансе с окружением.

Применительно к данному проекту это положение особенно важно, т.к. разрабатываемый проект повышения качества услуг медицинского предприятия ориентирован на долгосрочную перспективу вместе с отслеживанием внешних факторов и приведением плана в соответствии с ними.

ГУЗ «ОКВД» при маркетинге медицинских услуг должно учитывать:

- возможности потребителя (количество, концентрация, платежеспособность, структура заболеваемости);

- возможности лечебного учреждения (оснащенность, состояние кадров, лицензирование услуг, фондовооруженность новой техникой, опыт коммерческой деятельности);

- качество, уровень и доступность медицинских услуг (набор услуг, их количество, дополнительные, желательные и обязательные услуги, возможности совершенствования и обновления услуг, их новизна, практический и медицинский эффект и др.);

- конкуренцию (количество аналогичных услуг, их качество и эффективность, оснащенность новейшей техникой, профессиональный уровень специалистов и их авторитет в других учреждениях).

Основная проблема - снижение объема услуг. В последнее время наблюдается значительное падение спроса на диагностику венерологических заболеваний в ГУЗ «ОКВД», причиной этого является выход на рынок частных клиник с новым, совершенным оборудованием.

Для определения целей проекта, выбора стратегии реализации проекта и разработки плана реализации проекта необходимо ранжировать проблемы по степени их важности для организации. Кроме того, необходимо знать, какие важные проблемы мы можем разрешить уже сейчас при наличии соответствующих ресурсов. Т.е. мы должны определить приоритетность решения определенных нами проблем.

Основная проблема, определенная нами в начале работы - это снижение объема услуг. Причинами снижения стали: усиление конкуренции со стороны конкурентов и снижение спроса на диагностику венерологических заболеваний.

Таким образом, определив причины выявленных нами проблем и соотнеся возможности организации по их решению с угрозами со стороны внешней среды, в неотложном решении нуждаются следующие проблемы в организации:

Закупка нового оборудования;

Расширение объема исследований;

Внедрение новых методик (ВПЧ 16,18 цитомегамовирус, уреаплазма РачVo, миноплазма genitalium);

Повысить качество, быстроту, точность исследований (замена электророреза 1 час на флезоресцентную детекцию 10 мин)

Переоборудование помещения и замена электророреза.

2.3 Построение пирамиды стратегического планирования организации

При подготовке проектных заявок потенциальному заявителю полезно будет воспользоваться методологией так называемого SMART-подхода к определению целей проекта и разработке проектных планов.

Собственно слово «smart» на английском языке означает «умелый и проницательный». Конечно, цели и планы должны разрабатываться умело и проницательно. Однако в том контексте, в каком его предполагается применять здесь, слово «smart» должно рассматриваться, прежде всего, как аббревиатура:

S (Specific) = конкретность

M (Measurable) = измеримость

A (Affordable) = достижимость

R (Realistic) = реалистичность и соотнесенность

T (Time-bound) = соотнесенность по времени

Для стратегического управления самыми важными являются цели роста предприятия. Определим цели для ГУЗ «ОКВД»:

Расширять продвижение новых видов услуг на новом сегменте рынка.

Увеличение объема услуг на рынке.

Утвердить в сознании пациентов, что наше предприятие:

- устойчивое предприятие с высоким уровнем обслуживания пациентов

- предприятие, на котором работают специалисты с высоким уровнем квалификации.

- предприятие с четко отлаженной и бесперебойной системой оказания услуг

Сформулированные нами цели исходят из выявленных ранее проблем и отвечают принципам SMART:

- купить оборудование и переоборудовать помещение для внедряемого оборудования;

- переобучить персонал на новое оборудование, с целью качественных, быстрых и точных исследований.

- к концу 2029 году расширить рынок услуг

- повысить заработную плату работникам

Таким образом, четкая постановка целей на всех уровнях в организации и составление на их основе планов достижения целей - одно из главных условий успешной реализации проекта организационных изменений.

Построим пирамиду целеполагания для решения проблем сформулированных ранее для ГУЗ «ОКВД».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Пирамида целеполагания ГУЗ «ОКВД»

2.4 Описание возможных стратегий развития организации

Основная цель организации - увеличение качества услуг, за счет внедрения нового оборудования.

Рисунок 2 - Модель изменений в подсистемах организации на основе модели 7S МакКинси

Для ее достижения разработаны четыре основных направления, затрагивающие различные подсистемы организации (7S МакКинси): подсистему структуры предприятия, подсистему стратегического планирования, подсистему менеджмента, подсистему управления персонала.

Так как все подсистемы организации взаимосвязаны между собой, то изменениям подвергнутся и остальные - подсистема ресурсного обеспечения (обеспечение проекта организационных изменений), подсистема лидерства (руководство предприятием в период реализации проекта изменений), подсистему организационной культуры поведения (сплоченная работа для достижения высоких целей).

2.5 Выбор и обоснование стратегии развития организации

Система стратегий организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) корпоративный;

2) деловой или конкурентный

3) функциональный

1. Корпоративная стратегия (общая, портфельная) показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. В соответствии с циклом развития компании руководство выбирает одну из базовых стратегий (стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия выживания). В данном случае - это стратегия стабилизации как реакция на давление со стороны внешнего окружения. Достижение стабильности дохода и увеличение прибыльности обеспечивается построением стратегически эффективной организации.

Стратегии стабильности предполагают сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии являются (табл.7):

- стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

- дифференциация продукции - создание уникальных с точки зрения покупателя свойств услуг за счет условий сервисного обслуживания или усовершенствованных характеристик самой услуги;

- фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Таблица 7

Матрица конкуренции Портера

Цели направлений деятельности	Направления действий для реализации стратегий
	Неповторимость услуг	Снижение затрат
Отрасль деятельности Медицинские услуги	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
Сегменты рынка Все возрастные группы населения	Концентрация на сегменте

Учитывая миссию, оказание специализированной лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной помощи населению, сильные стороны (наличие творческого потенциала сотрудников, собственные финансовые возможности, высокий профессионализм сотрудников) ГУЗ «ОКВД», оптимальной стратегией будет стратегия дифференциации.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы потребителей слишком отличаются от клиента к клиенту и поэтому не могут быть удовлетворены путем предложения стандартного набора услуг. Предварительно изучаются поведение и потребности клиентов для определения ценности и значимости уникальных характеристик услуг.

Таким образом, успех стратегии дифференциации достигается за счет создания покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Отметим два подхода к созданию покупательской ценности (дифференцирующих признаков):

- разработка характеристик и особенностей услуг, снижающих совокупные затраты пациента. Предоставление комплекса услуг с системой скидок;

- разработка характеристик и особенностей услуг, вызывающие чувство удовлетворения пациента в ходе употребления предполагаемой продукции. Индивидуальный подход к пациенту, разработка сопровождения деятельности предприятия (непрерывный консалтинг) - способствует появлению у пациента чувства принадлежности к чему-то большему, ощущению себя частью большой семьи.

Прибыль от использования стратегии дифференциации достигается в случае, когда дополнительные издержки ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности внедренных услуг в целом). Больший объем прибыли также может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, но при условии, что существенно увеличился объем продаж.

Необходим строгий контроль уровня издержек производства услуги (затраты трудовых, финансовых, информационных и прочих ресурсов), иначе премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для пациентов. Расхождение между действительной стоимостью услуги и ее субъективной оценкой пациентом возможно, если природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению. Однако ГУЗ «ОКВД» может повлиять на субъективную оценку пациента с помощью:

- интенсивной рекламы новых услуг предприятия;

- проявления профессионализма и компетентности персонала;

- использование в качестве рекламы личное общение с пациентами предприятия.

В результате успешно реализованной стратегии дифференциации, предприятие получает возможность:

- устанавливать премиальную наценку на свои услуги, что обеспечивает дополнительную прибыль;

- продавать больший объем услуг (привлекается дополнительное число пациентов);

- сделать марку ГУЗ «ОКВД» более популярной среди пациентов;

- возвести входные барьеры в виде приверженности пациентов уникальному характеру услуг, которые новичкам очень трудно преодолеть.

Следовательно, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.

2. Деловые стратегии описывают способ достижения или улучшения конкурентных позиций отдельных услуг выбранном рынке сбыта (выработка новых услуг, отказ от существующих неперспективных услуг, определение рекламной политики.

Для оценки перспективности выбранных направлений развития используются методы портфельного анализа. Портфельный анализ - это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых направления деятельности компании сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса (услуги) компании в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, являются:

- матрица возможностей по товарам и рынкам Ансоффа.

- матрица «доля рынка - рост рынка» Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ);

- матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность» МакКинси.

Разновидностью портфельных матриц (табл. 4) является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих услуг), развития рынка, диверсификация.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению услуги и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пациентов, побуждения пациентов к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования услуги;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей предприятий - конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий -использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения предприятий - конкурентов;

- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка -- фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности услуг.

2. Товарная экспансия -- стратегия разработки новых/совершенствования существующих услуг с целью увеличения прибыли. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

- добавление потребительских характеристик услуг.

- расширение ассортимента услуг.

Таблица 2 - Матрица Ансоффа. Возможные и выбранные стратегии роста по услугам / рынкам на предприятии

Характеристика рынков	Характеристика услуг
	Старые услуги	Новые услуги
Старые услуги	Совершенствование деятельности (1) Снижение себестоимости, реклама, высокое обслуживание	Стратегия развития рынка (3) Выход на более новые географические рынки
Новые услуги	Товарная экспансия (2) Расширение услуг, добавление новых, еще не освоенных на рынке	Диверсификация (4) Изменение ассортимента услуг на новые и выход с ними на новые рынки

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных услуг. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими предприятиями. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- усвоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта услуги и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов услуг одновременно с освоением новых рынков. При этом услуги могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость предприятия в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стагнируюший рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (услуги), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками -- односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар--рынок).

Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит положение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержи и выше прибыль и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

Матрица выделяет 4 типа СХП: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли. Но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более широкое распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

Таблица 4 - Матрица БКГ

Высокий

Темп роста рынка	ЗВЕЗДА Исследование методом ПЦР на хламидиоз, уреаплазмоз, микоплазмоз,	КОШКИ Реакция для подтверждения и уточнения заболевания (РПГА, РИФ) Бактериологическое исследование на грибы
	ДОЙНАЯ КОРОВА Исследование на сифилис (RW) Общий анализ крови, мочи Мазки на гонорею, трихомониаз	СОБАКА Реакция иммобилизации бледных трепонем
Низкий	Высокая Низкая Доля рынка

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа пациентов, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других СХП компании. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддерживание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Кошки» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли предприятие что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это СХП с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

По мнению специалистов BCG , компании должны вкладывать прибыли от эксплуатации «дойных коров» в развитие потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска «кошек». Это позволит вырастить из них «звезды». «Собак» же следует «усыплять».

Однако, матрица БКГ - это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов:

- бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.

- рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность пакета услуг.

3. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (коммерческое подразделение, планово-экономический отдел, отдел строительства, отдел персонала) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий (в соответствии с миссией организации).

В виду небольшого размера ГУЗ «ОКВД», функциональная стратегия будет формулироваться уже по ходу реализации проекта, т.к. в настоящее время невозможно предусмотреть конкретный вариант развития услуг.

Заключение

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

В данной работе мы провели разработку проекта внедрения оборудования мультиканальный автоматический люминесцентный анализатор АЛА-1/4 предназначенного для регистрации продуктов ПЦР по наличию флюоресценции в ГУЗ «ОКВД». В ходе выполнения данной работы выявлены основные проблемы ухудшения показателей работы качества организации, среди выявленных проблем определены основные, требующие немедленного решения. Был проведен детальный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию и на осуществление изменений в ней.

На основе проанализированной информации поставлены четкие цели разрабатываемого проекта и определены наиболее эффективные стратегии их достижения.

В заключительной части работы разработан детальный план осуществления проекта изменений, определены показатели эффективности результатов проекта.

При проектировании изменений были использованы различные приемы и методы стратегического менеджмента.

Список использованных источников

1. Алабугин А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс // Челябинск, изд. ЮурГУ, 2016.

2. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие - Челябинск: Изд-во: ЮУрГУ. 2015.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-изд. - М.: Гардарика, 2015.

4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультационному по управлению: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2016.

5. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012, №3.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Изд-во «Питер», - 2016.

7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: ЮНИТИ, 2015.

8. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: Инфра - М, 2016.

9. Кэмпбелл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т. Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. - М.: Республика, 2015.

10. Ляско В.И. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм // Элитариум. http://www.ippnou.ru. - 03.05.2017

11. Мазур И.И. Шапито В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега, 2016

12. Менеджмент продаж / Составлено Алабугиным А.А., Алабугиной Р.А. по материалам пособия «Технология продаж», переведенного и дополненного в 1998-1999 гг. в Центре исследования проблем управления (Москва).

13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2015.

14. Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.

15. Савченко И.В. Система управления предприятием как фактор повышения его конкурентоспособности 2013, № 4.

16. Томсон А., Стрикленд Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2015.

17. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2014.

18. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2012.

Размещено на Allbest.ru

...