Оценка стоимости проекта на примере обособленного подразделения в г. Улан-Удэ ООО "Центр Упаковки Иркутск"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Иркутский национальный исследовательский технический университет»

Институт заочно-вечернего обучения

Кафедра экономики и цифровых бизнес-технологий

Курсовой проект

по дисциплине «Оценка стоимости проектов»

Оценка стоимости проекта на примере обособленного подразделения в г. Улан-Удэ ООО «Центр Упаковки Иркутск»

Выполнил:

студент группы: УПбз-15-1

Балышев В.С.

Нормоконтроль:

М.В. Куклина

Иркутск, 2020

Введение

При ведении бизнеса в современных условиях, одним из обязательных условий успеха является корректный расчет эффективности вложенных в инвестиции средств. Непродуманное инвестирование в очень короткие сроки может привести к операционным убыткам компании и даже её банкротству. Основными компонентами при оценке стоимости проекта являются:

Четкое понимание стоимостной оценки всех расходов связанных с проектом;

Хорошее знание рынка, понимание коммерческого потенциала проекта;

Понимание масштаба рисков и уровня возможных отклонений от изначального расчета проекта;

Понимание ожидаемой эффективности проекта и корректное сравнение оцениваемого проекта с альтернативными возможностями вложения средств (дисконтирование).

В настоящей работе мы рассмотрим оценку стоимости проекта на примере запуска обособленного подразделения в г. Улан-Удэ торговой компании ООО «Центр Упаковки Иркутск», а также проанализируем реальное описание данного проекта от запуска до выхода на полную окупаемость и сравним первоначальную оценку при запуске с итоговыми результатами.

Задачей данной работы является показать, насколько сильно ориентировочные расчетные показатели могут отличаться от итогового результата и насколько сильно это может повлиять и окупаемость проекта.

1. Общая характеристика организации - ООО «Центр Упаковки Иркутск»

ООО «Центр Упаковки Иркутск» - торговая компания, занимающаяся оптовой реализацией одноразовых упаковочных изделий для пищевого производства, а также сопутствующих товаров - бытовой химии, товаров для хозяйственных нужд. Компания была создана в январе 2009 года и на момент запуска проекта (сентябрь 2017 г.) существовала 8 лет и 7 месяцев.

К 2017 году активная клиентская база компании составляла более 1000 клиентов, собственной доставкой компании покрывались города Иркутск, Ангарск, Шелехов, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск. Среднемесячный объем продаж компании составлял 30 млн. рублей, средняя валовая прибыль - 36%, операционная прибыль - около 4 млн. рублей в месяц.

В течении года работала дочерняя компания - производитель изделий из гофрокартона под торговой маркой «Иркутский картон». На август 2017 г. средний оборот данной продукции составлял 3,5 млн. рублей.

В штате организации работало 53 человека, в том числе:

Коммерческий директор;

6 менеджеров по продажам;

5 торговых представителей по городу Иркутску;

4 торговых представителя по Иркутской области в рамках обозначенного покрытия;

2 супервайзера (руководителя торговых представителей);

2 логиста по закупу;

Логист по распределению (руководитель доставки);

9 водителей-экспедиторов;

Руководитель склада;

15 кладовщиков и грузчиков;

Главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, бухгалтер материальной группы и три оператора 1С.

Собственник компании исполнял обязанности генерального директора.

Основными преимуществами на рынке у организации являлась оперативная работа собственной доставки товаров (принцип доставки «день-в-день»), гибкое ценообразование и нацеленная на результат работа торговых представителей и менеджеров по продажам.

Благодаря этим конкурентным преимуществам средний рост оборота в год составлял от 50% до 100%.

Дальнейшими точками роста компания определила для себя дальнейшую территориальную экспансию (расширять свое присутствие на территории области и соседних регионов) и развитие имеющегося собственного производства. В рамках данной стратегии было принято решение в качестве одного из проектов осуществить запуск филиала в г. Улан-Удэ.

2. Проект запуска филиала в г. Улан-Удэ

2.1 Обоснование выбора проекта

Улан-Удэ - город находящийся в 450 км. от Иркутска с населением 435 000 человек. Территориальная близность, а также опыт общения с некоторыми клиентами из Улан-Удэ позволял сделать вывод о схожести рынков и ориентации клиентов на ту же продукцию, что и в Иркутске. Кроме того, основной конкурент «Центра Упаковки», компания «Упакторг» уже несколько лет также успешно осуществляла деятельность в Улан-Удэ.

Так как население на территории текущего покрытия компании составляло на тот момент 1 073 тыс. человек при обороте в 30 млн. рублей, то был сделан вывод, что при той же бизнес-модели компании сможет достигнуть в рамках г. Улан-Удэ оборота как минимум в 12 млн. рублей. Также повлияло экспертным образом сформированное мнение о том, что в менее населенных и более удаленных от центральных регионов городах, ниже конкурентная среда, что позволит компании ещё более эффективно использовать свои преимущества.

2.2 Расчет стоимости запуска филиала

Общий план запуска выглядел следующим образом:

Генеральный директор и коммерческий директор должны посетить город с двумя целями: найти подходящее офисное и складское помещение в аренду и провести собеседования с потенциальными руководителями нового подразделения.

Обеспечить адаптацию отобранного на эту должность руководителя (директора филиала) в головном офисе компании в г. Иркутск, знакомство его со всеми бизнес-процессами для последующего внедрения этих процессов на рабочем месте.

Параллельно с адаптацией директора филиала составляется точная смета стартовых расходов по результатам осмотра помещений, в которых будет работать подразделение.

По окончании адаптации директора филиала коммерческий директор должен выехать в г. Улан-Удэ на две недели и провести адаптацию директора на рабочем месте, а также совместно реализовать базовые мероприятия по запуску подразделения.

По итогам первой командировки были приняты решения о строительстве дополнительных стеллажей под продукцию на складе, так как имеющихся складских мощностей было недостаточно для хранения полного товарного запаса. При выборе брать в аренду дополнительные помещения, либо «надстроить» на складе второй этаж, был сделан выбор в пользу второго варианта.

На основании этого была создана следующая смета на открытие подразделения:

Таблица 1. Смета на открытие филиала

Следующим шагом необходимо было определить организационную структуру филиала и смету постоянных расходов в месяц. Необходимо было учесть расходы на аренду, заработную плату персонала, хранение и доставку товара, жизнеобеспечение офиса (связь, отопление и т.д.).

По опыту работы в г. Иркутске был составлен следующий план постоянных расходов:

Таблица 2. Плановые постоянные расходы в месяц

2.3 Расчет сроков окупаемости филиала

Далее необходимо было определиться со сроками окупаемости. Опять же, исходя из опыта роста продаж в г. Иркутске на протяжении 8 лет работы компании, было принято решение целевым приростом продаж в месяц установить порядок 300000 рублей в месяц.

Так как компания исходила из постулата о схожести рынков в гг. Иркутск и Улан-Удэ, а также из представления о более низкой конкуренции на новом рынке сбыта, решено было в качестве целевой наценкой на товары установить 36%.

Для обеспечения таких продаж в течение года достаточно было товарного запаса в 3 млн. рублей (в ценах закупа).

Исходя из всего этого был сформирован следующий план по окупаемости подразделения:

Таблица 3. План по окупаемости подразделения

* - в данную сумму включены также расходы на открытие

Таким образом, срок вывода проекта в прибыль (на точку безубыточности) был определен в 6 месяцев, а срок окупаемости подразделения был определен сроком в один год. Предполагалось, что при сохранении дальнейшей динамики в тех же темпах, прибыль также будет увеличиваться пропорционально. Общая сумма требуемых инвестиций была определена в размере 4,6 миллиона рублей (1,6 млн - минимальная точка операционных убытков, 3 млн. - стартовый объём товарных остатков).

3. Описание практической реализации запуска проекта

Как и было запланировано, запуск произошел в установленные сроки - в сентябре 2017 г. Одним из первых мероприятий удалось сразу снизить плановые расходы - в результате переговоров с арендодателем было достигнуто решение о том, что арендатор первые четыре месяца платит за аренду склада только половину суммы, что позволило сэкономить 60 000 рублей. Также в первые месяцы работы общие расходы были ниже плановых, так как не удалось сразу закрыть все штатные вакансии, особенно в отделе продаж. Первое время также имела место высокая ротация среди персонала. В итоге полное укомплектование штата произошло только к апрелю 2018 г. Это позволило также сэкономить на расходах.

В расчете стоимости запуска филиала также были расхождения, хотя общая стоимость мероприятий практически совпала с плановой:

Таблица 4. Сравнение план и факта расходов на запуск

Несколько факторов, касающихся расходов, оказались не учтены при запуске. После начала продаж стала понятна необходимость расширения товарного запаса, так как не все позиции, пользующиеся спросом клиентов филиала, числились на складе в достаточном количестве. Соответственно быстро стало не хватать и складского пространства, поэтому в январе 2018 года было принято решение арендовать дополнительные складские площади в количестве 400 квадратных метров, что увеличило расходную часть на 40 000 рублей ежемесячно.

Также появилась потребность при возникновении потребности на тот, или иной товар, осуществлять перемещения с основного склада, не дожидаясь прямых поставок от поставщиков. Также спросом стала пользоваться продукция собственного производства, что также потребовало дополнительных расходов на перемещения этой продукции со склада производства силами доставки компании. Расходы на логистику данных перемещений колебались в зависимости от спроса со стороны клиентов, от 150 до 300 тысяч рублей ежемесячно.

Кроме того, по мере роста объёма реализации появилась потребность в дополнительных штатных единицах на складе и в доставке - были выделены 2 дополнительные позиции на склад, одна на доставку. Также в начале 2019 года был введен дополнительный дублирующий оператор.

К лету 2019 года также появилось понимание, что возросшему объёму продаж текущие складские площади ни по качеству, ни по объёму не соответствуют. Было принято решение поменять склад и офис на более подходящий - площадь нового склада составила 1 100 квадратных метров. Стоимость аренды одного метра на новом месте стала 130 рублей в месяц. Плюс к этому дополнительные расходы также пошли на сам процесс переезда, так как объём остатков на складе к тому моменту превысил 6,5 миллионов рублей в ценах усредненной себестоимости.

Все эти дополнительные расходы привели к тому, что итоговая динамика расходов значительно отличалась от изначально запланированных 450 тысяч в сторону увеличения:

Рисунок 1. Динамика операционных расходов филиала

Фактические продажи по месяцам также оказались выше запланированных, что может служить подтверждением оценки бизнес-модели компании, как успешной и имплементируемой в других регионах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Динамика фактических продаж с момента открытия

Не смотря даже на то, что валовая маржинальность (наценка) оказалась ниже прогнозной (среднемесячное значение в первый год составило 33%, на второй год после запуска опустилось до 27%), благодаря такой динамике продаж филиал вышел на запланированную точку безубыточности даже немного быстрее запланированного:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Операционная прибыль филиала по месяцам

Не смотря на положительный результат по операционной окупаемости, к этому моменту компания уже осознала, что кроме невозвратных инвестиций, которые необходимо окупить при помощи операционной прибыли, ещё важную роль в процессе окупаемости филиала играет объём товарных остатков. Для постоянного поддержания положительной динамики продаж, объем остатков также требовал постоянного увеличения. С точки зрения инвестиционного процесса, эти вложения не являются невозвратными, но до тех пор, пока они не выведены из оборота филиала, эти остатки являются замороженными на складе средствами, которые компания также могла бы использовать в других направлениях деятельности. Также управленческой ошибкой было придание директору обособленного подразделения полномочий по формированию товарного запаса на складе. Дело в том, что согласно структуре мотивации, принятой в компании, директор филиала нацелен прежде всего на увеличение объёма продаж, ответственность же за вложения средств в организации несут непосредственно собственники бизнеса. Это привело к неконтролируемому росту остатков, оборачиваемость товарного запаса упала до 50-60 дней, что является очень серьёзной величиной (в среднем по компании нормой является 25-30 дней). В октябре 2019 года полномочия по формированию запаса на складе филиала были переданы в отдел закупа, была осуществлена оптимизация и объём остатков был нормализован в рамках 8 миллионов рублей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Оборачиваемость остатков

Тем не менее, неизбежное при росте продаж увеличение объёма остатков на складе, плюс дополнительные расходы в виде новых штатных единиц, расширения площадей, строительства дополнительных стеллажей на складах и затраты на перемещения товаров с основного склада и склада производства, привели к тому, что реальный объём вложений вырос с планируемых 4,6 миллионов рублей до 5,5 миллионов. Полностью проект данного подразделения окупился только к ноябрю 2019 года, то есть спустя 2 года и 4 месяца с момента открытия.

Таблица 5. Полная окупаемость филиала по месяцам (чистая нераспределенная прибыль)

4. Оценка реализации проекта с учетом коэффициента дисконтирования

Так как с точки зрения подхода к вложениям как к инвестициям у денежных средств, вкладываемых в проект есть определенная стоимость, необходимо рассмотреть оценку стоимости проекта с учетом коэффициента дисконтирования, то есть с учетом прибыли от процентной ставки в том случае, если бы данные средства были инвестированы например в депозитарный инструмент.

В настоящий момент самая выгодная ставка по депозиту в «Сбербанке России» составляет 5,85% годовых. Предположим для удобства счета, что проценты по счету начисляются каждый месяц. С учетом этого окупаемость нашего проекта будет выглядеть следующим образом:

Таблица 6. Чистая нераспределенная прибыль (вложения в проект) с учетом коэффициента дисконтирования

Таким образом, при условии, что средняя прибыль за месяц составляет от 300 до 500 тысяч рублей в месяц, с учетом дисконтированного денежного потока, проект окупится только в январе 2020 года.

5. Планы на дальнейшее развитие проекта

За 2020 год компания планирует, окупив проект, начать извлекать из него дальнейшую прибыль. Планируется, что если будет сохраняться тот же темп роста продаж, то к ноябрю 2020 года филиал выйдет на оборот в 11 миллионов рублей. Для этого необходимо проинвестировать дополнительные средства в увеличение товарного остатка до 11 миллионов рублей, а также провести расширение отдела продаж на три штатные единицы: два новых торговых представителя и один супервайзер (руководитель группы торговых представителей). Данные сотрудники обеспечат расширение покрытия подразделения для достижения увеличенного объёма продаж.

Также мы понимаем, что пропорционально возрастут и технические расходы - на доставку и склад. По мере роста продаж потребность в количестве трудовых ресурсов также будет увеличиваться.

И конечно будут расти расходы на доставку товаров с основного склада. Мы также в нашем плане прибавим их пропорционально росту по плану продаж:

Таблица 7. Планируемое развитие филиала в 2020 году

На этот раз в плане дальнейшего развития подразделения учтены все факторы, которые не были учтены при предыдущем планировании, так что вероятность такого результата можно оценить как достаточно высокую.

Заключение

В настоящей работе мы рассмотрели вопрос оценки стоимости проекта на примере реально реализованного запуска обособленного подразделения в г. Улан-Удэ компании ООО «Центр Упаковки Иркутск».

Основным выводом из данного анализа является необходимость при оценке стоимости запуска того или иного проекта оценивать абсолютно все вложения, которые необходимо будет сделать. Не только операционные расходы на обслуживание бизнес-процессов, сопровождающих реализацию проекта, но и затраты на капитал, такие как например, инвестиции в товарный запас.

Правильной оценкой стоимости любого проекта является именно оценка чистой нераспределенной прибыли, так как в этот показатель входят абсолютно все составляющие, из которых складывается денежный поток организации.

Также немаловажным, конечно, является оценка влияния коэффициента дисконтирования вложенных средств относительно стоимости аналогичных сумм вложенных средств на рынке в момент запуска проекта.

Список использованных источников

инвестиция окупаемость рынок вложенный

1. Ковелло Дж.А. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. - М.: «Высшая школа», 2013. - 240 с.

2. Ларионов А.И. Экономико-математические методы в планировании. - М.: «Издательство Бином», 2012. - 352 с.

3. Торговое дело: экономика и организация: Учебник/ Под ред. Брагина Л.А. -М.: ИНФРА-М, 2013,-256 с.

4. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». - М.: Фолиум. 2014. - 100 с.

5. Берл Г. Создать свою фирму. - М.: «Дело Лтд.», 2014. - 192 с.

6. Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. - М. Перспектива, 2015. - 154 с.

7. Вебер М. Коммерческие расчеты от А до Я. - М.: «Дело и Сервис», 2015. -384 с.

8. Ветров А.А. Операционный аудит-анализ. - М.: Перспектива, 2014. - 127 с.

9. Гибас Дж. Деловые отношения с покупателями. - М.: «Амалфея», 2015. -272 с.

10. Горохов М.Ю. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2014. - 208 с.

11. Ивашкин Б.Н. Бухучет в торговле. - М.: «Дело и Сервис», 2015. - 576 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: «Ростинтер», 2014. - 704 с.

13. Памбухчиянс В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013. - 320 с.

14. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. -- М.: «Ось-89», 2013.-96 с.

Размещено на Allbest.ru