Размещено на http://www.allbest.ru/

ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ АДЕКВАТНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

agile предприятие продукция производство

Сивокоз Н.В.

студент4 курса

факультет Сервис и туризм

Донской государственный технический университет

Россия, г.Ростов-на-Дону

Аннотация: В статье рассмотрены проблемы с организацией потоков эксклюзивных продуктов. На смену различным системам организации предприятия приходит технология Agile. В классическом подходе основой технологии Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления, где вместо должностей на первое место выходят роли.

Ключевые слова: гибкость, адаптация, инвестиционные проекты, операционное планирование, эффективность.

IMPROVING THE EFFICIENCY OF THE COMPANY BASED ON THE ADEQUATE MANAGEMENT SYSTEMS

Abstract: The article discusses the problems with the organization of streams of exclusive products. In place of the various systems of the enterprise organization comes Agile technology. In the classical approach, the basis of Agile technology is a fast adaptation to the production of different products. The company must be Agile primarily in management, and this is extremely horizontal management structure, where instead of the posts come first role.

Keywords: flexibility, adaptation, investment projects, operational planning, effectiveness.

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива. Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента [1]. Один из вызовов, которые встают перед производителями - это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги. В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

На смену различным системам организации предприятия приходит технология Agile. Главный вопрос, который задают себе руководители: с чего же все-таки начать, чтобы внедрять данные технологии. Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы. Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них [2]. В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки. Или, например, при производстве строительных конструкций, компания способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий. Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия [3]. Таким образом Agile-компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры. Маркетологи должны анализировать и прогнозировать, когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт [4]. Следует проанализировать, что заставляет компании применять аgile-методологии. Мы полагаем, что это:

Во-первых, - высокая конкуренция. Подход, описываемый треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Некоторые эксперты утверждают, что на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления [5].

Во-вторых, - долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли - и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но «с перламутровыми пуговицами».

В третьих, - затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются [6].

Наверняка существуют основные принципы аgile-методологий, которые стараются применять на практике прогрессивные компании. На наш взгляд к ним можно отнести следующие:

- Ориентация на результат. Работающий продукт - основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.

- Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.

- Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, программного обеспечения для планирования производства, программного обеспечения для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.

- Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. По нашему мнению, внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые: занимаются добычей и обработкой сырья, выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

- оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);

- производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;

- представители фэшн-индустрии;

- производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Некоторые специалисты, имеющие опыт консалтинговой деятельности утверждают: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков [7].

К числу основных, наиболее распространенных ошибок внедрении Agile можно отнести следующие.

На первое место мы бы поставили такую ошибку - отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что должна компания получить в результате внедрения, какие у нее есть сроки и бюджет [8]. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Эти красивые слоганы предназначены для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».

Далее по значимости следует проблема с неправильным диагнозом. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.

Довольно распространенной считается ошибка, связанная с внедрением Agile-методик только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта ошибка является логическим продолжением предыдущей. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию [9]. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «не работает ваш Agile».

Не редки случаи занижения важности вовлечения в процесс всего персонала. Если у руководителей не будет команды союзников в лице коллег - лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего [10]. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает опыт специалистов, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев [11].

Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий - это очередная потенциальная ошибка при внедрении Agile. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, программное обеспечение, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность [12]. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.

Многие специалисты в области Agile-методик обращают внимание на нежелание топ-менеджмента проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими сотрудниками необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев - довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать [13].

Довольно редко, но, тем не менее, встречаются проблемы связанные с потерей интереса и участия топ-менеджеров во внедрении Agile-технологий. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

Для того, чтобы реализация проектов компании и ведение бизнеса осуществлялось успешно считаем целесообразным осуществлять следующее.

Необходимо составлять план проекта. Необходимо знать ответы на такие вопросы как: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому лучше разработать план внедрения в трех плоскостях:

- долгосрочный план внедрения (необходимо указать в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланировать сроки выполнения основных вех проекта);

- на основании указанного плана следует формировать ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

- в рамках операционного планирования необходимо определять максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

Конечно, целесообразно вовлекать в проект и информировать о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей [14].

Было-бы правильно периодически, один-два раза в месяц, проводить встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая может состояться, например, через две недели, а решать их необходимо оперативно.

Не следует сразу отказываться от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект - это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду [15]. Следует помнить, что первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.

И, в заключении - следует немедленно расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile. И не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. Примерно 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.

Использованные источники

1. Бородай В.А. Формирование сервисной бизнес-модели во взаимоотношениях крупного и малого бизнеса // Подводя итоги года. Вопросы политологии, социологии, философии, истории, экономики. - Саратов: Академия бизнеса. 2016. С. 32-35.

2. Бородай В.А., Ильин В.Г., Елецкий Н.Д. Стратегии формирования современных сервисных бизнес-технологий // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Ростовский институт сервиса 2006. С. 7-14.

3. Бородай В.А. Экономический кризис и особенности институционального проектирования услуг торговли // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону:  Ростовская академия сервиса Южно-Российского государственного университета экономики и сервиса. 2009. С. 25-32.

4. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 153-155.

5. Валява С.О., Бородай В.А. Временная детерминация как индикатор модели стратегического управления // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 65-68.

6. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.

7. Бородай В.А. Коммерческая деятельность и процессы институциализации в современной российской экономике // Проблемы и перспективы формирования инновационной экономики России. - Краснодар.: КЦНТИ; Краснодар, 2011. С. 181-190.

8. Зверев В.О., Бородай В.А. Стратегический выбор как фактор институциональной зрелости менеджмента компании // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 138-141.

9. Бородай В.А. Тенденции институционального становления современной коммерческой деятельности // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. - Ростов-на-Дону: Южно-Российский государственный университет экономики и сервиса. 2012. С. 54-58.

10. Бородай В.А. Моделирование ценностного предложения сотруднику (employeevalueproposition) при формировании HR-бренда компании // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). С. 267-270.

11. Третьяк А.А., Бородай В.А. Корпоративная культура как основной маркер при формировании бренда компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1298-1301.

12. Байдак В.А., Бородай В.А. Векторы развития потенциала компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1198-1201.

13. Бородай В.А. Эмоциональная компетентность - когнитивные особенности // Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления. - Саратов: Академия бизнеса. 2015. С. 28-31.

14. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальная феноменология торговли: критерии социологического анализа // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 4. С. 185-189.

15. Бородай В.А. Оптимальные критерии оценки бизнеса компании // Экономика и социум. 2014. № 1-3 (10). С. 426-429.

Размещено на Allbest.ru