Принципы анализа кадровой ситуации в регионе (Липецкая область). Оценка потребности в персонале. Анализ рабочих мест

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Липецкий государственный технический университет

Институт (факультет) заочный .

Кафедра управление персоналом .

РЕФЕРАТ

На тему Принципы анализа кадровой ситуации в регионе (Липецкая область). Оценка потребности в персонале. Анализ рабочих мест

Оформила З-УК-п-17 Аникеева Е.В. .

группа фамилия, инициалы

Проверил ассистент Яковлева С.И. .

ученая степень, ученое звание фамилия, инициалы

Липецк 2019



Оглавление

Введение

1. Анализ кадровой ситуации в регионе

2. Кадровая политика (Липецкая область)

3. Анализ кадровой ситуации в регионе (Липецкая область)

4. Оценка потребности в персонале

5. Анализ рабочих мест

Заключение

Список источников



Введение

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

1) основных профессионально-возрастных группах;

2) региональном рынке профессий;

3) уровне оплаты труда по категориям;

4) уровне занятости по категориям;

5) учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; кадровый занятость демографический экономический

6) демографической ситуации и демографическом прогнозе;

7) национальных и культурных особенностях жителей региона.

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Анализ рабочих мест. Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:

1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.



1. Анализ кадровой ситуации в регионе

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной стране. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой, - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей. Этого необходимо иметь

Главным результатом анализа является выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого необходимо иметь информацию о:

1) основных профессионально-возрастных группах;

2) региональном рынке профессий;

3) уровне оплаты труда по категориям;

4) уровне занятости по категориям;

5) учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

6) демографической ситуации и демографическом прогнозе;

7) национальных и культурных особенностях жителей региона.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

1) высший слой работников нефизического труда;

2) низший слой работников нефизического труда;

3) высший слой работников физического труда;

4) низший слой работников физического труда;

5) фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

1) традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

2) особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

3) свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

4) средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

5) средний возраст создания семьи;

6) традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Основываясь на данные статистики, рассмотрим факторы, влияющие на кадровую ситуацию в регионе:

1) коэффициенты естественного прироста населения (на 1000 человек населения);

2) коэффициенты миграционного прироста (на 10000 человек населения);

3) занятость и безработица. Численность экономически активного населения (тысяч человек);

4) среднегодовая численность занятых в экономике (тысяч человек);

5) распределение среднегодовой численности занятых в экономике по отдельным видам экономической деятельности (тысяч человек);

6) численность безработных (тысяч человек);

7) численность зарегистрированных безработных (на конец года; тысяч человек);

8) уровень безработицы (в процентах);

9) потребность в работниках, заявленная организациями в органы государственной службы занятости (на конец года; человек);

10) динамика численности населения области (тысяч человек).

2. Кадровая политика (Липецкая область)

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с кадрами на длительную перспективу. Суть государственной кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий по реализации ими профессионального потенциала для успешного выполнения должностного регламента и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов государственной власти.

Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации. Складывающаяся в настоящее время ситуация характеризуется становлением системы государственной гражданской службы, а также ограниченностью финансовых и других ресурсов, что требует изменения приоритетов и в кадровой политике, а именно:

1) экономии финансовых затрат на государственное управление;

2) оптимизации структуры органов власти области в плане устранения дублирования функций в отдельных звеньях с возможным сокращением штатной численности; установления более тесного взаимодействия между структурами;

3) повышения эффективности в использовании имеющегося персонала государственной гражданской службы;

4) усиления дисциплины в плане безусловного соблюдения в исполнительных органах государственной власти Липецкой области утвержденных норм и процедур работы с кадрами.

Данные действия объединяются понятием "организационно-кадровый аудит". Его суть состоит в оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организации:

1) кадровые процессы - направления деятельности по отношению к персоналу;

2) строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Применительно к деятельности управления государственной службы и кадровой работы администрации области целесообразно проведение организационно-кадрового аудита в исполнительных органах государственной власти Липецкой области по следующим направлениям:

1) Анализ должностных регламентов (должностных обязанностей) гражданских служащих:

1.1) грамотное оформление, ясность, четкость изложения всех разделов должностных регламентов, разграничение обязанностей и полномочий на каждом рабочем месте;

1.2) соответствие реально выполняемых функций содержанию должностных регламентов.

2) Анализ структуры подразделения. Определение организационных патологий, к которым могут быть отнесены:

2.1) дублирование функций структурами и работниками;

2.2) господство структуры над функцией - если выявляется подструктура или рабочее место, которые не выполняют существенных функций или не имеют ни внутри, ни вне организационного потребителя услуг;

2.3) потеря организационной структурой гибкости (если структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности или ситуации).

3) Анализ взаимодействия с другими исполнительными органами государственной власти Липецкой области в решении общих задач:

3.1) наличие дублирования функций;

3.2) отсутствие необходимых связей между отдельными исполнительными органами области, приводящее к снижению эффективности работы органов исполнительной власти в целом.

4) Анализ кадрового потенциала исполнительного органа государственной власти:

4.1) анализ структуры кадрового состава по квалификационно-демографическим характеристикам (возраст работающих, стаж работы в органах управления, преемственность, наличие или отсутствие профильного образования);

4.2) ведение работы с кадровым резервом (наличие списков резерва, учет факта нахождения в резерве при заполнении вакансий и продвижении, обучение кандидатур, включенных в кадровый резерв);

4.3) проведение социально-психологических исследований по просьбе руководителей государственных органов с целью оценки эффективности работы этих органов; организация повышения квалификации гражданских служащих.

5) Контроль оформления и ведения документации, связанной с прохождением государственной гражданской службы.
Управление государственной службы и кадровой работы администрации области при проведении организационно-кадрового аудита прежде всего старается решить следующие задачи:

5.1) оказание помощи государственным органам Липецкой области и их руководителям в организации работы с персоналом, в планировании организационных структур, в повышении ответственности гражданских служащих за свой участок работы;

5.2) обеспечить контроль за реализацией в исполнительных органах государственной власти Липецкой области нормативных актов по вопросам государственной гражданской службы.

3. Анализ кадровой ситуации в регионе (Липецкая область)

Практика реализации кадровой работы в государственных органах власти субъектов РФ позволяет выделить ряд проблем, решение которых непосредственным образом связано с совершенствованием механизма разработки и реализации кадровой политики.

Первая проблема - организация кадровой работы в органах государственной власти Липецкой области в условиях реформирования системы государственной службы. Федеральный закон о государственной гражданской службе предусмотрел новый перечень полномочий, предоставляемых кадровой службе органа власти субъекта РФ. Всего 44 полномочия, включая разработку и составление должностных регламентов, планирование карьеры государственного служащего, проведение конкурсов, аттестаций, квалификационных экзаменов и т.п. Исходя из такого объема функций, необходимо расширять штат кадровых служб и привлекать к их работе специалистов на условиях срочных контрактов для выполнения отдельных задач. Например, разработка критериев оценки эффективности деятельности государственного служащего, оценки деловых и моральных качеств государственного служащего, разработка должностного регламента и т.д.

Вторая проблема - формирование резерва кадров на конкурсной основе. Кадровый резерв согласно федеральному закону о гражданской службе формируется в порядке и на условиях, предусмотренных федеральным законом. Сам же закон конкретных позиций не обозначил, поэтому субъектам РФ приходится самостоятельно решать данный вопрос. В настоящее время кадровый резерв Липецкой области на различные должности сформирован в соответствии с действующим законодательством и представлен в количестве около 300 человек. Из этого числа лиц, включенных в кадровый резерв, на должности назначено 106 человек. Более половины всего кадрового резерва администрации на различные должности государственной службы, в том числе высшие, составляют женщины.

Третья проблема - работа с кадровым потенциалом органов государственной власти Липецкой области, систематизация и планирование работы с кадровым потенциалом органов государственной власти Липецкой области. Количество государственных служащих области в 2002 году составляло 1125 человек, то есть на 1000 человек населения Липецкой области приходилось 0,9 областного государственного служащего. В 2008 году количество государственных гражданских служащих Липецкой области - 1600 человек. Необходимо отметить, что женщины составляют большинство, а именно 69%, от общего количества государственных служащих Липецкой области. В 2007 год наличие женщин аналогично с предыдущим годом. Они преобладают в общем количестве госслужащих Липецкой области.

Следовательно, основными задачами, стоящими перед кадровыми службами органов управления, являются применение научного подхода к планированию должностного роста государственного служащего.

Четвертая проблема - принятие необходимых нормативных актов о государственной гражданской службе Липецкой области и осуществление систематизированного подхода к их разработке.

Пятая проблема - оценка профессиональных и деловых качеств кандидатов на должность государственной службы при проведении конкурса. В соответствии с Указом Президента РФ «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ» от 1 февраля 2005 года конкурсная комиссия вправе использовать конкурсные процедуры с использованием методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, включая индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности гражданской службы, на замещение которой претендует кандидат.

К примеру, в марте 2005 года в соответствии с требованиями Указа Президента Российской Федерации № 112 от 1 февраля 2005 года «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» в Липецкой области были созданы две конкурсные комиссии на замещение вакантных государственных должностей: одна - для высшей и главной групп должностей, другая - для ведущей и старшей групп должностей. После вступления в силу Федерального закона № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» администрацией Липецкой области только в 2008 году были проведены конкурсы на замещение 156 должностей государственной гражданской службы Липецкой области, по их итогам на работу было принято 134 человека и ещё 66 зачислены в кадровый резерв администрации области.

Шестая проблема - неформальное проведение аттестаций и квалификационных экзаменов. Присвоение классных чинов, как правило, сопровождается сдачей квалификационного экзамена. При проведении квалификационного экзамена возможно более широкое применение существующих научно-практических методов оценки уровня профессиональной подготовки с учетом деловых и личных качеств государственного служащего. Действующее законодательство о проведении аттестаций на государственной гражданской службе фактически исключает применение новых кадровых технологий. В соответствие с Указом Президента РФ от01.02.2005 года № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» в аттестационную комиссию представляется отзыв непосредственного руководителя о гражданском служащем, содержащий следующие сведения: фамилия, имя, отчество; замещаемая должность гражданской службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность; перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых гражданский служащий принимал участие; мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. Это требует разработки соответствующих методик со стороны субъекта РФ.

Седьмая проблема. Федеральным законом предусмотрено образование федерального государственного органа управления государственной службой и государственного органа по управлению государственной службой субъекта РФ. Однако порядок создания этих государственных органов законом не определен. Думается, что такое федеральный орган будет выполнять также координационную роль, оказывать консультационную помощь субъектам в развитии системы управления государственной гражданской службой. Пока же каждый субъект Российской Федерации делает всё по-своему.

В реализации указанных приоритетных направлений наиболее значимо, по-нашему мнению, решение следующих основных задач:

1) управление развитием профессиональных качеств государственных служащих;

2) обновление и ротация кадрового состава государственных служащих;

3) формирование кадрового резерва и обеспечение его эффективного использования;

4) объективная оценка результатов деятельности государственных служащих, в первую очередь при проведении аттестации или квалификационного экзамена.

Эти приоритеты и задачи во многом определяют содержание управления персоналом государственной службы в Липецкой области.

4. Оценка потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может быть количественной и качественной.

Количественная оценка потребности в персонале, отвечающая на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровней управления, числа подразделений, распределения ответственности), требований технологии производства (формы организации, совместной деятельности, исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важна информация о числе заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку, как и в анализе, аналогично для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей. Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающая:

1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2) разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

3) расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4) реализацию оценочных мероприятий;

5) разработку программ развития персонала;

6) оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа; нормы выработки; планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в персонале А определяется так:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность.

Базовая потребность определяется по формуле:



Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, проводятся отдельно по следующим категориям:

1) рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, процента выполнения норм);

2) повременные рабочие (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

3) ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

4) обслуживающий персонал (с ориентацией на типовые нормы и штатное расписание);

5) руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в персонале - это разница между общей потребностью и численностью персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = АПЛ - Aбаз,

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена работников, временно занимающих должности специалистов:



ДП = АПЛ* Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (обычно 2--4% общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) наличие вакансий должности исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение численности специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет вычисляться следующим образом:

А = Чр*Кн,

где Чр -- среднесписочная численность работающих; Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

5. Анализ рабочих мест

Анализ рабочего места - дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через деятельность, которая на нем совершается, а с другой - через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте.

Анализ рабочего места состоит из двух частей:

1) описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

2) спецификации рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешному выполнению задачи (по выполнению работы) на данном рабочем месте. Важную роль в анализе рабочего места играют проектирование рабочего места, а также связанные с проектированием рабочего места задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1) для проектирования рабочего места;

2) для поиска необходимых организации сотрудников;

3) для объективного отбора сотрудников;

4) для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

5) для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

6) для организации карьеры сотрудников;

7) для материального и морального стимулирования персонала;

8) для обеспечения техники безопасности труда на рабочем месте.

Любое рабочее место на предприятии должно наилучшим образом отвечать своему назначению и обеспечивать при этом выполнение основных и вспомогательных работ с наименьшими затратами труда.

Организацию труда на рабочем месте определяют следующие факторы: разделение и кооперация труда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест; рационализация приемов и методов труда; создание благоприятных условий труда; повышение квалификации кадров; совершенствование нормирования и стимулирование труда; воспитание сознательного творческого отношения к труду.



Виды тестов:

1) интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта;

2) тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания;

3) личностные тесты предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое;

4) тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100 % рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования - так называемая батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой.

Важно, чтобы батарея тестов СО была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец, последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные сведения относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.



Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена назначение кадровой политики, ее типы и этапы реализации, анализ кадровой ситуации в регионе, оценка потребности в персонале, анализ рабочих мест.

Анализ кадровой ситуации в регионе рассмотрена на примере Липецкой области.

Кадровое планирование - система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Виды кадровой политики:

1) пассивная кадровая политика - руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования;

2) реактивная кадровая политика - руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь;

3) превентивная - организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее;

4) активная кадровая политика - организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.

При анализе системы приема на работу на предприятии было выявлено, что найм работников проходит также по смешанному типу кадровой политики, но больший уклон все-таки в сторону открытой кадровой политики.



Список источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - Москва: ЮНИТИ, 2005

2. Жданова Т.С. Шпаргалка по управлению персоналом: Ответы на экзаменационные билеты / Жданова Т.С. - Москва: Аллель-2000, 2005. - 64 с..

3. Яцухин Ю.И. Приоритеты совершенствования механизмов реализации кадровой политики в органах государственной власти Российской Федерации / Яцухин Ю.И. - 2009.

4. Самыгии С.И., Менеджмент персонала / Самыгин С.И.

Размещено на Allbest.ru

...