Анализ эффективности деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный персонал финансовый производительность

Способность компании к изменениям в современном мире есть способность к развитию. Ситуация на рынке меняется чуть ли не ежедневно, новые технологии сменяют прежние с периодичностью два - три раза в год и не меняться в след за ним - значит не существовать. Именно периодическое внедрение изменений в различные сферы деятельности компании дает возможность для стабильного развития компании, хороший тонус, рост конкурентных преимуществ и готовность к кризису.

В этой связи огромную значимость приобретают методы разработки и принятия управленческих решений по внедрению изменений.

Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск.

Исходя из вышеизложенного целью дипломной работы является разработка и обоснование управленческого решения по модернизации организационной структуры компании ООО " Драйв Лубрикантс" на базе выделения транспортно-логистической системы в отдельную бизнес-функцию.

Целью практики является закрепление и углубление знаний, полученных в процессе теоретического обучения, приобретение необходимых умений, навыков и опыта практической работы.

Задачи преддипломной практики:

§ формирование практических умений анализа деятельности организации;

§ изучение общих характеристик форм и методов принятия управленческих решений;

§ приобретение навыков по разработке и принятию управленческих решений;

§ отработка процедур, составляющих процесс подготовки и реализации управленческого решения.

1. Краткая характеристика ООО «Драйв Лубрикантс»

ООО «Драйв Лубрикантс» успешно работает на рынке смазочных материалов с 1994 года. За время работы клиентами компании стало более 4 000 предприятий и магазинов.

Ежедневно, в круглосуточном режиме, ООО «Драйв Лубрикантс» обеспечивает более 100 сделок, отгружает более 50 тонн продукции в различной фасовке со склада и более 60 тонн авто - и ж/д наливом. На складах компании - более 1 500 паллетомест для хранения товара. В доставке задействовано более 15 единиц автотранспорта.

За 17 лет энергичной работы в Московском регионе в ООО «Драйв лубрикантс» разработан комплексный подход к снабжению предприятий смазочными материалами. Накопленный опыт позволяет эффективно решать как текущие, так и долгосрочные задачи, связанные с обеспечением маслами и смазками любого транспорта, техники и оборудования.

ООО «Драйв Лубрикантс» предлагает оптимальные комплексные решения задач любой сложности по обеспечению смазочными материалами предприятий любой отрасли промышленности.

Клиенты ООО «Драйв Лубрикантс» с поставкой продукции получают следующие услуги:

· Бесперебойное снабжение маслами и смазками.

· Технические консультации по применению смазочных материалов и подбору аналогов.

· Точное и своевременное исполнение заказа в соответствии с полученной заявкой.

· Выполнение заказов по любым нестандартным или редким видам масел и смазок.

· Финансовая гарантия качества всех поставляемых смазочных материалов.

· Бесплатная доставка продукции.

· Возможность срочной доставки в день получения заказа.

· Возможность отсрочки по оплате заказа.

· Экономия товарного запаса на складских площадях.

· Поставка в любой удобной для применения и хранения фасовке - от мелкой и средней (1л, 4л, 20л, 200л, 1000л) до авто-и ж/д налива).

· Специальные программы для постоянных клиентов.

· Конкурентные цены.

· Возможность экспресс - экспертизы новых и отработанных масел.

· Отслеживание сроков замены масел для автотранспорта и оборудования клиента.

· Приглашения на корпоративные мероприятия Компании (специализированные выставки, картинг, официальные этапы Кубка России по шоссейно-кольцевым гонкам).

· Информационная и рекламная поддержка.

· Высокий уровень обслуживания личным менеджером.

Цель работы - развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами. Поэтому, на каждом этапе взаимодействия, во всех подразделениях Компании, от определения номенклатуры и подачи заявки до поставки продукции, исключаются ошибки и задержки, которые могут повлиять на работу клиента.

2. Организационная структура

Организационная структура Компании представлена на Рисунке 1.

Отдел продаж:

· За каждым Клиентом закрепляется персональный менеджер. Все взаимодействия осуществляются максимально коротким путем - через одного конкретного сотрудника.

· Сотрудники отдела продаж проходят специальный курс по составу, техническим характеристикам и применению смазочных материалов с последующей аттестацией.

· Менеджеры отдела продаж совместно с Клиентом определяют ассортимент и периодичность поставок масел и смазок, варианты доставки и условия оплаты, а также бонусные программы.

Технический отдел:

· Специалисты технического отдела готовы подробно изучить технические особенности предприятия Клиента.

· Сотрудники предоставляют подробную консультацию по оптимальной номенклатуре применяемых смазочных материалов и интервалам обслуживания по любой технике и оборудованию Клиента.

· По запросу Клиента проводится экспертиза смазочных материалов.

Складской терминал:

· За 17 лет работы Компании сотрудниками склада накоплен огромный опыт работы по хранению, систематизации и организации отгрузок смазочных материалов.

· Складской терминал комплектует заказы Клиентов в круглосуточном режиме работы.

· Система электронного учета и использование современного складского оборудования исключают ошибки в комплектации заказа.

Отдел логистики:

· Отделом логистики Компании ежедневно разрабатываются оптимальные маршруты доставки заказов Клиентов.

· Поставка осуществляется на следующий день после оформления заявки независимо от местоположения Клиента.

· Возможна срочная доставка в день поступления заказа.

· Осуществляется постоянный контроль качества и сроков доставки.

Основное руководство Компанией осуществляется сложившейся командой менеджеров, часть из которых является собственниками компании. Ими осуществляется оперативное руководство компании.

Решения, касающиеся деятельности Компании принимаются руководством единолично.

Организационная структура управления ООО «Драйв Лубрикантс» относится к линейно-функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

3. Характеристика персонала Компании

Структура персонала представлена в Таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала

Категория	Человек по категории	Доля в общей численности
Руководители	31	8,4%
Специалисты и служащие	185	50,3%
Рабочие	152	41,3%
Всего	368	100%

Анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала. Данные анализа представим в Таблице 2.

Таблица 2. Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ООО «Драйв Лубрикантс»

Образование	Годы	удельный вес	прирост 2010 к 2008	прирост 2010 к 2009
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Высшее	149	135	147	43%	41,3	39,9	101,4	108,9
Среднее специальное	197	192	221	57%	58,7	60,1	89,1	115,1
Итого	346	327	368	100%	100	100	94,0	112,5

Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим образованием, причем их доля в динамике только выросла.

Далее для характеристики трудовых ресурсов проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в Таблице 3.

Таблица 3. Анализ трудового стажа работников в ООО «Драйв Лубрикантс»

Стаж, лет	Годы	Удельный вес	Прирост 2010 к 2008	Прирост 2010 к 2009
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
до 1	0	0	0	0%	0,0	0,0
1 - 3	37	30	48	11%	9,2	13,0	77,1	160,0
3 - 5	68	85	54	20%	26,0	14,7	125,9	63,5
5 - 10	182	172	229	53%	52,6	62,2	79,5	133,1
10 - 15	59	40	37	17%	12,2	10,1	159,5	92,5
Итого	346	327	368	100%	100,0	100,0

Анализ возрастного состава показал, что на предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет года (по годам удельный вес соответственно 53,%, 52,6%, 62,2% (и эта доля растет) и со стажем 3-5 лет (по годам удельный вес соответственно 20%, 26,4%, 14,70% - с сокращением доли).

Таким образом, учитывая средний «возраст» компании можно сделать вывод о уже сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия. Далее необходимо проанализировать возрастной состав персонала предприятия.

Сводные данные по анализу возрастного состава персонала ООО «Драйв Лубрикантс» представим в Таблице 4.

Таблица 4. Возрастной состав работников ООО «Драйв Лубрикантс»

Возраст	Годы	Удельный вес	Прирост 2010 к 2008	Прирост 2010 к 2009
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
21-30	221	233	276	64%	71,3	75,0	80,1	118,5
31-40	59	46	60	17%	14,1	16,3	98,3	130,4
41-50	62	44	29	18%	13,5	7,9	213,8	65,9
51-60	4	4	3	1%	1,2	0,8	133,3	75,0
Итого	346	327	368	100%	100,0	100,0	94,0	112,5

Анализ возрастного состава ООО «Драйв Лубрикантс» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21-30 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.

4. Характеристика финансовых показателей Компании.

Показатели эффективности деятельности Компании, представленные в Таблице 5.

Таблица 5. Характеристика финансовых показателей ООО «Драйв Лубрикантс»

Показатели.	11 мес. 2009г.	11 мес. 2010г.	Отклонение в абсолютных ценах 2010г. к 2009г.	Отклонения 2010г. к 2009г.
Выручка от реализации	2 367 014 050,5	2 505 293 279,2	138 279 228,7	105,8
Затраты	2 212 548 498,4	2 332 488 449,4	119 939 951,0	105,4
Себестоимость	1 710 733 375,1	1 785 053 769,4	74 320 394,3	104,3
Управленческие расходы	228 097 783,3	250 907 561,7	22 809 778,3	110,0
Коммерческие расходы	273 717 340,0	296 527 118,3	22 809 778,3	108,3
Валовая прибыль	154 465 552,1	172 804 829,7	18 339 277,7	111,9

Динамика финансовых результатов показывает стабильный рост финансовых показателей. Особенно показательно, что эта динамика сохранила свои темпы на фоне мирового финансового кризиса.

Наглядно динамика финансовых показателей представлена на Рисунке 2.

Рис. 2. Динамика основных финансовых показателей ООО «Драйв Лубрикантс»

Безусловно, значительную роль в этом сыграли весенние продажи, тем не менее, совокупные результаты по осени тоже демонстрируют минимальные, но прирост (1,5% по предприятию в целом), что в совокупности дало общий прирост валовой прибыли 11,9%.

5. Рекомендации по повышению эффективности деятельности Компании

На современный этапе развития Компании ООО «Драйв Лубрикантс» можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления, организация находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. Стратегией предприятия является повышение эффективности бизнеса. В рамках этой стратегии важнейшим направлением является оптимизация бизнес-процессов за счет совершенствования организационной структуры.

В целом предприятие высокого уровня, с многолетним опытом работы, с наличием высококвалифицированных специалистов.

Но при существующей модели управления существует ряд проблем, которые существенно влияют на осуществление конечного результата производственной деятельности организации.

В частности этот вывод подтверждается тем, что Отдел специализированного транспорта находится в подчинении руководителя технического центра, что не отвечает потребностям других отделов.

Отдел доставки организационно отделен от отдела логистики. Тогда как принцип начисления премии предполагает премирование конкретного подразделения, таким образом, главным минусом такой организационной структуры является то, что при системе бонусов подразделениям они зачастую тянут одеяло на себя, что в принципе не удивительно.

В итоге Клиенты недовольны простоем и отсрочкой поставки, руководство снижением выручки. Микроклимат в коллективе также оставляет желать лучшего.

Указанные недостатки приводят к следующим последствиям для организации:

1. Превышение норм управляемости ведет к снижению эффективности управления.

2. Замедляется скорость прохождения информации за счет увеличения количества согласований.

3. Снижается эффективность работы подразделений за счет необходимости взаимодействовать через руководителей подразделений.

4. Дублирование функций порождает конфликты в коллективе и между топ-менеджментом компании.

5. Дублирование функций не дает возможности осуществлять полноценный контроль за бизнес-процессами в компании и приводит к отсутствию виноватых в случае неудачи.

6. Организация теряет гибкость и возможность оперативно реагировать на вызовы рынка.

Одним из вариантов решения этих проблем может стать модернизация организационной структуры компании.

Сформулируем общую суть управленческой проблемы: в двух подразделениях компании присутствуют собственные отделы, определяющие срочность и маршрут доставки - отдел логистики и отдел доставки

транспортный отдел в большинстве обслуживает работу только одного подразделения - отдела логистики. Остальные подразделения обслуживаются по остаточному принципу

Отдел специализированного транспорта находится в таком же положении, обслуживая в первую очередь заявки отдела доставки.

Учитывая, что в системе мотивации персонала присутствует квартальная премия по результатам деятельности подразделения, которая зачастую бывает весьма существенной, руководители подразделений естественно стараются отдавать приоритет своим заказам.

Управленческое решение о модернизации организационной структуры будет состоять в следующем:

Объединение обслуживающих подразделений в одно, которое будет выполнять заказы всех подразделений на общих условиях.

Исходя из вышеизложенного, главной задачей, которую необходимо решить для повышения эффективности деятельности компании является оптимизация организационной структуры Компании.

Для этой цели необходимо последовательное выполнение следующих мероприятий:

1. Проанализировать действующую организационную структуру, бизнес-процессы, выполняющееся в ее рамках, выявить ее достоинства и недостатки.

2. Определить перспективные направления совершенствования организационной структуры.

3. Сформировать рабочую группу по разработке и внедрению изменений.

4. Проработать и внедрить изменения.

5. Закрепить форму новой организационной структуры Компании в локальных нормативных актах предприятия.

Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

В части реорганизации существующей структуры управления Компании можно предложить следовать следующим рекомендациям:

§ Необходимо выведение части обслуживающих подразделений из прямого подчинения их руководителей.

§ Необходимо объединение части подразделений в одно целое, чтобы избежать дублирования функций.

§ Для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития Компании необходимо более четкое разделение функций сопровождения бизнеса и некоторых других линейных руководителей;

Давая характеристику экономической эффективности предложенного решения отметим, что:

1. Затраты на проведение организационных изменений в Компании составят 69 545, 5 руб.

2. Затраты на модернизацию основных фондов (укомплектование 1 подразделения и покупка необходимого доп. оборудования) составит 412,39 тыс. руб.

3. Размер полученной экономии только на ГСМ составит 387,6 тыс. руб.

4. Общая сумма затрат на реализацию решения (при учете, что объединение и перевод сотрудников в новое подразделение будет выполнятся силами сотрудников Компании без привлечения сторонних консультантов, а дополнительных прибавок к зарплате не планируется) составит 481,9 тыс. руб.

Охарактеризуем динамику изменения основных финансовых результатов деятельности Компании с учетом предположения, что по результатам произведенных работ прирост валовой выручки составит 5%.

Прирост валовой выручки составит:

Прирост выручки = (2 505 293 279,20*5%)+ 2 505 293 279,20 = 2 630 557 943,16 руб.

Изменение себестоимости продукции с учетом понесенных затрат на модернизацию основных фондов объединяемых подразделений и собственно объединение подразделений составит:

Прирост себестоимости = прирост себестоимости за счет увеличения товарооборота + затраты на мероприятия + фактическая себестоимость прошлого периода = (2 332 488 449,40 *5%) +481900 +2 332 488 449,40 = 2 449 594 771,87 руб.

Прибыль от реализации = валовая выручка - полная себестоимость оказанных услуг = 2 630 557 943,16 - 2 449 594 771,87 = 180 963 171,29 руб.

Чистая прибыль = Прибыль от реализации продукции - Налог на прибыль = 180 963 171,29 - 36 192 634,26 =144 770 537,03 руб.

Сведем полученные показатели в Таблицу 6.

Таблица 6. Прогноз основных финансовых показателей ООО «Драйв Лубрикантс»

Показатели	2010 г.	Прогноз	Изменение, руб.	Темп роста,%
Затраты на мероприятия по реализации управленческого решения		481 900, 00	481 900,00
Всего затрат		481 900,00
Выручка от реализации продукции	2 505 293 279,20	2 630 557 943,16	125 264 663,96	105,00
Полная себестоимость оказанных услуг	2 332 488 449,40	2 449 594 771,87	117 106 322,47	105,02
Прибыль от реализации продукции	172 804 829,80	180 963 171,29	8 158 341,49	104,72
Налог на прибыль	34 560 965,96	36 192 634,26	1 631 668,30	104,72
Чистая прибыль	138 243 863,84	144 770 537,03	6 526 673,19	104,72

Представленные данные показывают, что предложенные рекомендации целесообразны с точки зрения управления и эффективены с экономической точки зрения.

Заключение

В числе приоритетных задач руководство Компании ООО «Драйв Лубрикантс» обозначила снижение издержек, рациональное использование ресурсов и основных фондов. В организации реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета.

На момент прохождения практики можно утверждать, что развитие Компании ООО «Драйв Лубрикантс» происходит в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии, находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. Стратегией предприятия является повышение эффективности бизнеса. В рамках этой стратегии важнейшим направлением является оптимизация бизнес-процессов за счет совершенствования организационной структуры.

В целом предприятие высокого уровня, с многолетним опытом работы, с наличием высококвалифицированных специалистов.

Но при существующей модели управления существует ряд проблем, которые существенно влияют на осуществление конечного результата деятельности организации.

Проведенный анализ показывает, что Компания, при проведении предложенной схемы изменений организационной структуры имеет возможность существенно повысить производительность труда и качества обслуживания потребителей за счет:

1. Совершенствование системы управления. Приведенные изменения позволят создать организационную структуру, позволяющую действовать на рынке ГСМ быстрее, оперативнее реагировать на изменения, создавать мобильные, способные к нововведениям предпринимательские единицы.

2. Техническое перевооружение, позволит осуществить существенное сокращение цикла поставок, повышение производительности труда и достижение качественно нового уровня обслуживания потребителей с меньшими затратами и в более сжатые сроки.

Основные преимущества, которые получит Компания ООО «Драйв Лубрикантс»:

1. Оптимизация не сбалансированной организационной структуры;

2. Упорядочение бизнес-процессов;

3. Оптимизация логистической системы предприятия;

4. Возможность построения более гибкой политики ценообразования на услуги ООО «Драйв Лубрикантс».

Размещено на Allbest.ru

...