Основной целью деятельности группы является сопровождение зарплатных проектов малого бизнеса и крупного бизнеса, организации заключения договоров и иных банковских операций и сделок с физическими лицами для получения прибыли.

Стратегическая цель отдела банка - достичь позиции современного, конкурентоспособного и отдела. Это предполагает создание структуры адаптивной и устойчивой к быстрым изменениям внешней среды, внимательной и инновационной к потребностям клиентов, осторожной и разумно консервативной в повседневной деятельности.

Стратегические цели развития отдела банка:

- укрепление и усиление влияния банка, увеличение доли банка на рынке банковских услуг, предоставляемых физическим и юридическим лицам;

- наращивание клиентской базы, повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности;

- обеспечение оптимального времени предоставления услуг ;

- соблюдение политики роста и диверсификации клиентов и услуг;

- обеспечение сохранности и увеличения клиентской базы ;

- разработка и внедрение систем управления, которые олицетворяют лучшую международную практику в корпоративном управлении банком.

В своей деятельности отделение руководствуется: Конституцией РФ; Гражданским кодексом РФ; ФЗ «О банках и банковской деятельности»; ФЗ «О Центральном банке РФ (Банке России)»; Стандарты процесса ЮЛ. «Сопровождение зарплатных договоров»; Регламент по обслуживанию международных карт в рамках договора с подразделениями (организацией) № 1288-р от 03.09.2004г.; Альбом тарифов на услуги, предоставляемые ПАО «Сбербанк России» физическим лицам-№ 2455; Методические рекомендации по оценке эффективности зарплатных проектов, реализованных (планируемых к реализации) на базе банковских карт № 2126 от 19.05.2011года; и другими федеральными законами; нормативными актами Банка России.

Основной вид услуг, предоставляемый группой, - это обслуживание физических лиц. Оно включает: посреднические операции, проверка подписанного договора на предоставление услуги «зарплатный проект», заведение договора в общую базу; консультация бухгалтера или ответственного лица о способе зачисления денежных средств , контроль выпуска карт, организация выпуска карт, контроль дебиторской задолженности организаций по оплате комиссии.

В своей деятельности группа руководствуется принципами подотчетности, прозрачности, этичного поведения, уважения интересов заинтересованных сторон, соблюдения верховенства закона и международных норм поведения, соблюдения прав человека.

1.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура отделения Сбербанка №6984/0438 представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура группы сопровождения зарплатных проектов

Как видно из рис.1. Сектор сопровождения зарплатных проектов подчиняется отделу прямых продаж.

1.3 Показатели предприятия

2. Проблемы расчета оплаты труда ПАО Сбербанк отдел «Сектор сопровождения зарплатных проектов»

2.1 Проведение анализа оплаты труда на предприятии

Для поддержания конкурентоспособного уровня заработной платы ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех отделах, где она оказалась ниже рыночного уровня. Так, в отделении №6984/0438 в 2018 г рост зарплат составил не менее 9 %.

В Сбербанке существует Система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям банка. Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ-менеджмент банка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.

Процесс премирования сотрудников банка - это двусторонний процесс, направленный на повышение эффективности и результативности работы, как сотрудника, так и банка в целом. В системе оплаты труда отделения премия разделена на основную и дополнительную.

Основная премия выплачивается за достижения результатов в основной деятельности, дополнительная - предназначена для акцентирования усилий сотрудников на продвижении конкретной продукции или услуги.

Периодичность выплат основной премии напрямую связана со сроками получения конечного результата деятельности сотрудников банка (таблица 2).

Таблица 2 - Периодичность выплат основной премии

Размер основной премии сотрудников III и IV групп премирования зависит от степени достижения цели подразделения (табл. 3).

При оценке результатов, достигнутых сотрудниками III и IV групп премирования, руководитель определяет степень достижения по шкале:

а) норма - сотрудник достигает цели в соответствии с поставленными требованиями;

б) выше нормы - результаты сотрудника превышают поставленную цель.

Таблица 3 - Размер основной премии сотрудников III и IV групп премирования

Помимо этого, в отделении банка применяются такие виды материального стимулирования, как:

- надбавки - устанавливаются отдельным сотрудникам банка за высокие трудовые успехи; выполнение уникальных обязанностей; материальную ответственность.

- доплаты - устанавливаются за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; сверхурочные работы; наставничество; исполнение обязательств, требующих большой ответственности.

- единовременные выплаты - могут устанавливаться отдельным сотрудникам банка за внесение рациональных предложений, значительную экономию средств банка, успешное завершение программы.

Также, важной частью материального стимулирования является социальный пакет. Сегодня в отделении обеспечивается следующий стандартный соцпакет: льготы на предоставление банком услуг, предоставление услуг корпоративной мобильной связи; консультационные услуги, предоставление материальной помощи; новогодние подарки детям. Также предоставляются льготы на добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Таким образом, анализ материальной составляющей мотивации персонала в отделении банка показывает, что заработная плата, которая состоит из ставки и бонусов, является достаточно эффективной (как для работника, так и для банка). Банк справедливо оценивает вклад каждого сотрудника в развитие и достижения целей организации, а сотрудники, само собой, стремятся к достижению высоких результатов.

Но даже в такой системе оплаты труда есть недостатки, а именно: низкая ставка и невысокий процент от выполненной работы, который засчитывается к переменной части заработной платы. Кроме этого, при разработке социального пакета не производится дифференциация его составляющих в зависимости от значимости для каждой категории работников, что, в свою очередь, в полной мере не способствует повышению эффективности труда на рабочих местах. Так, оплата услуг мобильной связи кассирам банка относится к мотивационного рычагу, однако, на эффективность их труда в лучшем случае - не влияет, а в худшем - отвлекает от работы, уменьшает эффективность работы.

Что же касается нематериальной мотивации в отделении банка, то она включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условий работы и нематериальное стимулирование.

Эффективность нематериальной мотивации в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя. Так, рабочий климат в коллективе создается управляющим банка путем:

- предоставления возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;

- информирования сотрудников о целях, заданиях банка, оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);

- предоставления возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;

- обеспечения благоприятного психологического климата в коллективе;

- обеспечения открытого поощрения персонала за достигнутые результаты;

- предоставления сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;

- предоставления возможности поддержки инициативных сотрудников;

- организации наставничества;

- делегирования ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности персонала отделения и укрепления корпоративного духа в коллективе отделения используются следующие составляющие нематериального стимулирования:

- адресные приглашения на корпоративные мероприятия;

- публичная благодарность, памятный подарок сотруднику от имени руководства;

- занесение записи о достижении сотрудника в его личное дело;

- почетные грамоты и дипломы;

- поздравление с днем ??рождения;

- установление гибкого графика работы.

Кроме того, в отделении банка признаки нематериальной мотивации можно увидеть в следующих действиях руководства:

- всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллективные решения;

- регулярно и своевременно информирует персонал о важных для них вопросах;

- общается с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы;

- стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Такие действия руководителя, в свою очередь, характерны для демократического стиля руководства, но контроль очень строгий и детальный.

Однако, анализ действующей нематериальной составляющей мотивации персонала отделения банка позволил выявить некоторые недостатки. Прежде всего, руководство банка не учитывает то, что в разных работников есть разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить возможности для работы и профессионального роста. Невозможно мотивировать всех работников банка общими программы, а для того чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

2.2 Исследование системы оплаты труда и удовлетворенности ею

Поскольку большинство сотрудников отделения банка представлена категорией «Служащие» (45 %), то необходимо остановится на них и рассмотреть более детально. В табл. 4 представлена информация относительно данной категории персонала (по состоянию на конец 2017 г).

Таблица 4 - Сведения о категории персонала «Служащие», чел.

Таким образом, на основании представленных данных можно сделать вывод, что основная масса служащих имеет высшее образование, их стаж работы составляет 3-10 лет. При этом большинство сотрудников этой категории - женщины в возрасте 40-50 лет.

Также необходимо определить текучесть кадров служащих в отделении:

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров служащих увеличивается, что является негативной тенденцией.

С целью выявления удовлетворенностью работой в отделении и совершенствования системы мотивации персоналом было проведено анкетирование среди служащих. Всего было опрошено 14 человек. Анкета включает в себя 14 вопросов разного типа. На основании ответов сотрудников был проведен анализ и построены диаграммы, которые характеризуют отношение сотрудников к условиям труда, мотивации в отделении, а также характеризуют степень удовлетворенности трудовой деятельности. Форма анкеты представлена в приложении 1. в приложении 2 графически изображено результаты анкетирования.

Проанализировав данные, можно сказать, что 73% сотрудников гордятся за то, что работают в Сбербанке, и только 27% не гордятся работой в организации. Таким образом, в целом, персонал организации признает себя ее частью, принимая правила, корпоративную культуру и стиль руководства.

На основании результатов ответа на вопрос: «Как Вы оцениваете в целом отношения с коллегами, с которыми Вы работаете на одном рабочем пространстве, в одном кабинете?» можно отметить, что абсолютное большинство сотрудников, а именно - 73% считают, что в отделении преобладают хорошие, дружелюбные взаимоотношения, которые способствуют хорошему настроению. 14% опрошенных полагают, что отношения в коллективе деловые, основанные только на профессиональном взаимодействии. Оставшиеся, 14% опрошенных считают взаимоотношения напряжёнными. Поэтому в целом в отделении преобладает благоприятный климат, что положительно отражается на его функционировании в целом, но все-таки, необходимо обратить внимание на 14% опрошенных, которые испытывают эмоциональное напряжение при работе с коллегами.

Ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете стиль управления руководителя организации?» свидетельствуют о том, что 41% опрошенных сотрудников считают, что стиль руководителя демократический, то есть руководитель учитывает мнения сотрудников по определённому кругу вопросов, 36% - склоняются к мнению, что руководителю присущ организаторский стиль управления, 14% сотрудников придерживаются мнения о том, что стиль управления руководителя авторитарный, он не учитывает мнение трудового коллектива. То есть сотрудники довольны стилем управления руководителя.

На основании ответов на вопрос: «Достаточно ли эффективно используются Ваши знания, способности (трудовой потенциал)?» можно заключить, что потенциал 50% сотрудников используется на 60-80%, 27% - на 80-100%, 18% - на 30-60% и 5% - менее чем на 30%. Следовательно, потенциал персонала необходимо использовать по максимуму, поэтому необходимо выявить сотрудников с более низким потенциалом и понять, что ему не хватает для реализации своего потенциала на максимум. Особое внимание надо уделить 5% опрошенных, потенциал которых, используется менее чем на 30%, возможно им надо предоставить обучение или предложить другую должность, но для начала необходимо выявить причину такого низкого показателя.

Результаты ответов на вопрос: «Что чаще всего вызывает у Вас напряжённое или стрессовое состояние?» в зависимости от пола сотрудников выявили следующее: у 50% стрессовое состояние связано с несправедливой оценкой труда, у 42% - с плохой организацией труда, у 33% - с низкой оплатой труда и однообразной работой, у 17% - работой с клиентами или перегруженностью работой, у 8% - неясностью задач, которые ставит перед сотрудниками руководитель и «другое», чаще всего - с плохой организацией рабочего места. Таким образом, в основном причины, которые вызывают напряжение у персонала вызвано несправедливой оценкой труда, однообразной работой.

Проанализировав ответы на вопрос: «От каких нижеперечисленных параметров, по Вашему мнению, в большей степени зависит размер заработной платы?», можно отметить следующее: 58% считают, что размер заработной платы зависит от результатов личной трудовой деятельности, 50% - считают, что от результатов деятельности организации в целом, 25% - считают, что заработная плата зависит от: результатов деятельности отделения, от уровня образования и опыта работы и от уровня ответственности, возлагаемой на сотрудника, и 8% отмечают, что заработная плата зависит от субъективного мнения руководителя, а также от других параметров, например, таких как: от общей работы коллектива.

На основании ответов на вопрос: «В какой степени Вы удовлетворены различными сторонами Вашей трудовой деятельностью?», можно сказать, что больше половины сотрудников (67%) удовлетворены трудовой деятельностью в организации, но стоит также обратить внимание, что часть (33%) не удовлетворена деятельностью компании.

2.3 Проблемы расчета оплаты труда в предприятии