Формування організаційної структури підприємства, пошук шляхів її удосконалення

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Зміст

Вступ

І. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають

1.1 Основні класи організаційних структур управління виробництвом

1.2 Бюрократичні структури

1.3 Адаптивні структури

ІІ. Методологічна основа проектування та раціоналізації діючих організаційних структур управління

2.1 Принципи формування оргструктур управління виробництвом

2.2 Удосконалення організації структури управління

ІІІ. Охорона праці на підприємстві

IV. Практична частина: технічне оформлення дипломної роботи

Висновки

Використана література

Вступ

Формування організаційної структури підприємства, пошук шляхів її удосконалення - одне зі складних і актуальних питань у менеджменті.

У даній роботі була обрана для дослідження тема «Формування організаційної структури управління підприємством», оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію ії стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Правильно побудована організаційна структура дозволяє підприємству ефективно функціонувати, ефективно керувати всіма підрозділами підприємства, і в кінцевому рахунку визначає фінансові результати, тому що правильно побудоване управління неминуче веде до зниження витрат, збільшенню ефективності.

"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Дана тема є актуальною для кожної організації адже за умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін.

Метою роботи є дослідження організаційної структури підприємства, принципів формування оргстуктур управління та можливе їх удосконалення.

Поставлені задачі:

ь охарактеризувати основні елементи побудови організаційних структур ;

ь ознайомитися з типами організаційних структур;

ь запропонувати та оцінити заходи по вдосконаленню організаційної структури підприємства.

І. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають

1.1 Основні класи організаційних структур управління виробництвом

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури -- невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною.

Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

- вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

- інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

- адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

- гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

- адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

- спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

- оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

- оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

- надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

- економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

- простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив.

До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо)

1.2 Бюрократичні структури

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького „бюро, канцелярія” або грецького „влада, панування”, букв. -- панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 1.1).

Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії.

Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 1.1 Характеристики раціональної бюрократії

N	Зміст окремих характеристик
1.	Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
2.	Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.
3.	Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків.
4.	Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.
5.	Найм на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління.

Рис. 1.1 Лінійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Лінійна структура (рис. 1.1) базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Лінійна структура управління вимагає високої компетенції керівника з усіх питань. Вона може використовуватися за умови відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями й функціями менеджменту. Переваги та недоліки лінійних організаційних структур наведено у табл. 1.2.

Рис. 1.2 Таблиця 1.2 Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури (рис. 1.3) управління передбачає, що кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій).



Рис. 1.3 Функціональна організаційна структура управління об'єднань підприємств

Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування ставить за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками. Переваги та недоліки функціональних структур управління наведено в табл. 1.3.

Рис. 1.4 Таблиця 1.3 Переваги та недоліки функціональних структур управління

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур привела до виникнення комбінованих структур управління.

Лінійно-функціональна структура (рис. 143) передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Рис. 1.5 Лінійно-функціональна структура управління об'єднанням підприємств

Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур. Переваги й недоліки даного виду організаційно-управлінських структур наведено в табл. 1.4

Рис. 1.6 Таблиця 1.4 Переваги й недоліки лінійно-функціональної структури

Лінійно-штабна структура (рис. 1.7) керування має аналогічні характеристики. Вона теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, що використовується в штабних службах різних підрозділів. Завданням лінійних керівників є координація дій функціональних служб. У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Хоча вони не мають права приймати управлінські рішення, однак сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, що забезпечує підготовку якісних рішень. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних структур.

Рис. 1.7 Лінійно-штабна організаційна структура управління об'єднанням підприємств

Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому -- функціональна структура, а ще в іншому -- матрична. Переваги та недоліки конгломератних структур наведено в табл. 1.5

Рис. 1.8 Таблиця 1.5 Переваги та недоліки конгломератних структур

1.3 Адаптивні структури

Другий клас організаційних структур управління становить адаптивний. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково-містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичними. До адаптивних структур належать дивізійні, проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

Дивізійна структура управління (рис.) передбачає поділ об'єднання підприємств на окремі секції (дивізії), кожна з яких характеризується певним видом діяльності.

Рис. 1.9 Дивізійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств



Рис. 1.10 Таблиця 2.1 Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Різновидами дивізійної структури є:

* продуктовий тип, що передбачає створення в структурі суб'єкта самостійних господарських підрозділів -- виробничих відділень, що орієнтовані на виробництво та збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими або збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном. Даний тип організаційної структури управління має певні плюси та мінуси, що наведено в табл.;

* холдинговий тип, що передбачає фінансову залежність дивізій від центру, якому належить контрольний пакет акцій;

* територіально-регіональний тип, що передбачає відповідальність окремих підрозділів за певні регіони або території (рис.2). Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління наведено в табл. 2.2



Рис. 1.11 Таблиця 2.2 Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Рис.1.12 Регіональний тип дивізійної структури управління об'єднанням підприємств

Рис. 1.13 Таблиця 2.3 Переваги та недоліки дивізійних структур

Проектний тип формується при розробці організацією проектів, які охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі. Однією з форм проектного керування є створення спеціального підрозділу -- проектної команди, що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту.

Матричний тип організаційної структури (англ. Matrix stucture) - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової (рис. ).

Ці потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з метою досягнення однакової загально організаційної мети. У кожній управлінській ієрархії існують власна мета й орієнтири, .самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується управління програмами (проектами, темами).

Рис. 1.14 Матрична організаційна структура управління об'єднанням підприємств

При матричній структурі управління всередині функціональних служб за кожною групою працівників за закріплюються певні проекти. Створення таки проблемних груп для здійснення певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників.

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа - космічних компаніях "Локхід", "Авіа", але з середини 60-тих років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів).

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі. Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу передають розпорядження нижчій ланці управління). Мал.4 виготовити на таку дату стільки то пар взуття.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. Але як і типи бюрократичного класу організаційних структур управління виробництвом матричні структури мають недоліки. Переваги та недоліки матричних структур наведено в табл. 2.4.

Рис. 1.15 Таблиця 2.4 Переваги та недоліки матричних структур

ІІ. Методологічна основа проектування та раціоналізації діючих організаційних структур управління

2.1 Принципи формування оргструктур управління виробництвом

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

2.2 Удосконалення організаційних структур управління

Ідеальна організаційна структура майже завжди повинна удосконалюватися, тому що ідеальні люди бувають рідко. Але краще прийняти компроміс за ідеальним планом, ніж не мати ідеального плану з чого почати. І звичайно потрібен мінімум компромісу.

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1) Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною.

2) Заміна структур механістичного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978 г. він став президентом компанії

3) Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

4) Створення конгломератів. Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ти Ай", "Оліветті", "Самсунг", 'Пеп-Сіко" і ін.

5) Формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах.

III. Охорона праці на підприємстві

Роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів, а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці.

Із цією метою роботодавець забезпечує функціонування системи управління охороною праці, а саме:

* створює відповідні служби і призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їхні обов'язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій, а також контролює їх додержання;

* забезпечує виконання необхідних профілактичних заходів відповідно до обставин, що змінюються;

* забезпечує належне утримання будівель та споруд, виробничого обладнання та устаткування, моніторинг за їх технічним станом;

* забезпечує усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, та здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

* розробляє і затверджує положення, інструкції, інші акти з охорони праці, що діють у межах підприємства та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства відповідно до вимог з охорони праці;

Роботодавець несе безпосередню відповідальність за порушення нормативно-правових актів з охорони праці.

Спеціалісти служби охорони праці у разі виявлення порушень охорони праці мають право:

* видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання приписи щодо усунення наявних недоліків, одержувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці;

* вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли передбачених законодавством медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань і не мають допуску до відповідних робіт або не виконують вимог нормативно-правових актів з охорони праці;

* зупиняти роботу виробництва, дільниці, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працівників;

* надсилати роботодавцю подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці.

Ліквідація служби охорони праці допускається тільки у разі ліквідації підприємства чи припинення використання найманої праці фізичною особою.

Законодавство про охорону праці передбачає і обов'язки працівників. Зокрема вони зобов'язані:

- дбати про особисту безпеку і здоров'я, а також про безпеку і здоров'я оточуючих людей у процесі виконання будь-яких робіт під час перебування на території підприємства;

- знати і виконувати вимоги нормативно-правових актів з охорони праці, правила поведінки з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту;

- проходити у встановленому законодавством порядку попередні та періодичні медичні огляди.

Працівник несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог.

Відповідно до Закону України "Про охорону праці" Кодексом законів про працю України створення безпечних і здорових умов праці на виробництві покладено на роботодавця, який не має права вимагати від працівника виконання роботи в умовах, що не відповідають вимогам нормативно-правових актів з охорони праці.

Застосування штрафних санкцій до посадових осіб і працівників за порушення законів та інших нормативно-правових актів з охорони праці здійснюється відповідно до Кодексу України про адміністративні правопорушення. Особи, на яких накладено штраф, вносять його в касу підприємства за місцем роботи. Рішення про стягнення штрафу може бути оскаржено в місячний строк у судовому порядку.

Кошти від застосування штрафних санкцій до юридичних чи фізичних осіб, які відповідно до законодавства використовують найману працю, посадових осіб і працівників, визначених цією статтею, зараховуються до Державного бюджету України.

IV. Практична частина: технічне оформлення дипломної роботи

Для набору та оформлення тексту та інших елементів пояснювальної записки був використаний текстовий редактор MS Word.

Текст пояснювальної записки поділяється на абзаци, кожний з яких містить самостійну думку. Абзац починається з нового рядка, при цьому з лівого боку залишається поле 30 мм.

Текст пояснювальної записки поділений на розділи та підрозділи.

Розділи та підрозділи мають заголовки, які були надруковані великими літерами, кеглем 14 pt, з використанням жирного накреслення, по центру сторінки. Заголовки підрозділів - маленькими літерами з першою великою, кеглем 14 pt, з використанням жирного накреслення, з абзацного відступу.

Кожна структурна частина записки (кожен розділ) починається з нової сторінки. Нумерація розділів здійснена арабськими цифрами за допомогою панелі «Колонтитули» вкладки «Вставка», яка розміщена на стрічці головного меню текстового редактора MS Word. Підрозділи пронумеровані також арабськими цифрами у межах кожного розділу.

Нумерація сторінок є наскрізною, включаючи список використаної літератури та додатки. Номер сторінки проставлений у нижньому полі аркуша посередині арабськими цифрами без крапки.

Ілюстрації в пояснювальну записку були розміщені за допомогою панелі «Ілюстрації» вкладки «Вставка» на стрічці головного меню текстового редактора MS Word.

Ілюстрації розміщені в записці безпосередньо після тексту, де вони згадуються вперше або на наступній сторінці. На всі ілюстрації є посилання в тексті. Ілюстрації мають назву, яка розміщена під ілюстрацією.

Ілюстрації пронумеровані арабськими цифрами порядковою нумерацією в рамках розділу. Номер ілюстрації складається з номера розділу й порядкового номера ілюстрації, розділених крапкою.

Таблиця, яка міститься в пояснювальній записці була розміщена за допомогою панелі «Таблиці» вкладки «Вставка» на стрічці головного меню текстового редактора MS Word.

Таблиця розміщена безпосередньо після тексту, у якому вона згадується вперше, або на наступній сторінці. На всі таблиці є посилання в тексті.

Таблиці пронумеровані арабськими цифрами порядковою нумерацією в рамках розділу. Номер таблиці складається з номера розділу й порядкового номера таблиці, розділених крапкою, наприклад.

Таблиця має назву, яка надрукована малими буквами (крім першої великої) і розміщена над таблицею, виділена напівжирним накресленням і встановлена по центру сторінки.

Для того, щоб оформити переліки була використана панель «Абзац», яка розміщена на вкладці «Головна» на стрічці головного меню текстового редактора MS Word.

Переліки, які наведені в пояснювальній записці містяться усередині пунктів або підпунктів. В роботі були використані нумеровані та маркіровані списки. Для позначення рівнів переліку були використані спеціальні знаки - "*", "-".

При створюванні блок-схеми була використана панель «Ілюстрації» на вкладці «Вставка» стрічки головного меню текстового редактора MS Word. Блок-схема була побудована із фігур меню «Фігури». Згрупована блок-схема була за допомогою контекстного меню після виділення кожного елементу блок-схеми. Блок-схеми розміщені в записці безпосередньо після тексту, де вони згадуються вперше або на наступній сторінці. На всі блок-схеми є посилання в тексті. Також, вони мають назву, яка розміщена під блок-схемою.

Ілюстративний матеріал для захисту дипломної роботи був оформлений в програмі MS PowerPoint. Слайди презентації містять текстову та графічну інформацію.

Презентація має обраний виконавцем дизайн. Анімація була налаштована за допомогою панелей «Перехід до слайду» та «Анімація» на вкладці «Анімація» стрічки головного меню програми MS PowerPoint і має вигляд спеціальних ефектів, які застосовуються при зміні слайду з попереднього на поточний.

Висновки

Організації існують в оточенні, у середовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціонери з їх інтересами одержання дивідендів і реалізації прав власності, уряд з його податковими і законодавчими вимогами, партнери, стосовно яких організація має свої зобов'язання, технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівні виконавців, що зростають, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз і т.п. Середовище впливає на організацію і накладає свої вимоги. Керівник повинний враховувати цей значний вплив.Чим більше компанія, тим гостріше виникає необхідність великих змін.

Отже, організаційна структура управління - упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією. Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. Сюди належать лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна організаційні структури управління.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію. Сюди належать, зокрема, дивізійні, матричні та проектні організаційні структури. Всі ці структури мають як і переваги, так і недоліки.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Слід зазначити, що не можна однозначно охарактеризувати різні види організаційних структур управління. Усе залежить від того, у яких умовах функціонує підприємство і що воно із себе представляє.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

управління виробництво збутовий

Використана література

1. Базові типи організаційних структур управління // http://www.ukrreferat.com

2. Економіка і організація туристично-готельного підприємництва // Пуцентейло П.Р. - http://tourlib.net

3. Економіка та організація діяльності об'єднань підприємств: Навчальний посібник. / Чепурда Л.М., Беляева С.С, Плахотнікова М.В. та ін. Під заг. ред. Л.М. Чепурди -- К.: ВД «Професіонал», 2015. -- 272 с.

4. Класи організаційних структур управління виробництвом // www.refine.org.ua

5. Конспект лекцій (КНЕУ) «Менеджмент» // http://in1.com.ua/book

6. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 2014. - с. 107.

7. Організаційна структура управління підприємством // http://www.iqdiplom.com

8. Типи організаційних структур // http://www.djerelo.com

9. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Вища школа, 2014.

10. Основи економічної теорії. Ніколенко Ю. В. // http://ebk.net.ua

Размещено на Allbest.ru

...