Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Долгосрочная успешная деятельность любой компании, ее экономический рост, а также развитие компании в целом, определяются верным выбором стратегических направлений, которые позволяют наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие, немаловажные ресурсы.

В настоящий период стратегия -- это основа в управлении предприятием, которая должна обеспечивать рост в сфере экономики и развитие компании, повышение конкурентной силы производимой им продукции, а также оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и стремительно меняющейся ситуации, организации должны сконцентрировать свое внимание на состоянии дел внутри предприятия. А также проработать стратегию поведения на будущее, которая будет позволять быстро ориентироваться в постоянно происходящих изменениях.

Еще совсем недавно многие фирмы успешно функционировали, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Однако сейчас, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует единой для всех компаний стратегии, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность выбранной темы заключается в умении руководителем определить направление, которое должна взять фирма, в его представлении о характере деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель -- это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия -- это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия -- это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

Все вышесказанное подразумевает собой один вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

Целью данной работы является разработка стратегии развития компании ООО «Фаст Ойл».

Исходя из поставленной цели, поставлены следующие задачи:

1. изучить теоретические основы разработки стратегии компании;

2. дать характеристику объекту исследования ООО «Фаст Ойл»;

3. провести анализ технико-экономических показателей деятельности компании;

4. провести финансовый анализ компании;

5. проанализировать влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие компании;

6. разработать проект открытия нового АЗС в городе Тулуне;

7. оценить экономическую эффективность предложенного проекта.

Объектом исследования данной работы является АЗС компания ООО «Фаст Ойл».

Компания «Фаст Ойл» производит:

ѕ отгрузку топлива, непосредственно с заводов-производителей (Ангарск, Омск, Сургут) железнодорожными цистернами;

ѕ поставку крупнооптовых партий топлива, с транспортировкой по железной дороге в любую точку России;

ѕ реализацию мелкооптовых партий топлива (от 1500 литров), с доставкой бензовозами компании или самовывозом;

ѕ розничную продажу топлива за наличный и безналичный расчет, через сеть фирменных автозаправочных станций и через АЗС-партнеров.

Предметом исследования являются методы разработки стратегии компании.

Информационной основой послужила бухгалтерская отчетность ООО «Фаст Ойл» за 2013-2016 гг.

Теоретической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области стратегического управления.

1.Теоретические основы разработки стратегии деятельности компании

экономический стратегия миссия

Современное использование компаниями стратегического подхода и применение функционала стратегии берет начало от 20-30 гг. нынешнего столетия. Сам этот термин впервые появился и использовался в военном искусстве как способ планирования и ведения военных действий и формирования войск.

Постепенно, как это бывает со многими понятиями и эффективно зарекомендовавшими себя методами, они получают свое распространение на другие сферы человеческой жизни. Этим объясняется всестороннее использование стратегий и стратегического планирования компаниями завоеваний современного рынка и потребителя.

Современные авторы и исследователи предлагают различные толкования термина стратегии и взаимосвязанных с ним понятий. Так последователи школы И. Ансофа (К.А. Волкова, И.П. Дежкина, А.Н. Люкшинов и другие) определяют стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе осуществления своей деятельности. В.А. Винокуров представляет стратегию как систему управленческих решений, которые определяют направление развития компании и ее перспективы.

Б.А. Райзберг и его сторонники -- Л.Ш. Лозовский, Б.Б. Стародубцева считают, что стратегия имеет статус долговременности и принципиальности, включаемых в нее правил и установок и касается не только доходов и расходов предприятия, но и цен, капиталовложений, налогов и социальной защиты.

Стратегию, как комплекс принимаемых менеджментом компании решений, представляет П. Дойль. Он также отмечет важность разработки стратегии компании с целью более детального размещения ресурсов и работу над долгосрочными конкурентными преимуществами на целевых рынках.

Связующим звеном компании между ее запланированными целями и осуществляемым на рынке поведением определяет стратегию Дж. Глин и Д. Перкинс, и обращают особое внимание на выбранную модель достижения этих поставленных целей.

И.О. Виханский помимо долгосрочности и качественно направленного развития стратегии компании говорит о необходимости оценки окружающей среды компании, которая также способствует или препятствует достижению компанией своих целей.

Немного размытое определение стратегии дает Р.А. Фатхутдинов определяя стратегию как программу или план по достижению стратегических целей компании в любой области деятельности. Не совсем ясно, какими определяющими качествами, по мнению автора, наделена стратегия, чем отличается и что в ней определяется компанией.

А. Чандлер говорит, что стратегия -- это основные долгосрочные цели компании и ее задачи, связанные с утверждение курса действий и распределении ресурсов, необходимых при достижении целей компании.

На мой взгляд, самым емким и в то же время лаконичным определением для стратегии является формулировка А.А. Томпсона и А. Стрикленда, которые определяются стратегию через комплекс взаимосвязанных мероприятий с целью укрепления жизнеспособности организации на рынке и нарастания ее мощи по отношению к конкурентам. Также авторы выделяют, что данный комплекс действий необходим компании для более точной координации и распределения имеющихся ресурсов. Также стратегия -- это обязанность выполнения определенных компанией обязательств, которые неизменны на протяжении осуществления ее деятельности.

Таким образом, можно говорить о том, что стратегия обладает такими характеристиками, как долгосрочность, определенность комплексность, направленность. Она призвана обеспечивать компании высокую координацию, определять ее положение на рынке среди конкурентов, обеспечивать ей рентабельность производства, продаж и прочее и в целом ее жизнеспособность и устойчивость к изменениям в окружающей среде.

Также необходимо понимать, что стратегия представляет собой доминирующую линию. Поведения компании по отношению не только к своим конкурентам и потребителям, но также затрагивает и ее внутреннюю сторону -- организацию производства, применяемые технологии, политику в области качества и поведение менеджмента компании по отношению к персоналу. В связи с этим можно говорить, что при формировании своей стратегии компания, безусловно, может и должна прогнозировать положительные тенденции своего развития, но, тем не менее, не всегда способна предугадать влияние окружающей среды и многих других факторов, на которые не в силах самостоятельно оказывать влияние.

Безусловно, при выборе и формировании своей стратегии компания руководствуется своими целям, сферой деятельности, своим целевым сегментом и теми ресурсами, которые непосредственно находятся в ее распоряжении. При анализе и обобщении разнообразного вида стратегий и подходов компании к манере ведения бизнеса исследователи выделяют три подхода к выбору стратегии:

1) те, которые связаны с минимизацией производственных издержек;

2) связанные с концентрацией усилий компании на выбранном ею сегменте рынка и потребителя;

3) связанные со специализацией и спецификацией производства и продукции.

Классики теории менеджмента выделяют эталонные стратегии, которые по своей совокупности, применяются всеми компаниями в мире (выбирая тут или иную сферу деятельности), вне зависимости от ее размера или области деятельности.

Основную долю из общей массы таких стратегий занимают стратегии, направленные на рост и развитие компании. Они могут осуществляться в двух своих видах -- стратегии концентрированного и стратегии интегрированного роста.

Стратегии концентрированного роста всегда связаны с продуктом. Они подразумевают под собой его непосредственное изменение или изменение рынка, на котором он предлагается. Поведение и усилия фирмы в рамках этого направления связаны с изменением либо продукта, или предложением неизменного продукта на новые рынки.

1. Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что фирма работает с продуктом таким образом, изменяя его упаковку или изменяя его незначительные свойства, чтобы предложить его этому же рынку, где данный продукт уже известен.

2. Стратегия развития продукта, предполагает изменение компанией существенных свойств продукта, чтобы потребителю на уже завоеванном ею рынке предложить, если не принципиально новый продукт, но возможно его модификацию с улучшенными свойствами или эргономикой.

3. Стратегия развития рынка, говорит фирме о необходимости завоевания новых рынков и предложении там своих продуктов, уже завоевавших доверие на уже проверенных территориях.

В отличие от первого вида, стратегии интегрированного роста предполагают развитие фирмы за счет присоединения или выделения новых структур. Возможности осуществления таких стратегий имеются у крупных фирм с достаточно большим накопленным капиталом. Компания может осуществлять применение стратегии интегрированного роста либо «снаружи», путем приобретения новых бизнес-единиц, либо «внутри». При этом обязательно происходит изменение положения в отрасли.

1. Вперед идущая вертикальная интеграция проводится фирмой с целью присоединения или укрепления контроля топ-менеджмента компании в технологической цепочке, приближающей ее к конечному потребителю, то есть, ближе к логистике и каналам распределения.

2. Стратегия обратной вертикальной интеграции выражается наоборот в усилении контроля фирмы над ресурсораспределением и предыдущими по технологической цепочке этапами производственного процесса.

Также, помимо перечисленных ранее стратегий, очень часто компании приходят к выводам о целесообразности применения стратегии диверсифицированного роста, которые предполагают, что у фирмы либо нет дальнейших возможностей развития рынка и/или продукта в данной отрасли, или что для выбранной отрасли -- это не характерно.

1. Стратегия центрированной диверсификации предполагает поиск фирмой дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых, иногда не характерных для компании продуктов.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации дает фирме возможности поиска новых точек роста на прежнем рынке за счет предложения новой продукции с применением новых технологий.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации применяется компанией при расширении производств, технологически несвязанных между собой, когда на новых рынках предлагаются новые продукты.

Среди стратегий, направленных на рост и развитие компаний, также имеет место стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда компании необходимо после длительного срока перегруппировать и «навести порядок» в имеющихся у нее ресурсах и бизнес-единицах. Как правило, стратегии сокращения применяются именно конкретно для выбранных бизнес-единиц после тщательно проведенного анализа эффективности и рентабельности их существования. Также стратегии сокращения, как правило, несут для компании определенные потери, но они необходимы для того, чтобы компания наладила свою деятельность и предотвратила в последующем еще большие потери.

1. Стратегия ликвидации применима, когда компании совершенно не выгодно продолжение ведения данного вида бизнеса.

2. Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долговременных действий фирмы по получению прибыли от бизнеса, а предполагает достаточно ограниченный его период, когда фирма стремится собрать как можно больший объем денежных средств и скоротечно свернуть проект.

3. Стратегия сокращения заключается в постепенной распродаже или свертывании производства когда-либо прибыльного вида деятельности, и как правило, она предполагает либо его последующую ликвидацию, либо переориентацию на новые технологии или подходы.

Стратегия сокращения расходов может быть применима компанией в случае поиска новых возможностей для сокращения имеющихся издержек на производство продуктов с целью их оптимизации.

На практике компании могут одновременно реализовывать несколько видов стратегий и далее будет более подробно рассмотрена целесообразность и способы выбора, и применение тех или иных стратегий в деятельности компаний. Они могут проводиться последовательно или параллельно и всегда зависят от тех целей, которые компании ставят перед собой.

Среди различного рода стратегий также выделяют следующие стратегии экономического развития компании:

1) Базовая стратегия;

2) Конкурентная стратегия

3) Функциональная стратегия.

Базовая стратегия -- это такая стратегия, которая направлена на общее развитие компании и его производственной деятельности [18 с. 31].

Рис. 1.1. Виды стратегий экономического развития

Такая стратегия нужна компании, чтобы найти баланс между имеющимися у нее видами бизнеса. Выстраивание стратегии компании на том уровне является само сложной и важной задачей, так как такие решения закладывают основу ее деятельности. Они касаются всех уровней работы предприятия, его производства и товаров. Именно на этом уровне определяется пакет продуктов предприятия, который оно предлагает для своего потребителя. Конкурентные стратегии, в отличие от базовых осуществляются в различных ее стратегических областях, но обязательно основываются на базовой [20 с. 9].

Таблица 1.1 Базовая стратегия предприятия

Рис. 1.2. Виды конкурентной стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются компанией специально для каждого ее функционального пространства. Эти стратегии разрабатываются исходя из базовой и корпоративных стратегий. Функциональные стратегии разрабатываются для более эффективного распределения ресурсов и использования потенциала компании. К таким стратегиям, как правило, относят:

1) Маркетинговые стратегии -- нужны компании для определения состояния рынка и целевого потребителя, а также более подходящей дифференциации продуктов для более точного «попадания» в целевую аудиторию. С помощью таких стратегий определяются продуктовые портфели компании, ценовая политика, каналы распределения и способы стимулирования сбыта. Такие стратегии особо успешны при ориентации компании на массового потребителя.

2) Производственная стратегия -- такая стратегия, которая направлена на решение компанией вопросов, касающихся планирования мощности предприятия, разработки и приобретения необходимых технологий, развития и работы с промышленным оборудованием и непосредственно работа с планированием самого производственного процесса.

3) Финансовая стратегия -- работа над этой стратегией призвана ответить на такие вопросы, как будут формировать денежные потоки компании, откуда будут формироваться ее притоки, и куда и с какой целью будут направляться. Также финансовая стратегия призвана формировать для компании дополнительные ресурсы для развития и накапливать необходимый капитал [12 с. 42].

Многие компании, помимо перечисленных стратегий, выделяют и уделяют особое внимание иным стратегиям. Например, компанией отдельно может разрабатываться кадровая стратеги, когда компания стремиться привлечь в свои ряды более квалифицированный персонал или расширить штат компании, а также предложить более выгодные условия труда и социальный пакет.

Безусловно, стратегии, разрабатываемые и применяемые компанией, могут быть разнообразными, и делать акцент на совершенно разных областях ее деятельности, но они обязательно должны быть согласованы и действовать в одном направлении. Они должны помогать друг другу достигать общих целей компании, быть определенными и однозначными, только в этом случае они смогут обеспечить компании соответствующий уровень успеха и достижения целей.

1.2 Порядок разработки и выбора стратегии

Современные стратегии, которые разрабатываются компаниями, призваны решать их разнообразные задачи. Они могут представлять собой разного рода проекты, которые, несомненно, должны приносить свой результат.

Всем известно, что чем более правильно осуществлялся подбор стратегии в составлении с теми целями, которые выдвигает для себя компания, тем более ярким и соответствующим будет результат.

Необходимость разработки стратегии компанией объясняется появлением новых возможностей или изменением целей компании в связи с несоответствием предыдущего плана или изменениями в окружающей среде.

Процесс разработки стратегии предприятием включает в себя следующие этапы, которые представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

С помощью составленной матрицы можно увидеть, какие методы применимы на всех этапах формирования стратегии развития компании [25 с. 39].

Таблица 1.3. Матрица системы методов формирования стратегии

И. Ансофф говорил, что выбор метода и стратегии компании должен осуществляться с учетом степени устойчивости или нестабильности окружающей среды. При этом он утверждал, что стратегический анализ должен соответствовать следующим принципам:

1) оценивать долгосрочные перспективы проектов и степени риска;

2) оценивать различные варианты реализации проекта по отдельности и совестно, выявляя возможные синергетические эффекты;

3) особо работать и развивать вариант, дающий компании дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Одним из не менее важных этапов разработки стратегии является стратегическое планирование компании и его оценка. Она может осуществляться в двух направлениях:

1. Оценка конкретных стратегических вариантов для их последующего применения.

2. Сравнение результирующих показательней с запланированными и соответствием целям организации.

Процесс разработки и выбора стратегии протекает в несколько этапов.

Во-первых, определяется генеральная миссия организации. Под миссией как правило подразумевают смысл ее существования. Она отражает цель существования организации, интересы собственников, сотрудников и общества в целом.

Во-вторых, необходима формулировка целей организации, так как они являются основой для выделения задач и подзадач, различных планов, функций и методов контроля за исполнением этих целей.

Среди целей компании выделяют экономические цели (формирование потоков, работа с клиентами, экономический потенциал компании) и неэкономические, связанные прежде всего с социальной ответственностью этого бизнеса.

В-третьих, но не менее важным по значению, является анализ окружающей среды, который является для компании главным источником информации о ее потенциальных клиентах и реальных конкурентах. Компании абсолютно необходимо определиться не только с самой целевой аудиторией, но и с ее размерами, структурой, предпочтениями. Особое внимание также следует уделить и конкурентам, как косвенным, так и прямым. Они уже имеют сложившийся опыт на рынке, знают больше о потенциальных клиентах и у них уже есть своя наработанная клиентская база. Компании при из анализа очень полезно учитывать не только из положительного опыта, но и отрицательный, так как новые методы решения упущенных возможностей конкурентами могут дать компании дополнительные преимущества и привлечь к себе часть уже «занятых» потребители.

Анализ внутренней среды компании, прежде всего необходим ей для поиска резервов ее роста за счет скрытых или нечётных ресурсов и из оптимизации. Источниками получения информации о более оптимальном и эффективном управлении компанией могут быть личный опыт руководителей и персонала, периодические издания, съезды и конференции по проблеме.

Следующим этапом в процессе разработки и выбора стратегии компания следует провести формирование конкурентной стратегии. Она базируется на той информации, которая была получена на предыдущих этапах. В конкурентной борьбе компания может занять одну из четырех позиций.

1. Быть лидером на рынке, если ее доля составляет более 40% рынка.

2. Являться претендентом на лидерство и иметь долю около 30%.

3. Быть последователем или ведомой, имея только около 20%

4. Или занимать определённую нишу, что как правило свойственно для новичков.

Завершающим этапом разработки стратегии является самый долгосрочный процесс -- реализация выбранной стратегии. Основная задача компании на этом этапе -- обеспечить всевозможные ресурсы и условия, чтобы выбрано рая стратегия проводилась как можно ближе к запланированным действиям. Любые изменения в проведении выбранной стратегии будут вести к изменению и трансформации плановых показателей по достижению целей. Отсюда вывод, компании нужно либо неуклонно следовать разработанному ею плану, либо посредством контроля следить и корректировать конечные показатели в связи с внутренними или внешними изменениями.

1.3 Влияние факторов внутренней и внешней среды на развитие компании

Размещено на Allbest.ru