Стратегическое управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«МИРЭА - Российский технологический университет»

РТУ - МИРЭА

Институт комплексной безопасности и специального приборостроения

Кафедра Финансового учета и контроля

Курсовая работа (проект)

по дисциплине «Управление организацией (предприятием)»

Москва 2019



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием в сфере добычи топливно-энергетических полезных ископаемых

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

1.2 Структура и содержание системы стратегического управления

1.3 Классификация видов стратегий

Глава 2. Аналитика стратегического управления ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика ПАО «Газпром»

2.2 Стратегический анализ деятельности ПАО «Газпром»

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегии развития ПАО «Газпром»

Заключение

Список использованных источников



Введение

стратегический управление национальный экономика

К добывающей промышленности относятся предприятия по добыче горно-химического сырья, руд чёрных и цветных металлов и нерудного сырья для металлургии, неметаллических руд, нефти, газа, угля, торфа, сланцев, соли, нерудных строительных материалов, лёгких природных заполнителей и известняка, а также гидроэлектростанции, водопроводы, предприятия лесоэксплуатации, по лову рыбы и добыче морепродуктов.

Экономический вектор развития как многофакторный процесс эффективной реализации инновационных предпосылок в устойчивом росте национальной экономики, развитии систематических структурных изменений деятельности предприятий добывающей промышленности, определяет необходимость формирования нового подхода к методам управления развитием предприятий добывающей промышленности.

Сегодня развитие инноваций, прежде всего, ассоциируется с коренными изменениями в промышленном секторе или секторе высоких технологий, в то время как углубленный подход к осознанию этого направления предполагает кардинальные изменения сущностного характера, форм проявления и способов осуществления инновационного развития в различные элементные составляющие, такие как: финансовые, материальные, трудовые, социальные, экологические и др.

Инновации в добывающей промышленности становятся стратегическим фактором экономического роста, а также оказывают прогрессивное воздействие на структуру общественного производства. Воздействие инновационной активности на развитие предприятий добывающей промышленности проявляется через создание новых элементов в спектре основных хозяйственных структур, трансформацию взаимосвязей между ними и возникновение новых форм собственности. Таким образом, современная инновационная составляющая воздействует практически на все стороны общественной жизни через энергетический вектор, обеспечивая экономическую стабильность, социальное и экологическое равновесие, активизируя международное научное сотрудничество, повышая конкурентоспособность национальной экономики.

Целью данной курсовой работы является совершенствование механизмов регулирования развития добывающей промышленности в стратегии экономической безопасности предприятия.



Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием в сфере добычи топливно-энергетических полезных ископаемых

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического управления лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического управления являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рис. 1.



Рисунок 1. Взаимосвязь компонентов стратегического управления

1.2 Структура и содержание системы стратегического управления

Система стратегического управления состоит из четырех блоков:

анализ (оценка внутреннего и внешнего окружения, определение миссии, целей);

планирование (планирование стратегии, постановка задач);

реализация (разработка плана, проведение структурных изменений, составление бюджета);

контроль (оперативное управление, оценка).

Любая организация находится и функционирует в среде. В управлении предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, или адаптация к ним. Среду любой организации можно рассматривать как состоящую из двух частей: внешней и внутренней. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственная бизнес-среда, или среду косвенного воздействия).

Внутренняя среда понимается как хозяйственный организм фирмы, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она воплощает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда дело доходит до внутренней среды фирмы, подразумевается глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, независимо от места их нахождения и деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности определенной фирмы, но оказывающие или способные повлиять на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако, сочетание этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности в текущем периоде и в будущем, заключения исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. И, прежде всего, определяются и учитываются факторы окружающей среды, влияющие на состояние внутренней среды компании.

Внешняя среда организации - это источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым давая себе шанс на выживание. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И они требуются многим другим организациям, в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задачей стратегического менеджмента является обеспечение взаимодействия со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей фирмы, и тем самым дал бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Проводя анализ внешней среды, предполагается изучение двух компонентов: макросреды (косвенного воздействия) и микросреды (прямое воздействие). Макро-факторы - это внешние факторы, или неконтролируемые переменные. Основные факторы макросреды - социальные, технологические и природные, экономические, конкурентные и политические.

После анализа наступает этап выбора стратегии и постановки задач. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Блок «контроль» в процессе стратегического управления - это, по сути, подготовительный и содействующий эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не делает, а только создает основу для реализации стратегии и достижения целей организации. Часто фирмы не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неправильного анализа, на основе которых сделаны неправильные выводы, или из-за непредвиденных изменений, произошедших во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может полностью задействовать существующий потенциал фирмы.

Основная цель этапа является создание необходимых условий для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии - осуществление стратегических изменений в фирме, превращая его в состояние, в котором она готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап «контроль» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В области стратегического управления, оценки и контроля стратегии являются логическим процессом, обеспечивая устойчивую обратную связь между достижением целей и задач, поставленных перед компанией.

Основные задачи контроля:

определение показателей для проверки;

в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами, оценка состояния контролируемого объекта;

установление причин отклонений;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей или нет. Корректировка по результатам стратегического контроля может быть по реализованной стратегии и целям компании.



1.3 Классификация видов стратегий

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

стратегия стабильности;

стратегия роста;

стратегия сокращения;

комбинированная стратегия.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке.

При стратегии роста предусматривается достижение существенно более значительных результатов деятельности организации, таких как:

- увеличение объемов производства продукции или оказания услуг;

- выход на новые области деятельности;

- внедрение новых технологий;

- переоснащение производства;

- расширение производства;

- существенное изменение структуры управления;

- расширение существующих рынков сбыта или выход на новые и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывания какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей, по сравнению с теми, которые ставились ранее.

Эта стратегия реализуется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, изменении ассортимента, выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения может быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, инвестиций в новые виды деятельности.

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

Стратегии развития организации различаются по их назначению и уровню, на котором предполагается их использование.

Один уровень выработки стратегии -- это уровень выработки корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности, а также компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса и т.д.

Следующий уровень выработки стратегии -- это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

Третий уровень выработки стратегии -- это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организации, обеспечивающих одно из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, скажем, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т.д.

Четвертый уровень -- линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными бывают стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Модель «5 сил конкуренции» определяет возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция -- конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты.

Следует принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать некоторую долю рынка. Как и при анализе возможностей потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет вероятного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это, в свою очередь, может приводить к сокращению объема производства или объема оказываемых организацией услуг.

Влияние покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

При более детальном анализе конкурентной ситуации могут быть использованы специальные индексы (например, Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини и т.д.), характеризующие интенсивность конкуренции. Применяются специальные приемы для расчета конкурентного преимущества, учитывающего конкурентоспособность организации и ее конкурентный потенциал.

Однако при использовании конкурентного анализа в практике бизнеса необходимо понимать, что все они носят, преимущественно, условный характер и ориентированы на отдельный класс конкурентных ситуаций.

Проводя такой анализ, необходимо использовать технологические приемы, помогающие бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.



Глава 2. Аналитика стратегического управления ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт теплоэнергии и электроэнергии. Занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

«Газпром» -- надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,1 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа.

В табл. 1 приведены данные ключевых финансовых показателей.

Таблица 1. Данные ключевых финансовых показателей

Критерий/год	2013	2014	2015	2016	2017
Выручка, млн. руб.	5249965	5589811	6073318	6111051	6546143
Прибыль от продаж, млн. руб.	1587209	1310424	1228301	725580	870623
Прибыль за год, млн. руб.	1165705	157192	805199	977104	766879
Объем капитальных вложений, млн. руб.	1397195	1262140	1641024	1369052	1405780



Рисунок 2. График финансовых результатов компании

Из графика видно, что в 2014 году прибыль «Газпрома», относящаяся к акционерам компании, упала по сравнению с предыдущим годом более чем в семь раз.

Снижение прибыли в «Газпроме» объясняют в первую очередь падением курса рубля и ростом расходов по курсовым разницам из-за переоценки обязательств по кредитам и займам, номинированным в иностранной валюте.

2.2 Стратегический анализ деятельности ПАО «Газпром»

Стратегический анализ (определение) -- это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии. Стратегический ситуационный анализ организации в маркетинге -- важный шаг, без которого не составишь хороший бизнес план, не разработаешь эффективную маркетинговую стратегию, не выпустишь успешный продукт, не проведешь результативную рекламную кампанию. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли.

Для проведения стратегического анализа предприятия, следует воспользоваться STEP (PEST) анализом. Для этого рассмотрим 4 аспекта внешней среды, которые влияют на бизнес компании: политические, экономические, социальные и технологические.

Таблица 2. Факторы внешней среды (факторы PEST)

Политические факторы	Экономические факторы
1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия	1. Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 %
2. Государственная поддержка малого предпринимательства	2. Увеличение тарифов естественных монополий
Социальные факторы	Технологические факторы
1. Уровень образования населения страны	1. Использование в практике добычи нефтегазовой продукции новой техники и технологий
2. Предпочтения конечных потребителей услуг

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ОАО «Газпром» (Таблица 3).

Более конкретно оценить влияние макро условий можно по методике «5 сил Портера». Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

угроза появления новых игроков (конкурентов);

рыночная власть покупателей;

угроза появления заменителей;

рыночная власть поставщиков;

внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели - модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли.

Таблица 3. Влияние факторов PEST на деятельность ПАО «Газпром»

Факторы	Возможное влияние на деятельность ПАО «Газпром»
Политические факторы
Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия	Повышение налога для монополистов приводит к повышению издержек предприятия, а также невыгодность развития внутреннего рынка России в связи с пониженными ставками на сырье
Государственная поддержка малого предпринимательства	Данный фактор не применим к рассматриваемому предприятию
Экономические факторы
Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 %	Вынуждение экспортировать нефтегазовые продукты за рубеж, обосновывается это - повышенной ставкой на ресурсы
Увеличение тарифов естественных монополий	Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг
Социальные факторы
Уровень образования населения страны	На ОАО «Газпром» работает высококвалифицированный персонал, руководство не затрачивает много времени на обучение кадров
Предпочтения конечных потребителей продукции	Изменение подхода ОАО «Газпром» к конечному потребителю. Необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене
Технологические факторы
Использование в практике новых технологий добычи и транспортировки	«Газпром» нуждается в более модернизированном оборудовании, с целью уменьшения издержек. Для достижения данной цели происходит привлечение капитала в развитие науки и техники фирмы

1) Потенциальные конкуренты:

Ввиду низкого числа конкурентов в сфере добычи природного газа и рынке его сбыта ПАО «Газпром» находится в благоприятной зоне конкурентного преимущества над другими компаниями. На внутреннем рынке природного газа почти отсутствует конкуренция как таковая, вследствие чего за несколько десятков лет, ПАО «Газпром» приобрел монопольное право на экспорт газа, обслуживает и эксплуатирует магистральные газопроводы на территории РФ, осуществляет газификацию страны. Вхождение на рынок природного газа РФ других компаний (в том числе и иностранных), в первую очередь будет зависеть от крупных финансовых ресурсов и капитальных вложений.

2) Существующие конкуренты в отрасли:

На рынке действуют газодобывающие компании и нефтяные компании, чьи дочерние предприятия занимаются добычей природного газа: ПАО «НК «Роснефть», ПАО «АК «Сибур», ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Новатэк», ОАО «Таиф», ПАО «Лукойл». Ввиду государственного регулирования цен на продукцию, конкуренты продолжают успешную добычу и сбыт природного газа, однако доля конкурентов ПАО «Газпром» в совокупности составляет около 35%.

3) Продукты - заменители:

На сегодняшний день, природные газ - это самый экологически чистый и современный вид углеводородов. Учитывая уровень обеспеченности запасами природного газа РФ следует, что продукты заменители не повлияют на конкурентные преимущества ПАО «Газпром» в обозримом будущем. Тем не менее, на внутреннем рынке, продуктом - заменителем является нефть, на европейском рынке - ВИЭ. Нефть занимает нишу транспортного топлива, а ВИЭ не позволяют заменить использование природного газа для электро-генерации и тепло-генерации в большинстве стран Европы и мира в целом.

4) Поставщики:

Крупными странами - поставщиками газа являются: Узбекистан, Туркменистан и Казахстан, с которыми недавно было заключено долгосрочное соглашение о поставке природного газа.

Поставщиками материально-технических ресурсов для нужд Газпрома на территории России являются такие компании, как:

ЗАО «Росэлектропромхолдинг» (г. Санкт-Петербург),

ЗАО «Севзаптрубопроводстрой» (дочерняя компания «Газпрома»),

ООО «Газкомплектимпэкс» и др.

5) Клиенты:

В числе корпоративных клиентов ИТСК предприятия ПАО «Газпром нефть», ОАО «СИБУР Холдинг».

Факторов, влияющих на снижение конкуренции в рассматриваемом мной предприятии, не было выявлено.

После анализа макросреды и «5 сил Портера» следует рассмотреть «SWOT анализ».

Таблица 4. SWOT анализ ПАО «Газпром»

Сильные стороны:	Слабые стороны
Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
Большие запасы газа на территории России	Необходимость развития сбытовой сети
Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа
Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа	Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
Жесткость в отстаивании корпоративных интересов	Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
Суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов
Возможности	Потенциальные угрозы
Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
Признанный лидер рынка	Сохранение транзитных рисков
Возможности расширения ассортимента продукции	Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
Контроль над всеми конкурентами внутри России	Организация имеет конкурентов в лице стран, обладающих запасами газа

Исходя из данной таблицы, можно сделать следующие выводы:

- Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу позволяет сохранять достигнутые позиции на европейском газовом рынке.

- Большие запасы газа на территории России дают возможность быть признанным лидером рынка

- Суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов замедлит снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа.

- Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу позволит урегулировать многие вопросы в рамках ЕС.

- Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны поможет инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений.

- Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям и снизят отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа.

Положение компании ОАО «Газпром» на сегодняшний день на российском рынке стабильно высокое, но надо расширять географию экспорта и разработку новых месторождений природного газа, в остальном компания ОАО «Газпром» имеет хорошую базу для поддержания нынешнего уровня и дальнейшего развития

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегии развития ПАО «Газпром»

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Необходима деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

Совершенствовать эффективность работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Реформирование способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа, а именно:

- реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

- развитие сбытовой сети;

- наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);

- увеличение объемов производства СПГ.

Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» - не исключение.

Совершенствование внешней среды включает в себя:

- стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

- повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерго-транспортных сетей;

- снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

- диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

- консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

- разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.

Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ПАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.



Заключение

В результате проведённого исследования по теме «Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия добывающей промышленности» можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического анализа являются: Миссия стратегического управления. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как ОАО «Газпром» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, и эффективности ее управления играет большую роль в социально-экономическом развитие России. Поэтому важно вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаем ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.



Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Стратегический учёт. - учебное пособие для институтов //Под ред. В.Э. Керимова. - М.: Омега-Л, 2013.- с. 301.

3. Казанцев А.И. и др. Основы менеджмента. Практикум. А.И. Казанцев - М.: ИНФРА-М, 2010.- с. 307.

4. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент:- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- с. 102.

5. Антикризисное управление организацией: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Антонов [и др.]. -- М.: ИНФРА-М, 2016. -- 142 с. -- (Высшее образование: Бакалавриат). -- ISBN 978-5-16-011052-3 -- Режим доступа: https://library.mirea.ru/books/51324.

6. Бондаренко В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алёхина. -- М.: Кнорус, 2010. -- 232 с.. -- ISBN 978-5-406-00070-0 -- Режим доступа: https://library.mirea.ru/mgupi/37732.

7. Галямина И.Г. Управление процессами [Текст]: Рек. УМО вузов в кач. учебника для вузов / И.Г. Галямина. -- СПб.: Питер, 2013. -- 304 с. -- (Учебник для вузов) ISBN 978-5-496-00161-8 -- Режим доступа: https://library.mirea.ru/mgupi/45454.

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий: - Спб.: Питер, 2016.- с. 452.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.- с. 458.

10. Горшкова Л.А. Основы управления организацией [Текст]: Рек. Советом УМО вузов России в кач. учеб. пособия для вузов / Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова. -- М.: Кнорус, 2012. -- 262 с.. -- ISBN 978-5-406-00733-4 -- Режим доступа: https://library.mirea.ru/mgupi/45825.

11. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: электрон. учеб. / Л.В. Плахова [и др.]. -- М.: КНОРУС, 2010. -- Электрон. мультимедийные данные (1 диск)-- Режим доступа: https://library.mirea.ru/ebooks/10290.

12. Стратегическое управление организацией: Учеб. пособие для вузов/ Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. -- М.: ИНФРА-М, 2016. -- 238 с. -- (Высшее образование: Бакалавриат). -- ISBN 978-5-16-006204-4 -- Режим доступа: https://library.mirea.ru/books/51323.

13. Экономика предприятия и управление организацией: учебное пособие / О.В. Григоренко, А.Н. Мыльникова, И.О. Садовничая. -- М.: РУСАЙНС, 2017. -- ISBN 978-5-4365-1726-1 -- Режим доступа: https://library.mirea.ru/books/53246.

Размещено на Allbest.ru

...