Внутренние резервы активизации инновационной деятельности промышленных предприятий Украины

Размещено на http://www.allbest.ru

100

Механізм регулювання економіки, 2005, № 4

Размещено на http://www.allbest.ru

По мнению большинства аналитиков, положение отечественных производителей характеризуется сегодня уникальной ситуацией, когда экономическая система перешла в новое состояние рыночных отношений, а исполнительные механизмы и составляющие подсистемы остались на предшествующем уровне организации. В данном контексте становится актуальной задача опережающего развития отставших в их развитии элементов и механизмов функционирования системы.

В условиях поиска внутренних резервов повышения конкурентоспособности предприятий Украины особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарные и функциональные оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для украинского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Яркой характеристикой любого экономического субъекта выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Мы поддерживаем мнение, что все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обуславливает сам факт существования (выживания, процветания) организации. Конечно, прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Подчеркнем, что прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.

Предоставление возможности зарабатывать на инновациях является пассивным способом стимулирования инновационной деятельности, поскольку мы зависим от желания работников воспользоваться этим правом и не контролируем инновационный процесс. Но существует активный способ стимулирования инноваций, который основан на создании условий, при которых подразделения будут вынуждены заниматься инновациями в целях выживания во внутренней конкурентной борьбе. Для активизации творческого процесса в системе управления предусмотрены следующие механизмы:

закрепление продуктов за подразделениями;

формирование фонда развития;

конкуренция за инвестиционный ресурс между бизнес-подразделениями.

Рассмотрим основные особенности указанных механизмов.

Закрепление продуктов за подразделениями. В системе BUM (бизнес-юнит- менеджмента) все продукты закрепляются за конкретными бизнес-подразделениями (так называемыми вендорами), отвечающими за рентабельность продаж данного продукта. Продолжение деятельности подразделения зависит от конкурентоспособности продуктов, закрепленных в Уставе подразделения - своеобразной "внутренней лицензией", дающей право продавать определенные продукты, но налагающей обязательство поддерживать рентабельность данной продуктовой группы. Если это правило нарушается, лицензия может быть отозвана. Термин "лицензия" применяется, чтобы подчеркнуть временный характер выдачи разрешения на управление бизнесом, обусловленное выполнением главного требования - обеспечение рентабельности данного бизнеса. Если это условие нарушается, возникает угроза отзыва лицензии. Это нужно для того, чтобы за рентабельность бизнеса нес персональную ответственность конкретный руководитель, который воспринимал бы нарушение рентабельности бизнеса как свою личную проблему и самостоятельно искал ее решение, а не стремился придумать оправдание своей неудаче или перевести ответственность на других сотрудников компании.

В условиях жесткой ответственности за рентабельность бизнеса подразделение будет "землю рыть", но добиваться конкурентоспособности своих продуктов. Потому что если оно не обеспечит их конкурентоспособность и не получит запланированный объем выручки, оно не сможет покрыть доходами свои расходы и не выживет как бизнес. Таким образом, подразделения вынуждены самостоятельно заниматься совершенствованием своей продуктовой группы и финансировать ее модернизацию.

Если в компании применяется принцип, когда одно подразделение продает все продукты компании, и какие-то продукты продаются хуже, подразделение будет просто продавать то, что лучше продается, а на то, что продается хуже, внимания будет обращать меньше. Потому что у такого подразделения нет мотивации прилагать дополнительные усилия и тратить ресурсы на улучшение качества отстающих продуктов, поскольку оно не зависит от конкретной продуктовой группы. При таком подходе у продуктовых групп нет ответственного хозяина, и продуктовый ряд "хромает", то есть некоторые продукты теряют конкурентоспособность и продаются в недостаточных объемах. Поэтому закрепление продуктовых групп за конкретными подразделениями заставляет их заниматься совершенствованием продуктового ряда.

В экономической практике применяется также комбинированный - двухэшелонный принцип продаж. Хозяевами дохода являются продуктовые подразделения-вендоры, - которые продают свои продукты как рыночным потребителям, так и "внутренним дилерам" - подразделениям, занимающимся продажами всех продуктов. Внутренние дилеры получают комиссию от продажи всех продуктов, поэтому ее вполне хватает на покрытие своих расходов.

Формирование фонда развития. После расчета финансового результата подразделения и перечисления в резервный фонд формируется фонд развития. Величина этого фонда обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20% (в зависимости от желания руководителя компании стимулировать расширение бизнеса) от чистой прибыли подразделения после отчислений в резервный фонд. Перечисления в фонд развития производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.

Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы на инвестирование в расширение собственного бизнеса. Например, открытие филиалов и дополнительных офисов в других районах города или регионах, разработка нового продукта, инвестирование в прочие проекты компании.

Инвестируя средства из фонда развития, подразделение получает дивиденды, которые делятся между ЦФУ "Капитал" и руководителями подразделения. Фонд развития - это заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать их в развитие нашего бизнеса, они будут лежать и не приносить дохода. Таким образом, они будут "жечь руки" и заставлять искать возможность, как использовать этот дополнительный ресурс для увеличения собственного заработка.

Конкуренция за инвестиционный ресурс между бизнес-подразделениями.

Когда бизнес-подразделения научатся делать свой бизнес, они естественным образом стремятся его расширить, для чего начинают разрабатывать бизнес-планы новых проектов. Такой логики действий придерживается большинство подразделений, поэтому возникает дефицит инвестиционных ресурсов. И финансирование новых проектов происходит на конкурсной основе. Кто предложит большую цену покупки ресурса, тот и выигрывает конкурс. Для того чтобы предложить высокую цену за ресурс, нужно заработать больше на рынке. А это возможно только при условии выведения на рынок новых продуктов, которые позволяют быть на рынке некоторое время монополистом и продавать продукт по более высоким ценам, снимая сливки. Продали продукт дорого на рынке - предложили высокую цену за инвестиционный ресурс - выиграли конкурс. Поэтому конкуренция за инвестиционный ресурс заставляет заниматься инновациями. Поскольку только так можно обеспечить себе стабильное финансирование новых проектов и увеличить капитализацию бизнес-подразделения.

Сегодня в большинстве компаний за совершенствование продуктового ряда не отвечает никто, кроме генерального директора. Продуктовый ряд обновляется в основном под влиянием спонтанно возникающих идей. Но никто лично не страдает от отсутствия инноваций, поэтому предметно ими обычно никто и не занимается.

В компании, внедрившей систему управления Business Unit Management, инновациями могут заниматься все сотрудники компании. Для активизации этого процесса в компании учреждается внутреннее авторское право на инновацию. Инициатор инновации получает внутренний "патент", который дает ему возможность зарабатывать долю от экономического результата после внедрения инновации. Таким образом, стимулируется стремление всех сотрудников компании заниматься инновационной деятельностью с целью личного обогащения, и люди начинают этим правом активно пользоваться.

Заработать на инновации можно, инициировав рационализаторское предложение, которое позволит сократить себестоимость какого-либо бизнес-процесса или услуги без ущерба для их качества. Если рационализация проходит экспертизу потребителей усовершенствованного продукта, оно реализуется, а инициатор получает долю от экономического результата.

В рамках реализации проекта проводятся приведенные ниже работы.

На базе организационной структуры формируется финансовая структура, предусматривающая создание в компании центров финансового учета (ЦФУ).

Разрабатывается нормативная база для введения между подразделениями рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продукции внутри компании.

Каждый отдел получает внутреннюю лицензию, в которой прописывается продукт, продаваемый внутри компании (например, услуга бухгалтерии) или на рынке (например, продажа товара).

На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями на бюджетном комитете.

В рамках каждого отдела формируется локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, и расходами - прямыми, косвенными и накладными (аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений).

Появляется механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников компании и привлекает в нее новых креативных специалистов.

Для защиты от рисков до получения бонуса из прибыли подразделения формируются резервный фонд и фонд развития подразделения. Резервный фонд служит для покрытия возможных убытков подразделения. Фонд развития используется для финансирования венчурных проектов подразделения и способствует увязке краткосрочных интересов подразделения и долгосрочных интересов компании.

Для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала предприятия.

Для центров тарифицированных доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.

Вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда компании.

Вводится система авторских прав на клиентов. Клиент, купивший продукт компании, патентуется подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт, и продается другим подразделениям внутри предприятия за небольшую комиссию. Этот механизм называется cross selling и предназначен для стимуляции увеличения объема продаж существующим клиентам.

Запускается механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% от экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения издержек.

В результате внедрения технологии Business Unit Management компания обретает два важных преимущества:

низкая себестоимость продукта за счет мотивации всех подразделений к снижению собственных издержек;

развитый и конкурентоспособный продуктовый ряд.

Все это способствует повышению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

Финансовая структуризация организации. Система Business Unit Management основана на дивизиональном принципе управления. В рамках внедрения системы ставится процедура бюджетирования, отвечающая за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения рентабельности их деятельности.

Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Поскольку оргструктура организации не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство украинских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования организации остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Существуют два основных подхода при внедрении системы:

на основе финансовой структуризации;

на основе нормирования бизнес-процессов.

Профит-центры, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупки товара). В первую очередь денежные ресурсы достаются подразделениям, предложившим наибольшую цену. Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Неокупающиеся подразделения утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате эволюционного отбора в организации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует подразделения к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что, в конченом итоге, способствует повышению общей конкурентоспособности организации на рынке.

Вывод на рынок новых продуктов или осваивание новых технологий выпуска уже имеющихся - наиболее эффективный способ повышения внутренней конкурентоспособности, поскольку запуск нового продукта предполагает одновременное формирование нового рынка потребления и позволяет некоторое время оставаться на нем в положении монополиста. Монопольная позиция на рынке дает возможность назначить максимальную цену на свой продукт и "снять сливки". В свою очередь, продажа продукта по высокой цене на рынке позволяет предложить высокую цену на внутреннем аукционе организации, что гарантирует получение необходимых ресурсов.

Таким образом, конкурсный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию организации.

Центральное казначейство создается в виде отдельного структурного подразделения, профит-центра. В «Положении о центральном казначействе» закрепляется максимально возможная маржа казначейства, т.е. разница между ценой привлечения и ценой размещения ресурсов. Перераспределение ресурсов внутри организации происходит исключительно через центральное казначейство (при ранее определенном условии о том, что ни один другой ЦФУ не может заниматься одновременно пассивными и активными операциями). Если по результатам дня реально полученная маржа оказывается выше максимально возможного уровня, происходит пересмотр цен ресурсов в пользу других подразделений организации.

Рисунок 1 - Схема финансовых потоков реструктуризированного предприятия

Перераспределение ресурсов происходит путем заключения сделок между профит-центрами, с одной стороны, и центральным казначейством - с другой. Условия заключенных сделок фиксируются в специальной программе «Дилинг», по которой также определяется общая денежная позиция организации, денежные позиции отдельных ЦФУ, ликвидность организации и происходит бюджетирование движения денежных средств.

Авторами данной работы предлагается создание единой в рамках всего предприятия координационной структуры, наделенной функциями определения оптимальной траектории технико-экономического развития производства - Департамента стратегического развития. Очерчен круг его полномочий, разработан механизм формирования и использования его финансовых ресурсов.

Предлагается схема формирования финансовых ресурсов, обеспечивающих замену морально устаревшей технологии (продукции) более совершенным аналогом, основанная на показателе нормы прибыли капитала. Консолидированный бюджет департамента стратегического развития рассчитывается из следующего соотношения:

, (1)

где Qi - объем реализованной продукции, произведенной с использованием морально устаревшей техники в году і;

Pi - цена продукции в году і;

Нпі - норма прибыли на капитал, которая рассчитывается как альтернативная доходность в году і по инвестициям с аналогичным уровнем риска;

Косн - основной капитал, инвестированный в средства труда в начале реализации проекта;

Су - текущие затраты производства и реализации продукции, уменьшенные на величину амортизационных отчислений.

Fr - финансовые ресурсы накопительного фонда развития.

Данная модель имеет следующую интерпретацию.

Хорошо известной является зависимость динамики показателя отдачи на капитал и фазы длинных экономических волн Кондратьева: в фазе роста происходит повсеместное распространение достижений науки и техники, накопленных в недрах депрессивной стадии предшествующего цикла. Такая диффузия инноваций неминуемо приводит к конкуренции среди новаторов за рынки сбыта и отражается в постепенном снижении цен на выпускаемую продукцию, а как следствие и снижении нормы прибыли (см.
рис. 2).

Рисунок 2 - Динамика показателя “норма прибыли капитала” в разных фазах длинных волн

Такое падение нормы прибыли не может продолжаться вечно; фирмы-производители направляют свои взгляды на более эффективные способы удовлетворения потребностей покупателей, то есть либо на качественно новые технологии, либо вообще на новые рынки продукции.

Предложенная модель практически предлагает создание своеобразного аналога амортизационного фонда: венчурного фонда предприятия, источником формирования которого становится ежегодное превышение фактической отдачи на капитал его естественной нормы.

В рамках данной модели предлагается довольно простой способ учета морального износа техники (а именно он учитывает влияние темпов НТП и в значительной мере определяет темпы восстановления техники). Авторы исходят из того, что для “эффективно работающего” предприятия показатели Q и P являются экзогенными (независимыми от самого предприятия) и именно теми индикаторами, динамика которых отражает влияние НТП.

Простота и доступность приведенного алгоритма расчета очевидны, что делает его серьезным инструментом в руках проектного менеджера.Благодаря применению технологии бизнес-юнит-менеджмента и трансфертного ценообразования, становится возможной определение целесообразности замены не всей технологии, а каждой в отдельности взятой единицы техники.

Но объективная реальность намного более сложная: как свидетельствует практика, на большинстве украинских предприятий силами лишь собственных специалистов практически невозможно установить уровень новизны предполагаемых к внедрению технологий. Существует угроза того, что равенство (1) вообще никогда не наступит. На рис. 3 эта ситуация изображена зоной нецелесообразного распространения технологии.

Рисунок 3 - Динамика показателя “срок окупаемости капитала” при различной скорости реакции на внедрение нововведений

Справедливости ради следует отметить: одной лишь реструктуризацией и оптимизацией функций отдельных структур предприятия добиться значительных успехов невозможно. Необходимо наличие четко формализованной критериальной базы, позволяющей на уровне предприятия безошибочно принимать решения о своевременности и способах обновления технологического оборудования.

Литература

финансовый стратегический бюджет нововведение

Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 244 с.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 192 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 561 с.

Размещено на Allbest.ru