Стратегическое предпринимательство в России в период экономического кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Высшая школа менеджмента, Санкт-Петербургский государственный университет

Стратегическое предпринимательство в России в период экономического кризиса

Галина Широкова

Профессор; главный научный сотрудник

Людмила Иввонен, Аспирант

Елена Гаффорова, Профессор

Аннотация

В статье представлены результаты эмпирического исследования связи компонентов стратегического предпринимательства (в частности, предпринимательского мышления, инновационной деятельности, управления ресурсами и конкурентного преимущества) с продуктивностью российского малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса. Для тестирования теоретической модели были использованы данные опроса российских компаний в период спада и последующей стагнации 2015-2016 гг. Авторы приходят к выводу, что предпринимательский компонент стратегического предпринимательства положительно связан с результатами деятельности малых и средних фирм, тогда как объединенный показатель предпринимательского мышления и конкурентного преимущества негативно связан с результатами деятельности бизнеса за пределами Центрального федерального округа.

Ключевые слова: стратегическое предпринимательство; инновации, предпринимательское мышление; стратегическое управление ресурсами; конкурентное преимущество; малый и средний бизнес; результаты деятельности; экономический кризис; Россия.

Задачи

Негативное влияние экономического кризиса на бизнес, особенно малый и средний, выражается в снижении темпов его развития и росте числа банкротств. Введение экономических и политических санкций против России в середине марта 2014 г. привело к сокращению торгового сотрудничества отечественных компаний с зарубежными партнерами в различных областях, а также к необходимости замены импорта эквивалентными товарами, производимыми внутри страны. Кризис проявился в одновременном ухудшении целого ряда макроэкономических показателей, что отразилось на различных отраслях, регионах и фирмах неравномерно. В частности, по данным Росстата1, он привел к падению ВВП на 3.7% в 2015 г. и последующей стагнации на уровне 0.3% в 2016 г., девальвации национальной валюты почти на 50% на фоне двукратного обвала цен на нефть, увеличению инфляции до 12.9% в 2015 г. (5.38% -- в 2016 г.) и уровня безработицы -- до 5.6% в 2015 г. (5.4% -- в 2016 г.), что повлекло за собой глубокий спад инвестиций и доходов населения. Кризис существенно изменил требования к организационным компетенциям и конкурентные условия.

Управление малым и средним бизнесом (МСБ) становится серьезным вызовом в кризисный период, поскольку предприятия, осуществляющие деятельность в значительно меньших масштабах в сравнении с крупными фирмами, испытывают трудности с привлечением финансового капитала и человеческих ресурсов [Carreira, Silva, 2010; Schmitt et al., 2010]. Доля МСБ в структуре отечественного ВВП составляет всего 21.9% при среднеевропейском диапазоне 50-60% Подробнее см.: www.gks.ru, дата обращения 18.04.2019. Подробнее см.: http://ec.europa.eu/eurostat, дата обращения 18.04.2019.. Однако даже в стабильных условиях российский МСБ испытывает серьезную нехватку ресурсов для реализации своих целей [Чепуренко, 2015], а экономический спад лишь дополнительно усугубляет его положение.

Огромное значение в этой связи приобретает поиск подходов к управлению компанией в условиях экономической турбулентности. Одним из таких подходов может служить развитие стратегического предпринимательства (strategic entrepreneurship, СП) в форме «интеграции предпринимательской (направленной на поиск бизнес-возможностей) и стратегической (направленной на поиск конкурентных преимуществ) перспектив в разработке и принятии мер по созданию ценности» [Hitt et al., 2001, p. 481]. СП предполагает использование текущих преимуществ (advantage-seeking) в сочетании с выявлением новых возможностей (opportunity-seeking) [Ireland et al.,

Наименее проработанным оказывается вопрос увязки предпринимательских действий, создающих новые возможности, со стратегическими действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, на уровне отдельных фирм [Hitt et al., 2007].

Цель нашей работы состоит в выявлении и оценке связи между компонентами СП (в частности, предпринимательским мышлением, инновациями, стратегическим управлением ресурсами и конкурентным преимуществом) и деятельностью российского МСБ в условиях экономического кризиса. Для этого был применен конфигурационный подход [Wiklund, Shepherd, 2005], который позволил понять, какое сочетание указанных компонентов делает СП наиболее выгодным для компании. К задачам исследования были отнесены: 1) анализ концептуальных основ СП и подходов к их операцио- нализации; 2) формулирование и теоретическое обоснование гипотез исследования о характере связи отдельных компонентов СП с результатами деятельности в период экономического кризиса; 3) характеристика методов исследования; 4) эмпирическая проверка гипотез; 5) описание и анализ полученных результатов. Для эмпирической проверки выдвинутых гипотез были использованы данные опроса компаний МСБ в период с сентября 2015 г. по февраль 2016 г. В окончательную выборку вошли 614 фирм из разных отраслей и федеральных округов России.

Теоретическая модель и гипотезы исследования

Роль СП в деятельности компании

Концепция СП своими корнями восходит как к области экономики [Knight, 1921; Schumpeter, 1942], так и к теории менеджмента [Hitt et al., 2001]. Впервые она упоминается в специальном выпуске журнала Strategic Management Journal в 2001 г., где эта концепция определена в качестве научной теории на стыке предпринимательства и стратегического менеджмента [Hitt et al., 2001; Иввонен, Широкова, 2016]. Предпринимательский аспект СП направлен на выявление бизнес-возможностей и потенциала их реализации, а стратегический -- на отбор и использование тех возможностей, которые с наибольшей вероятностью обеспечат устойчивое конкурентное преимущество [Hitt et al., 2001]. Предпринимательство как связующее звено включает в себя изучение источников возможностей; процессов идентификации, оценки, и использования возможностей, а также круга лиц, которые их идентифицируют, оценивают и используют [Shane, Venkataraman, 2000, р. 218]. На начальных этапах создания компании предприниматели часто вынуждены осуществлять больше действий с меньшими затратами и использовать способности и ресурсы, имеющиеся в их распоряжении, с минимальными издержками капитала и максимальной изобретательностью и импровизацией [Harrison et al., 2004; Miner et al., 2001].

Стратегия характеризует процесс планирования и оптимизации механизма принятия решений, достигаемого за счет управления ресурсами в структуре бизнеса. Стратегия служит основным преимуществом, дифференцирующим фирмы и обеспечивающим их организационное превосходство [Darling et al., 2007]. Она создает контекст, в котором фирмы могут реализовать выявленные возможности, способствуя углублению специализации и обретению конкурентного преимущества. Однако поиск новых возможностей нередко сопряжен с большими рисками: отсутствие сбалансированного стратегического фокуса может нивелировать преимущества и ценности, созданные благодаря этим возможностям и предпринимательским усилиям. Негативными следствиями чревата и чрезмерная формализация организационной деятельности компании, которая ограничивает быструю адаптацию к изменениям и восприимчивость к революционным идеям [DeSimone, Hatsopoulos, 1995], т. е. в конечном счете не позволяет в полной мере извлечь выгоду из своего предпринимательского поведения. Оптимальное сочетание предпринимательства и стратегического управления дает возможность избежать чрезмерных рисков и в то же время предотвратить инерцию использования лишь текущих преимуществ.

На взаимосвязь стратегического управления и предпринимательства обращали внимание и авторы более ранних исследований. Например, в рамках теории «предпринимательской фирмы» [Miller, 1983] стратегическая позиция понимается как конкурентная ориентация в диапазоне от консервативной до предпринимательской [Covin, Slevin, 1989]. Концепция предпринимательской ориентации характеризует поведение компании с точки зрения ее инновационности, проактивности и готовности к риску. В более поздних исследованиях возник термин «предпринимательская стратегия» [Meyer, Heppard, а стратегическое управление рассматривалось в качестве контекста предпринимательской деятельности [Ireland et al., 2001]. Изучение связи между интенсивностью предпринимательства и пятью конкретными методами стратегического управления показало, что на первую положительно влияют концентрация на поиске, гибкость и локус планирования вкупе со стратегическим контролем [Barringer, Bluedorn, 1999]. Таким образом, взаимосвязь стратегического управления и предпринимательства выступала объектом исследования на протяжении многих лет, но лишь недавно была оформлена в виде концепции СП.

Первые эмпирические исследования, непосредственно прослеживающие связь между СП и результатами деятельности бизнеса, появились в 2009 г. К настоящему времени можно выделить относительно небольшой круг соответствующих работ (табл. 1), что может объясняться, в частности, трудностями опера- ционализации концепции СП. Большинство исследований носят количественный характер и выполнены на материале МСБ разных стран. Взаимосвязь СП и продуктивности компаний часто анализируется сквозь призму внешних и внутренних условий и особенностей их деятельности. В частности, работы, посвященные роли внешней среды, рассматривают такие факторы, как национальная культура [Yu, Hu, 2015] и уровень институционального развития страны [Awang et al., 2015; Bjornskov, Foss, 2013; Obeng et al., 2014; Shirokova et al.,

Например, культурные характеристики малайзийских предпринимателей (в частности, способность идти на риск) положительно связаны с успехом национальных малых предприятий [Yu, Hu, 2015]. Результаты исследования, проведенного в Гане [Obeng et al., 2014], подтверждают положительное влияние СП на эффективность бизнеса в условиях развивающегося рынка. Данные об отечественном МСБ [Shirokova et al., 2013] не демонстрируют подобной статистически значимой зависимости, однако подтверждают позитивную роль отдельных компонентов СП. В качестве внешних факторов рассматривается также взаимодействие с другими фирмами при создании совместных инноваций [Lofgren, 2014; Meuleman et al., 2009].

Некоторое количество исследований специально посвящены влиянию факторов внутренней среды на связь СП с результативностью бизнеса [Siren et al., 2012; Steffens et al., 2009]. Установлено, что стратегическое обучение прямо опосредует эту связь [Siren et al., 2012]. Переток знаний (knowledge spillover), иными словами, их непреднамеренное проникновение, обусловленное специфической природой этого экономического блага и ресурса, повышает степень развития СП, т. е. инновационную активность фирм, способствует более эффективному использованию ими своих текущих преимуществ и ведет к улучшению производительности [Kotha, 2010].

Кроме того, связь СП и результатов деятельности фирмы исследовалась на материале различных секторов экономики [Luke et al., 2011; Patzelt, Shepherd, 2009]. Положительная зависимость была зафиксирована в государственном [Luke et al., 2011], образовательном [Patzelt, Shepherd, 2009] и туристическом [Carlback, 2012] секторах. Основные результаты исследований указанной связи обобщены в табл. 1.

Таким образом, СП подразумевает одновременное ведение предпринимательской и стратегической деятельности, направленной на создание ценности. Авторы работы [Kyrgidou, Petridou, 2011] к предпринимательскому компоненту СП относят предпринимательское мышление и инновации, а к стратегическому -- стратегическое управление ресурсами и конкурентное преимущество. Предпринимательское мышление состоит в ориентации на креативность и обновление, целенаправленных усилиях по поиску, идентификации и реализации новых возможностей [Benedict, Venter, 2010; Ireland et al., 2003]. Инновации позволяют фирмам использовать идентифицированные возможности радикальным, революционным способом, который существенно меняет сами условия конкуренции в отрасли [Danneels, 2002; Kumaraswamy et al., 2018]. Из сказанного явствует, что мы используем термин «инновации» в широком смысле, подразумевая как продуктовые, так и организационные их разновидности. Под стратегическим управлением ресурсами понимаются структурирование, объединение и перераспределение существующих ресурсов фирмы [Kyrgidou, Petridou, 2011]. И, наконец, конкурентное преимущество позволяет компании занять на рынке позицию, защищенную от действий конкурентов, используя текущие преимущества в сочетании с вновь открывшимися возможностями [Ireland et al., 2003; Maury, 2018].

Табл. 1. Эмпирические исследования связи СП и результатов деятельности фирмы

Предпринимательский компонент СП и результаты деятельности МСБ в период экономического кризиса

Большинство эмпирических исследований СП проводились на материале развитых (т. е. устойчивых) или растущих рынков [Boone et al., 2013; Dhliwayo, 2014; Ireland, Webb, 2007; Ketchen et al., 2007; Lцfgren, 2014; Meuleman et al., 2009; Mihalache et al., 2014], что ставит под вопрос применимость данной концепции к развивающимся рынкам в нестабильных условиях экономического кризиса [Knudsen, Lien, 2016].

Кризис часто определяется как ситуация неопределенности внешней среды, представляющая серьезную угрозу для выживания организации [Kunc, Bhandari, 2011; Pearson, Clair, 1998], причины и последствия которой непредсказуемы [Dutton, 1986], время для адекватного ответа -- ограничено, а результаты принятых решений могут оказаться как позитивными, так и негативными [Grewal, Tansuhaj, 2001; Marcus, Goodman, 1991]. Среди кризисов различной природы, вызванных политическими событиями, стихийными бедствиями, техногенными катастрофами или ошибками менеджмента, выделяются экономические, которые проявляются в резко негативной динамике целого спектра макроэкономических показателей -- от валового внутреннего продукта, уровней инфляции и безработицы до индикаторов финансовых рынков, курсов валют и т. д. Экономический кризис неравномерно отражается на состоянии разных отраслей, регионов и фирм [Connaughton, Madsen, 2009]. Он радикально меняет требования к организационным компетенциям и сами условия конкуренции на рынке [Knudsen, Lien, 2016]. Часто наряду с резким падением спроса и темпов роста [Pearson, Clair, 1998] предприятия сталкиваются с риском и неопределенностью в стратегическом планировании, что чревато сокращением их рыночной доли и уровня прибыли. Успешное управление фирмой в период кризиса, будучи серьезным вызовом для любой компании [Schmitt et al., 2010], требует особенной искусности от представителей МСБ, чье положение усугубляет эффект «уязвимости малого размера» (liability of smallness) [Aldrich, Auster, 1986], затрудняющий выживание таких фирм и повышающий вероятность их банкротства [Aldrich, Auster, 1986; Mellahi, Wilkinson,

В частности, они испытывают трудности с привлечением финансового капитала [Carreira, Silva, 2010], страдают от конкуренции за персонал с крупными компаниями, несут высокие административные издержки [Aldrich, Auster, 1986]. Кроме того, малые предприятия более зависимы от внешних ресурсов [Baum, Oliver, 1996] и выступают заложниками скромных масштабов своей деятельности [Audretsch, Mahmood, 1994].

Однако кризис открывает и потенциальные возможности для МСБ [Beliaeva et al., 2018; Soininen et al.,

В подобные периоды малым предприятиям зачастую легче вести свою деятельность, внедрять новые продукты и услуги в силу присущей им маневренности и скорости реакции на новые возможности [Alonso- Almeida et al., 2015; Hodorogel, 2009; Laskovaia et al., 2019]. Такие фирмы обладают гибкостью, позволяющей быстро перераспределять ресурсы, реорганизовывать процессы, регулировать цены и адаптировать продукты к кризисным условиям [Reid, 2007]. Они с большей готовностью идут на рискованные действия и инвестиции для улучшения своих показателей, поскольку сознают временный характер любых текущих достижений. Обследование компаний отрасли программного обеспечения в США во время кризиса 2001-2003 гг. показало, что небольшие молодые предприятия гораздо чаще более крупных своих конкурентов избирали в подобной ситуации стратегию разработки новых продуктов, а не сокращения затрат [Latham, 2009]. Анализ поведения малых фирм итальянского региона Эмилия- Романья позволил установить, что во время экономического кризиса они оказывались более инновационными в сравнении с крупными игроками [Antonioli et al., 2010]. Лучше справлялись с кризисом те, кто концентрировался на разработке новых продуктов и поиске новых рынков. Сходые данные были получены на материале обследования 172 турецких фирм [Kцksal, Цzgьl, 2007]: сфокусированные на разработке продукта в целях захвата новых рыночных ниш демонстрировали большую эффективность в период рецессии в сравнении со своими конкурентами. Все это позволяет сформулировать первое предположение.

Гипотеза 1. В период экономического кризиса наблюдается положительная связь между предпринимательским компонентом СП и результатами деятельности компаний МСБ.

Стратегический компонент СП и результаты деятельности МСБ в период экономического кризиса

Стратегический компонент СП сфокусирован на использовании конкурентного преимущества и стратегическом управлении ресурсами [Kyrgidou, Petridou, 2011]. Эффективные стратегические действия выступают залогом конкурентоспособности компании [Makadok, Coff, 2002; Luke et al., 2011], для поддержания которой наряду с уровнем прибыли необходимо эффективное управление корпоративными ресурсами. В условиях существенных ограничений МСБ вынужден импровизировать в поиске новых либо комбинировании имеющихся ресурсов, что делает его менее прозрачным для потенциальных конкурентов [De Oliveira Teixeira, Werther, 2013]. Угрожающие предприятиям последствия экономического кризиса увеличивают их мотивацию к стратегическим действиям, которые сглаживают колебания доходов фирмы за счет оптимизации операционной деятельности и улучшения адаптивности к текущим условиям [March, 1991; Uotila et al., 2009].

Экономический кризис прежде всего выражается в значительном сокращении доступной бизнесу ресурсной базы, поскольку клиенты сокращают расходы, кредиторы приостанавливают выдачу ссуд, растет конкурентное давление [Pearce, Michael, 2006]. В подобной ситуации многие игроки фокусируются на стратегических действиях, дающих краткосрочные, видимые результаты [Schmitt et al., 2010] и обеспечивающих более предсказуемую и близкую по времени прибыль [He,

Wong, 2004; Levinthal, March, 1993; March, 1991]. Фокус на стратегическом управлении ресурсами и использовании конкурентного преимущества повышает шансы МСБ сохранить прибыльность, несмотря на падение объема продаж и финансовую нестабильность. Хотя большинство фирм видят в экономическом кризисе угрозу своей деятельности, некоторые, в особенности принадлежащие к МСБ, используют его для реализации открывшихся возможностей и расширения деятельности [Beliaeva et al., 2018; Kunc, Bhandari, 2011]. Они связывают с турбулентностью новые бизнес-возможности, в том числе сохранение либо приобретение новых источников конкурентоспособности, например, путем покупки конкурентов или поставщиков [Wan, Yiu, 2009]. Это позволяет сформулировать второе предположение:

Гипотеза 2. В период экономического кризиса существует положительная связь между стратегическим компонентом СП и результатами деятельности компаний МСБ.

Синергетический эффект предпринимательского и стратегического компонентов СП

Предпринимательство связано с внедрением новых решений на рынке [Zahra et al., 2006], стратегия в свою очередь состоит в структурированном, просчитанном подходе к эффективному использованию ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ и создания материальных благ [Eisenhardt, Martin, 2000]. Предпринимательство и стратегия концептуально неразделимы: будучи двумя сторонами одной медали, они носят взаимодополняющий характер [Luke et al., 2011], а их совмещение порождает синергетический эффект [Dhliwayo, 2014]. Ставка лишь на один тип поведения оказывается менее эффективной, чем ориентация на одновременное осуществление как предпринимательских, так и стратегических действий, которые в совокупности позволяют МСБ справляться с более широким спектром непредвиденных обстоятельств, возникающих в период экономического кризиса [Dhliwayo, 2014; Smolka et al., 2016].

Существующие эмпирические исследования подтверждают наличие положительной связи между одновременным использованием предпринимательских и стратегических действий и результатами деятельности фирм [Gibson, Birkinshaw, 2004; He, Wong, 2004; Lubatkin et al., 2006]. Некоторые исследователи полагают, что в условиях экономического кризиса необходимость в таком совмещении лишь возрастает [Jansen et al., 2006]. Компаниям следует сочетать повышение эффективности с развитием инноваций для дальнейшего роста. Во время кризиса подобная «амбидекстрия» зачастую гарантирует выживание бизнеса [Raisch et al., 2009]. Сочетание предпринимательского и стратегического поведения положительно связано с результативностью деятельности в условиях волатильности внешней среды [McGrath, 2001; Siggelkow, Levinthal, 2003]. Предприятия, способные одновременно работать над повышением эффективности и поиском новых возможностей, имеют более высокие шансы улучшить свои позиции в период экономического кризиса. Обе стратегии обеспечивают сохранение гибкости в ситуации неопределенности [УЫЬегйа, 1996], смягчение последствий экономического шока для бизнеса, сохранение потенциала развития и прозрачности рыночной среды. Это позволяет сформулировать третье предположение.

Гипотеза 3. В период экономического кризиса сочетание предпринимательского и стратегического компонентов СП положительно связано с результатами деятельности компаний МСБ.

Теоретическая модель исследования представлена на рис. 1.

Методология исследования. Контекст исследования и описание выборки

Для тестирования гипотез исследования были использованы данные опроса представителей российского МСБ в период экономического кризиса и политических санкций сентября 2015 г. -- февраля 2016 г. Сбор данных проводился Центром предпринимательства Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета совместно со Школой экономики и менеджмента Дальневосточного федерального университета.

Список частных российских предприятий выборки был случайным образом сгенерирован на базе основных государственных регистрационных номеров (ОГРН). Затем коды ОГРН были загружены в Систему профессионального анализа рынков и компаний (СПАРК-Интерфакс) для проверки их достоверности, сбора информации о компаниях и их ключевых финансовых показателях, а также фильтрации сведений, соответствующих критериям отбора, принятым в нашем исследовании. В конечную выборку вошли 10 359 фирм.

Для проведения обследования использовалась стандартизированная анкета, а методология сочетала инструменты онлайн-опроса и телефонных интервью. Заполненные 656 анкет из 2583 направленных означают, что эффективная доля ответивших составила 25.2%. После очистки данных от пропущенных значений в окончательную выборку вошли 614 отечественных предприятий.

Источник: составлено авторами.

Преобладающая доля компаний выборки относятся к категории малого бизнеса с численностью персонала менее 100 человек. Большинство из них принадлежат секторам оптовой торговли (21.82%), услуг (21.50%) и розничной торговли (17.43%), несколько меньше -- сферам производства (16.94%) и строительства (11.56%). Предприятия выборки распределены по всей территории страны, однако преимущественно сосредоточены в Центральном (27.85%), Приволжском (19.54%) и Сибирском (18.08%) и в меньшем количестве -- в Северо-Западном (11.89%) и Уральском (11.73%) федеральных округах.

Измерение переменных

Зависимая переменная

Переменная «результаты деятельности фирмы» представляет собой субъективный показатель, измеренный с помощью адаптированной 7-бальной шкалы Лайкерта, использованной в работе [Stam, Elfring, 2008]. Значение ее альфы Кронбаха составляет 0.9021, а конечные значения рассчитаны как средние для всех компонентов этой мультипеременной.

Независимые переменные

Предпринимательский компонент СП рассчитан как среднее значение показателей «предпринимательское мышление» и «инновации». Оба показателя были измерены с помощью адаптированной 7-балльной шкалы Лайкерта, использованной в работе [Ку^йоы, ЕеМйоы, при 0.8504 альфа Кронбаха первого и 0.8797 -- второго. Альфа Кронбаха предпринимательского компонента в целом составила 0.9024.

Стратегический компонент СП рассчитан как среднее значение показателей «стратегическое управление ресурсами» и «конкурентное преимущество». Оба были измерены с помощью той же 7-балльной шкалы Лайкерта, что и в предыдущем случае. Альфа Кронбаха в первом случае составила 0.7099, а во втором -- 0.5844. Альфа Кронбаха стратегического компонента в целом составила 0.6694.

Для обеспечения внутренней валидности были использованы такие контрольные переменные, как размер фирмы, ее возраст и местоположение (федеральный округ), отрасль и показатель выручки от продаж в 2014 г.

Регрессионные модели исследования с расшифровкой основных переменных приведены в табл. 2. Описательная статистика и корреляционная матрица приведены в табл. 3 и 4 соответственно. Средний возраст компаний выборки составляет 12.65 года, средний штат занятых полный рабочий день -- 41 человек, средняя выручка от продаж за 2014 г. -- 9093 руб. Средние значения показателей, измеренных с помощью шкалы Лайкерта: результаты деятельности -- 4.35; предпринимательское мышление -- 4.377; инновации -- 4.929; стратегическое управление ресурсами -- 4.2, конкурентное преимущество -- 5.185.

стратегическое предпринимательство экономический кризис

Табл. 3. Описательная статистика

Результаты анализа данных

Результаты тестирования гипотез с помощью регрессионного анализа, проведенного в несколько этапов, представлены в табл. 4. Модель 1 включает лишь контрольные переменные. В модель 2 были добавлены независимые переменные «предпринимательский компонент» и «стратегический компонент», чей объединенный показатель отражен в модели 3. Переменные (кроме бинарных и зависимой) были стандартизированы для исключения мультиколлинеарности, которая может исказить статистически значимые показатели вплоть до смены знака у коэффициентов [Dawson, 2014]. Факторы инфляции дисперсии не превышают значения, равного 2. И хотя в работе [Neter et al., 1990] в качестве максимально допустимого предлагается использовать 10, мы опираемся на более консервативное пороговое значение [O'Brien, 2007]. Кроме того, величина корреляции от низкой до умеренной (табл. 5) указывает на маловероятность искажения полученных результатов вследствие мультиколлинеарности. Результаты теста Рамсея на ошибочную спецификацию регрессионной модели доказывают отсутствие пропущенных переменных во всех используемых моделях [Ramsey, 1969]. Результаты теста Бреуша-Пагана на гетероскедастич- ность показывают наличие постоянной дисперсии случайных ошибок во всех используемых моделях [Breusch, Pagan, 1979].

Все регрессионные модели являются статистически значимыми. Контрольные переменные (модель 1) демонстрируют положительную связь между размером фирмы и результатами ее деятельности (Ь=0.104, р<0.05) и отрицательную -- между результатами деятельности и возрастом (Ь= -0.206, р<0.5). Отраслевая переменная является незначимой (Ь= -0.043, р=0.697). В Уральском и Крымском федеральных округах выявлена отрицательная связь с результатами деятельности фирмы.

В модели 2 коэффициент предпринимательского компонента СП оказался положительным и значимым (Ь=0.107, р<0.05), что позволяет отвергнуть нулевую гипотезу и принять альтернативную, соответствующую «рабочей» гипотезе 1 -- о том, что в период экономического кризиса предпринимательский компонент СП имеет положительную связь с результатами деятельности МСБ. Этот компонент остается значимым и сохраняет положительный коэффициент, даже когда в модель дополнительно включен объединенный показатель со стратегическим компонентом (Ь=0.269, р<0.05; модель 3).

Гипотеза 2 также была протестирована в модели 2. Коэффициент стратегического компонента СП оказался положительным, но статистически незначимым (Ь=0.037, р=0.494), т. е. эта гипотеза не получила подтверждения.

СП оказался отрицательным и незначимым (Ь= -0.036, р=0.233; модель 3), соответственно, «рабочая» гипотеза 3 о положительном синергетическом эффекте предпринимательского и стратегического компонентов на результаты деятельности предприятий МСБ не получила статистически значимых подтверждений. Однако для более полного анализа в моделях 4 и 5 были протестированы объединенные показатели стратегического компонента СП и дезагрегированных частей предпринимательского (предпринимательское мышление, инновации) соответственно, а в моделях 6 и 7 -- предпринимательского компонента и дезагрегированных частей стратегического (конкурентное преимущество, стратегический менеджмент ресурсов) соответственно. Б...