Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПАТОЛОГИЙ
• 1.1 Понятие патологии организаций
• 1.2 Патологии в строении организаций
• 1.3 Патологии в организационных отношениях
• 1.4 Патологии в управленческих решениях
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЯМАЛСЕРВИСЦЕНТР» И ВЫЯВЛЕНИЕ ПАТОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
• 2.1 Характеристика предприятия и ее основные направления
• 2.2 Выявление болезней организации
• ГЛАВА 3. БОРЬБА С ПАТОЛОГИЯМИ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список используемой литературы
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. Как и любому организму, организации свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису в организации.

«Болезни» организации называются организационными патологиями. В медицине термин «патология» означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития (от греч. рбипт - страдание, боль, болезнь и лпгпт - изучение).

Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности. То, что хорошо для одной организации, в другой организации «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или попросту к снижению прибыли.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПАТОЛОГИЙ

организация патология экономика управление

1.1 Понятие патологии организаций

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организационной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, аналогия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что считается нормой в организации?

Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А и Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ) и между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р-АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных число возникающих отношений равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р-АБ, Р-АВ, Р-БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р-АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно 7. А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений - в геометрической.

В зарубежной литературе известен принцип В. Грайкунаса Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2009. - С.82. , он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле:

/= а + Ъ + с = п(2п :2 + п-1), (1)

где п - число подчиненных;

а - число прямых отношений;

Ъ - число перекрещивающихся отношений;

с - число групповых отношений;

f - общее число возможных отношений.

В самом деле. Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный.

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

- пространственное размещение работников и связь;

- сложность выполняемых задач;

- степень детализации;

- интеграция, сработанность коллектива;

- возможность предвидения и планирования;

- организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, определяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техническими и т. д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, т.к. тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой всеобщей нормы не получается - один руководитель может контролировать десятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Но не стоит избегать крайности и здесь, кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желательной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Встречается также и такое понимание организационной нормы - по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и организационной культуры, что нас ждет впереди. А к специально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Применительно к организациям предлагаем подход в определении патологий. Будем считать организационными патологиями причины устойчивого не достижения целей организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

1.2 Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией.

Конфликт.

Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело после жестких взаимных обвинений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции - следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость.

Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специальный разговор впереди.

Бессубъектность.

Мы, конечно, встречались в государственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А причем тут я?» И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

Преобладание личных отношений над служебными.

Когда-то один директор принял на руководящую должность в свою компанию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и она, как и некоторые другие, стала отставать от новых требований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец, учредитель фирмы вынужден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та в слезы, немедленно включилась вся система семейных репрессий. Директор был хорошим сыном, и упоминания о больном материнском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей.

В теории организации давно известен закон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное значение.

Предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, Диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы Целей просто нет. Но здесь действительно предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель, скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы.

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, тем менее мотивирован персонал.

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

Клика.

1.4 Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения.

На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Дублирование организационного порядка.

Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Приводим выдержку из приказа начальника НГДУ почти дословно: «Заведующему складом горюче-смазочных материалов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиляции на складе». Это записано в его должностной инструкции, тогда почему вы приказом повторяется эту инструкция?

Потом разобрались с причинами этого «несоблюдения». В действительности зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, подобные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных связей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее следствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие - второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка.

Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову», на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального Директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производственных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел тереперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения пишутся как бы на «чистом листе».

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям нравится, когда подчиненные приносят им проекты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать проблемы своими распоряжениями.

Разрыв между решениями и их реализацией.

Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществляемой в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля - управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По данным Пригожина А.И. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2009. - С.90.

, реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.

Стагнация.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного.

Подавление развития функционированием.

Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Президент одного крупного банка высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще». Так все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью».

Демотивирующий стиль руководства.

Инверсия.

Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЯМАЛСЕРВИСЦЕНТР» И ВЫЯВЛЕНИЕ ПАТОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика предприятия и ее основные направления

Ноябрьская центральная база производственного обслуживания по прокату и ремонту бурового и нефтепромыслового оборудования была создана в соответствии с Приказом Главтюменьнефтегаза №506 от 23 сентября 1980 года. База состояла из кислородной станции, маленького механического участка, временной кузницы и участка по ремонту турбобуров на Холмах.

Практическое развитие база получила в 1981 году после образования производственного объединения Ноябрьскнефтегаз. На промзоне было отведено 8 га леса, выделено 3 РММ болгарского производства, к строительству приступили немедленно. Административное здание НЦБПО БНО в то время состояло из четырех вагончиков объединенных под одну крышу. Прием первых работников начался 14 января 1981 года. С сентября 1981 года директором базы был назначен Мееме Фридрихович Малтс.

Летом 1982 года начал работать на полную мощность участок по ремонту и освидетельствованию кислородных баллонов, участок по изготовлению стропов, построен корпус №1, в который переехал с Холмов участок по ремонту турбобуров и участок по ремонту бурового оборудования.

1983 год время активного строительства: возводился кузнечный участок, механический цех.

1984 год запущен инструментальный и сварочный цеха, небольшой участок литейного производства.

01 сентября 2003 года решением Совета директоров ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» на основе НЦБПО БНО было создано общество с ограниченной ответственностью «ЯмалСервисЦентр», являющееся дочерним предприятием ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз», директором которого был назначен Мисник Виктор Николаевич.

А 2005 год вписал новую страницу в историю предприятия. На основании решения оперативного совещания НК «Сибнефть» от 29.03.2005, с 1 июня 2005 года из Территориальных проектов добычи нефти ООО «ЯмалСервисЦентру» были переданы объемы работ по ремонту и сервисному обслуживанию нефтепромыслового оборудования и соответственно работники, занятые на этих работах. И на основе прокатно-ремонтных цехов территориальных проектов были созданы Производства сервисного обслуживания НПО ТПДН ХолмогорНефть, ЗаполярНефть, МуравленковскНефть с общей численностью 394 человека.

ООО «ЯмалСервисЦентр» является специализированным предприятием в области изготовления изделий, агрегатов, запасных частей к буровому и нефтепромысловому оборудованию и его ремонта. В течение всей деятельности предприятие изменяло и расширяло перечень предоставляемых услуг. На данный момент ООО «ЯмалСервисЦентр» изготавливает такие виды продукции, как запасные части, нестандартизированное оборудование, изделия из литья, резинотехнические изделия, изделия из пластмассы, стропы. Так же выполняет экспертное обследование и продление сроков службы оборудования, применяемого на опасных производственных объектах, капитальный ремонт автотракторной техники, ремонт турбинной техники, в 2005 году предприятие вдвое расширило свое производство, после передачи в ЯСЦ прокатно-ремонтных цехов территориальных проектов и с 1 июня 2005 года появился новый вид услуг - сервисное обслуживание нефтепромыслового оборудования и в составе ООО «ЯСЦ» три новых основных подразделений: производства сервисного обслуживания.

В связи с расширением сфер деятельности численность предприятия выросла в два раза и составляет 900 человек. Структура предприятия представлена в приложении 1.

1. Механосборочный цех (МСЦ)

2. Цех ремонта бурового оборудования (ЦпРБО)

3. Цех ремонта нефтепромыслового оборудования (ЦРНПО).

Содержание и подпитка производственных цехов осуществляется инструментальным участком (ИУ), ремонтно-механическим цехом (РМЦ), и энерго-ремонтным цехом (ЭРЦ).

Целью сервисного обслуживания является проведение качественного текущего ремонта и технического обслуживания нефтепромыслового оборудования в период его эксплуатации, пуско-наладка вновь вводимого оборудования на объектах ОАО «Газпромнефть-ННГ».

Метрологическая служба существует более 10 лет, опираясь в своей деятельности на законы РФ «О техническом регулировании» и «Об обеспечении единства измерений». Служба аккредитована на право проведения калибровочных работ в Госстандарте России. Все специалисты лабораторий аттестованы в соответствии с областями аккредитации и видами работ. Лаборатории имеют техническую оснащенность в соответствии с требованиями к выполнению калибровочных работ, оснащены достаточным количеством современного компьютерного диагностического оборудования и средствами измерений. Все средства измерений имеют свидетельства о поверке.

Работа по управлению качеством продукции на ООО «ЯмалСервисЦентр» осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации, при этом предпочтение всегда отдается системной организации работ и процессному подходу.

На предприятии внедрена и успешна работает система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК с 1-го предъявления, которая закрепила организационные основы бездефектного изготовления продукции и ответственность за качество изготовления.

Конец 2004 года явился началом плановой работы по разработке системы качества ООО «ЯСЦ» на соответствие требованиям международного стандарта ИСО серии 9001. В настоящий момент стандарты этой серии признаны практически всеми странами мира. Работа включила в себя обучение руководителей и специалистов, отработке общей концепции работ, которая была утверждена генеральным директором. Практически полностью была переработана нормативная база системы качества, проводилось обучение персонала в цехах и службах, внедрялись вновь разработанные стандарты. Была проведена подготовка экспертов - аудиторов, после чего в плановом порядке были задействованы внутренние проверки качества с отработкой корректирующих мероприятий по всем выявленным несоответствиям. Была определена и за документирована «Политика и цели в области качества».

2 августа 2005 года Генеральным директором ООО «ЯмалСервисЦентр» был утвержден основной документ системы менеджмента качества «Руководство по качеству». Эта дата является датой внедрения системы качества ООО «ЯСЦ», соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.

31 августа 2005 года система менеджмента качества ООО «ЯмалСервисЦентр» была сертифицирована органом по сертификации систем качества «УРАЛТЕСТСЕРТ» и выдан Сертификат соответствия №02989; РОСС RU ИС03.К00062 в том, что система менеджмента качества применительно к проектированию, разработке, производству, ремонту и обслуживанию агрегатов, узлов, запчастей и деталей бурового и нефтепромыслового оборудования соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. При этом ООО «ЯСЦ» явилось первым по счету предприятием в своей отрасли по ЯНАО, имеющим такой сертификат.

В данный момент на предприятии ведется постоянное улучшение системы менеджмента качества и уделяется огромное внимание перевооружению производства и инфраструктуре.

2.2 Выявление болезней организации

Находясь на стадии зрелости, организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий - избегать чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Как видно из структуры организации (см. приложение 1), у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя. При этом каждый руководитель требует полной отдачи от сотрудника, и сотруднику достаточно сложно иногда объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.

Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой - административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.

Также при исследовании предприятия было выявлено что, некоторые отделы работают обособлено. Каждый отдела работает сам по себе, и не нацелен на общий результат. Лечение данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.

ГЛАВА 3. БОРЬБА С ПАТОЛОГИЯМИ

Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы. Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений). Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы - индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр

количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры. Бессубъектность сотрудников - безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

Стагнация - уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

Неуправляемость - потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины - нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы - в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

Появление клик - использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях - иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы - введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.

Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения - разделение функций. Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций. Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии - поиск причин маятниковых решений, далее - их устранение.

Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

Игнорирование организационного порядка - нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии - предупреждение возникновения подобной ситуации. Демотивирующий стиль руководства - преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей. Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени. Последствия инноваций сами могут приводить к образованию патологий по следующим причинам.

1. Частные и разнообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. В связи с этим нужно периодически проводить оценку эффективности нововведений и вносить соответствующие изменения.

2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также вызовет сбои.

3. Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок руководства.

В число условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.

И в целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что «технологически сформулированный» субъект гораздо менее устойчив. Чем социально активный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология формирования субъективного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, - 2011. - 328 с.

2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. - М.: - 2010.

3. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, - 2011. - 320 с.

4. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 416 с.

5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, - 2011. - 688 с.

6. Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2011. № 2 (10). С.73-76.

7. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 375 с.

8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: Инфра-М, - 2010.

9. Теория организации: Учебное пособие: В 2-х частях / Под ред. Я.В. Радченко. - М.: ГУУ, - 2011.

10. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Журнал «Секрет фирмы». - 2010. № 24. С. 12