Формы организации производственного аутсорсинга на инновационном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формы организации производственного аутсорсинга на инновационном предприятии

К.С. Кривякин

Аннотация

В статье обоснована значимость выбора оптимальной формы взаимодействия инновационного предприятия со сторонними компаниями на основе производственного аутсорсинга. Рассмотрены основные формы аутсорсинговых отношений, их преимущества и недостатки. Определена степень влияния заказчика на аутсорсера, исходя из различных форм взаимодействия.

Ключевые слова: аутсорсинг, производственный аутсорсинг, синглсорсинг, мультисорсинг, инновационное предприятие.

аутсорсинг инновации предприятие

Современное состояние экономики России и все существующие в настоящее время проблемы ставят предприятия, особенно крупные, перед необходимостью формирования производственной стратегии, соответствующей специфике и особенностям рыночной экономики [1].

Как свидетельствует опыт преуспевающих зарубежных и отечественных компаний, предприятию совершенно необязательно осуществлять полный цикл бизнес-функций - от НИОКР до маркетинга. Попытки сосредоточить все хозяйственные этапы внутри предприятия зачастую ощутимо снижают его гибкость [2].

Возможным вариантом решения проблем гибкости и эффективности производственной деятельности предприятий является аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет минимизировать дисбаланс ресурсного обеспечения и распределения между «традиционной» и инновационной деятельностью предприятия. Кроме того, аутсорсинг способствует активному взаимному сотрудничеству всех участников инновационного процесса, ориентированного на достижение высокого результата в области инноваций, выражающегося в синергетическом эффекте за счет эмерджентности и взаимозависимости участников [3].

Для инновационно-ориентированных предприятий вопрос внедрения механизма аутсорсинга представляет особую важность. Посредством аутсорсинг-стратегии представляется возможным решение совокупности задач ресурсного баланса инновационной деятельности путем формирования альтернативной ресурсной базы и системы взаимодействий [4].

Аутсорсинг-стратегия является возможным решением совокупности приоритетных задач, направленных на сокращение длительности инновационного цикла (его отдельных стадий), ускорение инновационного процесса в целом, обеспечение максимально раннего или предельно оперативного вывода инновации предприятия на рынок.

При организации производственного аутсорсинга на инновационном предприятии необходимо учитывать ряд особенностей аутсорсинговой деятельности, обусловленных как спецификой производственной деятельности, так и спецификой инновационной сферы.

Инновационное предприятие представляет собой хозяйствующий субъект, занимающийся разработкой, производством и реализацией инновационной продукции, объем которой в денежном выражении занимает значительный удельный вес в общем объеме произведенной продукции.

На сегодняшний день для крупных предприятий, которые составляют наибольшую долю российской промышленности с применением инноваций, характерны следующие отличительные особенности:

- полный цикл производственной деятельности;

- большая доля вспомогательных и обслуживающих подразделений и их несоответствие мощностям основного производства;

- сложная многоуровневая система управления;

- неэффективное использование ресурсов производства.

Основными отличительными чертами аутсорсинга от других видов сотрудничества по мнению Аникина Б.А. являются [5]:

- строгая зависимость аутсорсера от потребностей заказчика и обратного процесса, основанного на специализации аутсорсера. Он является наилучшим исполнителем необходимых заказчику функций на рынке;

- отношения четко ограничены рамками исполняемого бизнес-процесса, что позволяет говорить о снижении риска потери конфиденциальности коммерческой информации, свойственной другим видам сотрудничества;

- основным критерием прочности взаимного сотрудничества становится совершенствование только одного бизнес-процесса, тогда как развитие большинства отношений сотрудничества заключается в обмене опытом и совершенствовании по всем сопряженным направлениям развития предпринимательских структур.

В России организационные аспекты аутсорсинга на промышленных инновационных предприятиях исследованы недостаточно. Основная причина данного явления - отсутствие полноценных теоретических и методических наработок в данной области, способных побудить руководство инновационных предприятий к активным действиям в направлении применения аутсорсинга.

Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. выделяют две основные формы аутсорсинговых отношений представленные на рисунке 1 [6].

Рис. 1. Формы аутсорсинговых отношений

Под синглсорсинговыми отношениями понимаются поставки заказчику определенного компонента продукта от единственного поставщика. В качестве примера синглсорсинговых отношений можно привести применение на двигателях КАМАЗ деталей цилиндропоршневой группы только от совместного предприятия ООО «Федерал Могул Набережные Челны» [7].

Под мультисорсинговыми отношениями понимают поставки заказчику определенного компонента продукта от нескольких поставщиков параллельно. В качестве примера мультисорсинговых отношений можно привести применение на автомобилях Freightliner трансмиссии как минимум от двух различных поставщиков: фирмы «Eaton Corporation» и «Allison Transmission».

Следует отметить, что при применении мультисорсинга усложняется система работы с поставщиками, что приводит к появлению новых второстепенных функций и новых административных издержек. Также могут возрасти затраты на НИОКР или инновационную деятельность. Что касается синглсорсинга, то основным его недостатком является монопольное положение поставщика. Таким образом, обе рассматриваемые формы аутсорсинговых отношений имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому заказчику необходимо четко представлять, с какой целью применяется производственный аутсорсинг и какие задачи компания планирует решить с помощью данного инструмента.

Помимо определения оптимальной формы аутсорсинговых отношений актуальным остается вопрос о степени влияния заказчика на аутсорсера. По мнению В.И. Алешниковой, существует четыре степени влияния [8]: в дочернем предприятии - 100% влияние; в совместных предприятиях - от 50% до 100%; заказчик - миноритарный акционер в компании - аутсорсере; у заказчика нет доли в компании-аутсорсере. Схематически степень влияния заказчика на аутсорсера показана на рисунке 2.

Рис. 2. Схема степени влияния заказчика на аутсорсера

Таким образом, сталкиваясь с решением внедрения аутсорсинга и выбором формы аутсорсинговых отношений, с одной стороны, инновационным предприятиям необходимо производить сравнительно небольшой объем продукции, в таком случае создания собственного производства экономически не целесообразно, ввиду потенциального простоя оборудования и рабочих, запуска и остановки производственных линий. С другой стороны, если данный объем минимален, то он может заинтересовать только ограниченное количество поставщиков данных услуг. Другой вариант, когда требования к качеству производимой продукции является таковым, что для производства данного продукта необходимо привлечение опытного производителя, имеющего необходимое оборудование и квалифицированный персонал, требования к качеству настолько точны или необычны, что поставщики не берутся за выполнение задачи.

Для правильного принятия решения инновационному предприятию необходимо оценить экономический эффект от внедрения стратегии аутсорсинга. Кроме выявления экономического эффекта при использовании услуг сторонних предприятий, организации необходимо сделать выбор в пользу того или иного поставщика услуг.

Таким образом, организация производственного аутсорсинга подразумевает экономический анализ эффективности внедрения данного метода, его трудозатратности и технологии производства. В процессе проведения анализа необходимо рассчитать все возможные риски, учитывая размер предприятия и его особенности, определить конкретные требования к провайдеру аутсорсинговых услуг, разработать договор и положение об организации тендера, и наконец, выбрать форму взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Библиографический список

1. Кривякин К.С., Попов В.Н. Организация эффективного использования производственной мощности в условиях рыночной экономики // Организатор производства. - 2010. - № 1 (44). - С. 46-52.

2. Самогородская М. И., Кривякин К.С. Управление производственной мощностью предприятия на основе гибкого использования трудовых ресурсов // Организатор производства. - 2012. - № 1 (52). - С. 84-88.

3. Кривякин, К.С. Механизм организации использования резервов производственной мощности предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2010. - № 2 (96). - С. 105-108.

4. Аутсорсинг бизнес-процессов функционально-стоимостного анализа на конверсионном предприятии / В.Д. Билинкис, К.С. Кривякин, С.А. Повеквечных, С.Н. Яценко // Организатор производства. - 2007. - № 4 (35). - С. 16-18.

5. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. - М.: Инфра-М, 2013. - 192 c.

6. Сравнительный анализ основных преимуществ и недостатков синглсорсинга и мультисорсинга / А.Г. Исавнин, И.И. Фархутдинов // Материалы VIII международной научно-практической конференции «Наука и инновации», г. Перемышль, 07-15 окт. 2012. - С. 46-49.

7. Исавнин А.Г., Фархутдинов И.И. Метод оценки экономической эффективности применения производственного аутсорсинга на автомобилестроительном предприятии России // Региональная экономика: теория и практика. - 2012. - №13 (224). - С. 16-21.

8. Алешникова В.И. Аутсорсинговая модель управления организацией // Вестник Воронежского государственного университета. Сер. Экономика и управление. - 2011. - №1. - С. 66-72.

Размещено на Allbest.ru