Системи оцінювання вартісних факторів як інструмент управління машинобудівним підприємством

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Національний університет “Львівська політехніка”

Кафедра обліку та аналізу

Системи оцінювання вартісних факторів як інструмент управління машинобудівним підприємством

І.Й. Яремко, к.е.н., доцент

Постановка проблеми

Вітчизняні підприємства машинобудування дедалі більше входять у загальносвітові інтеграційні і економічні процеси, а також у ділове співробітництво з різного роду міжнародними економічними і фінансовими інститутами. Ринки капіталів і ресурсів повинні знати потенційну спроможність своїх контрагентів та ефективність їх корпоративного управління. Новим підходом і методами оцінювання ефективності бізнесу та перспектив його розвитку сучасна теорія і практика управління економікою і фінансами висувають зростання ринкової вартості (власного капіталу) підприємства. Зростання ринкової вартості є стратегічним завданням менеджменту корпорації: “Сама стратегія перш за все повинна містити недвозначне і конкретне пояснення того, як ділова одиниця зможе добитися конкурентних переваг, які дозволять їй створювати нову вартість” [1, с.131].

З виходом вітчизняних підприємств машинобудування на міжнародні ринки їх діяльність повинна відповідати світовим вимогам і стандартам ведення бізнесу. Ці підприємства як учасники інтеграційних процесів, маючи на меті розміщення своїх акцій чи отримання інвестиційно-кредитних ресурсів на міжнародних ринках, повинні підпорядковуватися загальноприйнятим вимогам до корпоративного управління і методам оцінювання ефективності своєї діяльності. Додатковим чинником потреби формування оцінних систем для стратегічного управління конкурентоспроможністю є вступ до СОТ, що стосується галузі машинобудування найбільше з-поміж усіх сфер економіки України.

Виходячи з низки факторів в управлінні вітчизняними підприємствами машинобудування, пріоритетами є вирішення тактичних завдань. Впровадження і використання будь-яких систем як інструменту забезпечення стратегічного управління мають здебільшого формальний характер, хоча потреба практичного їх використання підтверджується керівниками переважної більшості підприємств галузі. Як показує аналітичний огляд практичної діяльності підприємств машинобудування, самі по собі інвестиційні вкладення не можуть повністю вирішити проблему підвищення їх ефективності і конкурентоспроможності: “З'ясувалося, що нове обладнання і технології вимагають подальших змін у внутрішніх процесах підприємства… Дедалі частіше російські машинобудівні підприємства впроваджують у себе технологію системи збалансованих показників” [2, с.65].

Однією з причин, які утруднюють формування системи оцінних індикаторів для забезпечення стратегічно-вартісного управління, вважається відсутність ґрунтовних досліджень, спрямованих на формування методичного забезпечення на основі визначених ключових факторів вартості та їх критеріальних значень. Ці індикативні складові повинні враховувати особливості і тенденції розвитку внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівних підприємств.

У аналітичних публікаціях за розглядуваною тематикою зовнішні фактори визнаються більш проблемною компонентою оцінних систем: “Незважаючи на численні публікації, залишаються практично невирішеними… удосконалення методичного інструментарію аналізу зовнішнього середовища компанії з метою виявлення та оцінки можливостей і загроз успішного розвитку за умов високої непередбачуваності ринкових процесів” [3, с.405]. Цей фактор насамперед формує невирішену частину загальної проблеми і є актуальним не тільки для перехідних, а й розвинених економік.

Аналіз досліджень і публікацій

Засвідчує, що переважна більшість авторів, які досліджують інструментарій забезпечення стратегічного управління, дотримуються позиції про потреби зміни підходів і методів оцінювання ефективності діяльності підприємства в сучасних реальних економічних умовах [2, 3, 6, 7, 10, 11]. У публікаціях [1, 4, 8, 9, 12] наводяться докази, що традиційні системи оцінки, які базуються на фінансових показниках та індикаторах, оцінюючи ефективність, переважно спрямовані на визначення “рентабельності капіталу”, але не охоплюють всього параметру “створення вартості”. Такий висновок ґрунтується на тому факторі, що і в сучасній економіці капітал дедалі більше інвестується в технології і зв'язки, які не можуть бути достовірно оцінені традиційною фінансовою моделлю. Для підтвердження наводять численні відомості про структуру інвестування капіталу підприємства в реальні і нематеріальні активи.

Незважаючи на те, що синергетична продуктивність матеріальних і нематеріальних економічних ресурсів знаходить вираженні у прибутках підприємства, система фінансових показників дедалі частіше визначається менш ефективною і вірогідною. Основною причиною такого висновку слід вважати відсутність у системі відокремленої методики і, як наслідок, можливості ідентифікації, оцінки і відображення вартості неосяжного капіталу і конкурентних переваг.

Відсутній емпіричний доказ (у суворо науковому плані), що ґрунтується на твердій статистичній базі про переваги вартісної парадигми оцінки ефективності над прибутковою концепцією, не перешкоджає популяризувати альтернативні системи вимірювання ефективності, які наповнені інструментами оцінювання перспективних можливостей підприємства з урахуванням вартості його неосяжного капіталу, оціненого ринковим механізмом. Дослідженнями пропонуються численні підходи до зведення у систему різноаспектних оцінних індикаторів формалізованого і неформалізованого характеру, які пропонуються як інструменти контролю стратегії. Ці інструменти мають на меті формування інформаційної структури для стратегічної управлінської системи, яка на цій підставі організовує ресурси і управлінські процеси.

Попри це, і надалі невирішеною частиною загальної проблеми залишається відсутність конкретних методик, які розкривають межі вимірювання процесів для подальшого контролю, критеріїв, за якими потрібно здійснювати моніторинг, умови для зміни критеріальних показників, частота і точність вимірювання вартісних критеріїв.

Цілі статті полягають в аналізі показників систем оцінювання створеної вартості, їх якісної характеристики та розгляді можливості використання вітчизняними машинобудівними підприємствами пропонованих оцінних систем, враховуючи фінансово-економічний стан, виробничі відносини та специфічні умови національної економіки, у яких ці підприємства функціонують.

Викладення основного матеріалу

Популяризована концепція управління підприємством на основі вартісних критеріїв орієнтує управлінську функцію на зростання ринкової вартості капіталу (реального і фіктивного) підприємства. Таке поступове створення ринкової вартості підприємства споріднене з довгостроковим зміцненням його конкурентних позицій.

Враховуючи значну частку вартості неосяжного капіталу у ринковій вартості підприємства, вартісна парадигма управління підприємством, на противагу концепції максимізації поточних і очікуваних прибутків, переносить акцент на реалізацію інноваційних проектів. Саме технологічні зміни посилюють конкурентоспроможність, що для підприємств машинобудівного комплексу є завданням першочерговим. Загалом роль оцінки бізнесу у практичному управлінні вартістю підприємства полягає у забезпеченні постійного моніторингу за тим, як ті чи інші рішення з управління інноваційними проектами впливають на оцінну поточну і прогнозовану майбутню ринкову вартість компанії [4, с. 63-64].

Забезпечення зростання вартості інвестованого капіталу вважається найважливішою метою управління підприємством. Це твердження відповідає сучасним тенденціям корпоративного управління. Разом з тим ринкова вартість підприємства залежить не тільки від спроможності менеджменту ефективно використовувати наявні економічні ресурси, а й значною мірою від зовнішніх умов: “Вартість підприємства - обмежена величина. Практичний зміст цього положення полягає в тому, що зовнішні умови протидіють розвитку підприємства” [5, с. 182].

Крім цього, набір показників і критеріїв створення вартості для кожної організації суто індивідуальний і випливає з ключових компетенцій, які потрібні для створення конкурентних переваг. А тому “з часом стратегія повинна переглядатися, її потрібно адаптувати до середовища підприємства, що постійно змінюється, а отже, разом із нею буде змінюватися й інтегрована система показників” [6, с. 54].

Цей фактор вимагає індивідуального підходу до підбору системи показників, які характеризують рівень досягнення стратегії, а тому використання будь-якої стандартизованої системи оцінних індикаторів навряд чи може бути ефективним. Тому, очевидно, правильно у статті [7, с. 27] пропонується при визначенні стратегії розвитку машинобудівного кластера “розглядати стратегічне управління як комплексну систему, що базується на прогнозуванні середовища і напрацюванні способів адаптації до його змін”. вартісний оцінювання підприємство машинобудування

Незважаючи на достатню теоретично обґрунтовану концептуальну основу вартісної парадигми управління, а також конкретний зміст результатної діяльності, що, як правило характеризується як “вартісна концепція менеджменту, яка більша, аніж система оцінка ефективності, … принципи, які лежать в її основі, у кінцевому результаті приведуть до збільшення акціонерної вартості” [8, с. 47], якісна характеристика її показників є неоднозначною.

Попри те, власники акцій, які є кінцевими претендентами на грошові потоки (дивіденди чи курсові різниці акцій) компанії, для прийняття інвестиційних рішень потребують максимально достовірної інформації. Це стосується не тільки акцій, а й інших інструментів залучення капіталу, оскільки “вітчизняні машинобудівні підприємства починають використовувати корпоративні облігації як додатковий інструмент у залученні капіталу” [9, с. 175].

Методика оцінки створеної вартості є неоднозначною, вона ґрунтується на різних підходах, властивих певним системам вимірювання. У міжнародній практиці досить поширеним є показник економічної доданої вартості (EVA - Economic Value Added). Суть цього добре відомого показника полягає у зіставленні вартості (ціни) капіталу, що використовується в бізнесі з віддачею (прибутковістю) від використання цього капіталу. У літературі наводяться докази можливості розрахунку EVA не тільки при оцінці інвестиційних проектів, але й як показника діяльності компанії за період.

Показник EVA застосовується для оцінки ефективності діяльності підприємства з позицій його власників, які вважають діяльність ефективною за умови, що підприємство отримало дохід, більший, аніж дохідність альтернативних проектів. Тому при розрахунку EVA із суми прибутку вираховується як плата за користування позиковим, так і власним капіталом. Незважаючи на видозміни і розроблення на основі цього показника концепції під назвою “Система управління на основі показника EVA” (EVA - based management), методологічна основа концепції за великим рахунком так і залишається показником, а не системою.

Теоретично мета цієї системи все ж полягає у спрямуванні діяльності організації на створення вартості компанії. Хоча дуже важливо те, що “… з точки зору управління вартістю підприємства значення має можливість трансформації показників, які характеризують поточну ефективність управління, у показники вартості” [10, с. 253]. Система управління на основі показника EVA базується на математичній формулі показника і виникла як результат розвитку концепції управління на основі вартості (Value based management). Показник економічної доданої вартості - ні що інше, як розширена версія таких добре відомих показників як, ROI (Return on Investment) і ROCE (Return on Capital Employed).

Системою, яка стає дедалі популярнішою серед стратегічних систем, є концепція Balanced Scorecard (BSC - система збалансованих показників). Основною метою впровадження BSC є створення технології систематизації інформації для прийняття ефективних рішень управління компанією: “Розгляд різних перспектив при формуванні й реалізації стратегії є характерною рисою концепції збалансованої системи показників та її ключовим елементом” [11, с. 225]. Вважається, що ця система виміру ефективності (початкова версія концепції), яка останнім часом позиціонується авторами як засіб управління бізнесом, є зручною сегментацією критеріїв діяльності.

BSC передбачає вирішування стратегічних завдань усіх рівнів, починаючи з реалізації завдань корпоративної стратегії і закінчуючи реалізацією завдань функціональних стратегій. Теоретично концепція системи збалансованих показників кореспондує з економічними засадами вартісного управління: “Постановка завдань фінансового управління в процесі реалізації головної мети - максимізації вартості компанії - відбувається на основі даних, наданих інформаційною системою, яка генерує цілеспрямований відбір внутрішніх і зовнішніх джерел відповідних економічних показників” [12, с. 63]. За основоположними засадами BSC - система виміру результативності, “споріднена” з концепцією П. Друкера, управлінням за цілями (Management by Objectives) і органічною балансовою теорією Ф. Шмідта (Die organische Bilanz in Rahmen der Wirtschafz). Остання розглядала ефективність (результативність) роботи підприємства за умови ствердження суб'єктом господарювання свого становища на ринку (ділова репутація) і мала на меті обчислення “репродуктивної вартості” економічної одиниці.

Висновки і пропозиції подальших досліджень

Як система збалансованих показників, так і переважна більшість аналогічних оцінних систем стратегічного управління зорієнтовані на компанії-лідери у своїй галузі. Беззаперечним є факт, що підприємства машинобудівного комплексу національної економіки до таких не належать. Разом з тим сучасне підприємство, в т.ч. вітчизняної машинобудівної галузі, не може функціонувати без концепції чи моделі виміру ефективності (результативності) як забезпечення стратегічного управління.

Пропоновані системи навряд чи зможуть бути впроваджені в оглядовій перспективі у практичне використання вітчизняними машинобудівними підприємствами як “системи стратегічного управління”. Тому, очевидно, найреальнішим є розроблення вітчизняної системи виміру ефективності (результативності), а елементи систем (в т.ч. BSC) використовувати як функцію моніторингу за виконанням стратегії за ключовими показниками.

Література

Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компании: оценка и управление. - 2-е изд., стер. / Пер. с англ. - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2002. - 576 с.

Грачев В., Ламонов Д. Система сбалансированных показателей для машиностроения

Гребешкова О.М. Альтернативи розвитку компанії: особливості формування за різних цільових настанов // Економіка: проблеми теорії та практики. - 2006. - Вип. 218. - С.403-412.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 720 с.

Костирко Р.О. Розвиток внутрішнього контролю в управлінні вартістю підприємства // Науковий вісник Ужгородського університету. Серія “Економіка”. - 2007. - Вип. 22. Ч.ІІ. - С.181-186.

Рыжакина Т. Формирование интегрированной системы показателей, ориентированной на результат // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №9. - С. 50-56.

Иванов Ю.Б., Пилипенко А.А. Концептуальные основы формирования стратегии развития промышленного кластера в машиностроении // Бизнес Информ. - 2006. - №6. - С. 26-33.

Мартін Джон Д., Петті Вільям Дж. VBM - управління, що базується на вартості: Корпоративна відповідь революції акціонерів / Пер. з англ.; За наук. ред. О.Б. Максимової, І.Ю. Шарапової. - Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2006. - 272 с.

Перекрест Т.В. Удосконалення залучення інвестиційних ресурсів машинобудівними підприємствами за допомогою цінних паперів: Дис. … канд. економ. наук за спец. 08.06.01 - економіка, організація і управління підприємствами. Гуманітарний університет “Запорізький інститут державного та муніципального управління”. - Запоріжжя, 2007. - 188 с.

Загорная Т.О., Шаповалов Ф.А. Управление предприятием на основе системного использования экономических методов // Прометей. - 2007. - №2 (23). - С. 251-256.

Чернега О.М. Розробка збалансованої системи показників управління підприємством // Вісник соціально-економічних досліджень: збірник наукових праць Одеського державного економічного університету. - 2007. - №29. - С. 224-228.

Рубан Т.Е., Ингильдеева Э.Р. Управление стоимостью в едином процессе управления компанией // Бизнес Информ. - 2007. - №5. - С.61-63.

Размещено на allbest.ru