Управління диверсифікаційною політикою у контексті концепції інноваційного розвитку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління диверсифікаційною політикою у контексті концепції інноваційного розвитку

Г.О. Пересадько,

Анотація

В статті розглянуті питання теоретико-методичних основ стратегії диверсифікації в умовах транзитивної економіки, а також управління диверсифікаційною політикою у контексті концепції інноваційного розвитку.

Постановка проблеми

Прискорення темпів НТП, що простежується в останні десятиріччя, загострення конкуренції, яке спричиняється глобалізацією економіки, різко загострюють проблему підвищення конкурентоспроможності товаровиробників, проблеми пошуку і реалізації конкурентних переваг. При цьому, динамічні зміни умов і середовище господарювання потребують постійного удосконалення та оновлення асортименту продукції, технологій її виробництва та просування на ринку. В цих умовах, товаровиробники, які прагнуть утриматися та вижити на ринку, повинні мати в своєму асортименті, як мінімум, кілька різновидів продукції, що знаходяться на різних етапах життєвого циклу і взаємно доповнюють один одного, тобто диверсифікувати продукцію.

Аналіз публікацій з теми дослідження

Широке коло питань, пов'язаних із дослідженням стратегії диверсифікації, висвітлено у поглядах відомих іноземних та вітчизняних економістів Й. Шумпетера, Б. Санто, Р.А. Фатхутдінова, В.В. Гончарова, С.В. Валдайцева, Ю.М. Бажала, С.М. Ілляшенка, О. Семенова, О. Ткачова, А.О Старостіна, Д.М Черваньова, О.В. Зозульока. В.Д. Нємцова, А.Є. Довганя, Д. Олександрова, Г. Немченка, С. Донецька, К. Дьяконова та інші.

Метою дослідження є формування та аналіз управління диверсифікаційною політикою у контексті концепції інноваційного розвитку.

Результати дослідження

Диверсифікація виробництва та збуту традиційно розглядається як один із найбільш ефективних напрямків інноваційного розвитку ринкових можливостей вітчизняних підприємств. Зокрема, у роботі [4] диверсифікація належить до найефективніших напрямків розвитку ринкових можливостей (табл. 1) поряд з виготовленням нових товарів, розширенням ринку та глибоким проникненням на ринок.

Таблиця 1 - Диверсифікація виробництва та збуту в системі інноваційного розвитку

Загальну схему управління диверсифікацією подамо на рис.1. Згідно з цією схемою, управління диверсифікацією включає ряд послідовних етапів.

Розглянемо сутність та зміст робіт цих етапів за схемою:

- мета;

- сутність робіт етапу;

- методика, що використовується;

- вихідна інформація;

- результати робіт.

1-й етап - вибір загальноекономічної стратегії розвитку підприємства.

Мета - визначення концепції розвитку підприємства шляхом вибору однієї з двох стратегічних альтернатив:

- лідерство за витратами, що передбачає спрямованість на завоювання великої частини ринку за допомогою найменш низьких витрат у галузі як конкурентної переваги. Його характерними особливостями є:

o централізоване управління, жорсткий контроль над витратами;

o пріоритетність стандартних процедур;

o виробництво ґрунтується на простих в освоєнні технологіях;

o високий рівень ефективності систем закупівель і розподілу продукції;

o контроль над діяльністю працівників, обмеження їхніх повноважень;

o приватні й детальні контрольні звіти.

Концепція стратегічного управління витратами з'явилася порівняно недавно і зараз часто рекомендується провідними консалтинговими фірмами як рекомендація для практичного використання. Основні положення даної системи виходять з основ стратегії підприємства та базуються на фундаментальних поняттях і принципах стратегічного менеджменту. Найбільш повно ці положення представленні в роботі [10].

Якщо є можливість робити дешевше конкурентів, швидше за все буде обрана саме стратегія "лідерство за витратами". Це продаж однорідної продукції широкому колу покупців. Виграш у конкурентній боротьбі досягається мінімізацією витрат, що дозволяє тримати низькі ціни;

- диверсифікація, що базується на всебічному урахуванні запитів різних груп споживачів і орієнтації товарного асортименту на їх задоволення. Це передбачає розширення і постійні зміни товарної номенклатури і асортименту. Орієнтація на одну з цих альтернатив передбачає отримання відповідей на наступні такі: чи зайнятися підвищенням конкурентоспроможності, чи починати диверсифікацію, чи "наступати" відразу на двох фронтах. Обґрунтування рішення про диверсифікацію може мати такі варіанти: економіка інноваційний виробництво

1) якщо очікується зниження прибутку в усіх стратегічних галузях бізнесу організації, то варто ухвалити рішення щодо ліквідації (продажу) усіх наявних виробничих підрозділів і спрямування ресурсів на диверсифікацію;

2) якщо деякі з наявних в організації стратегічні галузі бізнесу можуть бути неефективними, але більша частина портфеля дає бажану віддачу, то відмова від безперспективних галузей, всі зусилля спрямовуються на диверсифікацію;

3) якщо очікується, що всі стратегічні галузі бізнесу будуть приносити прибуток, але деякі з них досягли стадії зрілості, то рішення - спрямувати грошові потоки на розвиток потужної диверсифікаційної програми;

4) якщо більшість поточних стратегічних галузей бізнесу залишаються прибутковими, але прогнози на майбутнє - невтішні, вони подекуди менш ефективні, ніж доступні варіанти диверсифікації, то рішення - фінансування стратегічних галузей бізнесу скорочується, ресурси, що звільнилися, спрямовуються на диверсифікацію;

5) якщо перспективи наявного бізнес-портфеля організації порівнянні з варіантами диверсифікації, то повне використання можливостей поточного портфеля на диверсифікацію направляються тільки надлишкові ресурси (якщо вони будуть);

6) те саме рішення можна запропонувати й у випадку, коли поточний портфель значно перевершує всі варіанти диверсифікації;

7) всі рекомендації, дані вище, ґрунтуються на порівнянні привабливості перспектив поточного портфеля організації й можливостей диверсифікації.

Ще один фактор, що впливає на рішення, - здатність досягти всіх цілей організації зі збереженням наявного портфеля. Наприклад, бізнес-портфель організації має достатні перспективи зростання й рентабельності, але його стратегічна вразливість занадто велика. Якщо в кожному із шести перелічених випадків бізнес-портфель не дозволяє досягти всіх корпоративних цілей, при винесенні рішення про початок диверсифікації особливу увагу варто приділити тому, щоб створити умови здійснення намічених цілей у майбутньому.

Сутність робіт етапу. Аналізуються зовнішні умови діяльності підприємства, внутрішній його потенціал та проводиться обґрунтування вибору стратегічної альтернативи, яке надасть змогу привести у відповідність внутрішні умови розвитку до зовнішніх, які генеруються ринком.

Методика: Для попереднього аналізу застосовується матриця SWOT - аналізу. [5,6] Для уточнюючого - одна з методик портфельного аналізу [1,3,7,8,9,11].

Вихідна інформація - дані, що характеризують стан мікро - та макросередовища; дані структурних підрозділів підприємства, які дозволяють оцінити його потенціал.

Результати робіт - обґрунтування вибору стратегічного підходу до досягнення конкурентних переваг на ринку.

2-йетап - вибір стратегічного підходу до диверсифікації.

Мета - вибір конкретної стратегії (набору стратегій) диверсифікації, що найбільшою мірою відповідає можливостям розвитку аналізованого підприємства у наявних ринкових умовах і дозволяє реалізувати визначений на попередньому етапі (рис. 1.) стратегічний підхід до досягнення конкурентних переваг на ринку.

Таким чином, диверсифікація - це поєднання широкого кола видів діяльності, поширення номенклатури продукції, введення нових продуктів, зміна однієї чи кількох властивостей продукту (рис. 2).

Отже, диверсифікацію можна подати як систему виготовлення та освоєння нових виробів, що являє собою триєдину сукупність взаємопов'язаних процесів розробленн нових товарів, робіт та послуг. Кожний із процесів є мультифункціональним і складається з різноправлених дій.

Управління диверсифікаційною політикою в руслі інноваційного розвитку можна представити у вигляді моделі з такими основними елементами:

- розширення (скорочення) номенклатури;

- збільшення (зменшення) товарної лінії;

- стратегічне управління інноваційним шляхом:

· виготовлення інноваційного продукту, що створений на основі традиційної технології;

· виготовлення інноваційного продукту, що створений на основі інноваційної технології.

Сутність робіт етапу. Виконується порівняльний аналіз стратегічних підходів до диверсифікації з метою вибору найбільш прийнятного з них.

Методика. Для аналізу застосовуються теорія портфеля Марковіца, критерій Трейнора, критерій Шарпа, оцінка ефективності портфеля цінних паперів за критерієм Дженсена.

Вихідна інформація - система внутрішньої звітності, система маркетингових досліджень, система збирання зовнішньої поточної маркетингової інформації.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Диверсифікація як система виготовлення та освоєння нових виробів

Результати робіт - обґрунтування вибору стратегічного підходу до стратегії диверсифікації.

3-й етап - формування портфеля бізнес - одиниць (бізнес проектів для вибраних

ринків чи товарів), розроблення стратегії розвитку кожної з бізнес - одиниць.

Мета - підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) - незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства, що повинні відповідати таким критеріям:

a) обслуговувати зовнішній ринок;

b) мати коло своїх клієнтів і конкурентів;

c) керівництво СБО контролює всі фактори, які визначають успіх на ринку.

Сутність робіт етапу. Формуючи портфель бізнесів, необхідно концентруватися на вартості й на тих напрямках, які відповідають основному бізнесу й можуть стати джерелами зростання вартості в результаті реструктуризації [13]. Бізнеси, які є успішними і прибутковими, але не відповідають ключовому бізнесу корпорації, самодостатні й можуть цілком існувати окремо, повинні бути виведені з портфеля. При цьому мова не йде про продаж і тим більше про ліквідацію бізнесу - просто він не додає вартості корпорації, а корпоративний центр й інші види бізнесу не підсилюють його позиції.

Методика. Міжнародна консалтингова компанія McKіnsey&Co [12] за підсумками масштабного дослідження запропонувала чотири моделі управління бізнес - одиницями під назвою "Фінансовий холдинг", "Стратегічний архітектор", "Стратегічний контролер" і "Оператор". Короткий опис кожної моделі поданий в табл. 2.

Таблиця 2 - Моделі управління бізнес-одиницями

Вихідна інформація. розроблення стратегії бізнес - одиниць повинне ґрунтуватися на інформації з різних джерел, що відображає, зокрема:

- бачення й очікування керівників компанії;

- глобальні тенденції в галузі (що за останні 10-20 років відбувалося в аналогічних галузях інших країн і які тенденції розвитку галузі у світі);

- основні тенденції на вітчизняному ринку;

- галузеву експертизу (знання галузевих фахівців, включаючи міжнародних експертів);

- бачення й очікування менеджерів компанії.

Результати робіт: процес розроблення стратегії бізнесу-одиниці (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Процес розроблення стратегії бізнес-одиниці

Висновки

Підводячи підсумки, слід зазначити, що для підприємств, які функціонують у галузях, що переживають стадію зрілості, диверсифікація виробництва здатна зіграти виняткову роль у пошуку шляхів завоювання нових ринків, стабілізувати збутову політику підприємства, активізувати зовнішньоекономічну діяльність, залучити закордонних інвесторів і сформувати конкурентний імідж українським виробникам.

В усіх випадках диверсифікація має на меті досягнення максимального прибутку від наявних товарів та ринків, розширення збуту, збагачення асортименту товарів, що виробляються, зменшення ризику.

Література

1. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов - М.: ИНФРА-М,2001. -804 с.

2. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. Видання 3-є, вип. та доп. / За редакцією В.О. Василенка. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 440 с.

3. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. - К.: Лібра, 2002. - 712 с.

4. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: Навчальний посібник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Суми: ВТД "Університетська книга"; К.: Видавничий дім "Княгиня Ольга", 2005. - 324 с.

5. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. - Суми: ВТД "Університетська книга", 2005. - 582 с.

6. Ілляшенко С.М. Економічний ризик: Навчальний посібник. 2 - ге вид., доп. перероб. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 220 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992. - Гл.1

8. Мак - Дональд М. Стратегическое планиование маркетинга. - СПб.: Питер,2000.-320с.

9. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ.. - К.: Основи, 1998. - 244с.

10. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. - СПб.: Бизнес-Микро, 1999.

11. Штраейгг Георг. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента//Проблемы теории и практики стратегического управления. - 2000. - № 5. - С. 93-98

12. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_20/article_2433/

13. http://www.management.com.ua/strategy/str085.html

Размещено на Allbest.ru